战略管理案例分析--丰田资料.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略管理案例分析-丰田,丰田,“,召回门,”,踏板门,2010,年,1,月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回,109,万辆汽车，在中国将召回大约,7.5,万辆,RAV4,，在欧洲约,200,万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超,346,万辆。,1,月,21,日，丰田汽车美国公司宣布召回,230,万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回,110,万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括,RAV4,、,Matrix,、,Avalon,等,8,款车型。,值得注意的是，丰田汽车本次召回的,230,万辆车中，有,170,万辆是,“,二次召回,”,。在,2009,年,11,月，丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的,427,万辆汽车，而这些刚刚走出,4S,店维修车间的汽车，在,2,个月后又要再进入一次。,1,月,28,日，一汽丰田宣布召回在中国生产的,75552,辆,RAV4,，召回原因仍然是油门问题。,1,月,29,日，丰田汽车宣布召回欧洲约,180,万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。,刹车门,2,月,5,日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为,27,万辆。这是丰田公司继,2009,年底的,“,脚垫门,”,和,2010,年,1,月的,“,踏板门,”,后，再次卷入全球范围的大规模召回。,混合动力车普锐斯是丰田公司新型环保汽车的主打产品。美国运输部,2,月,4,日宣布就普锐斯故障问题展开正式调查。丰田公司总裁丰田章男,2,月,4,日与美国运输部长雷蒙德,拉胡德通电话时承诺将优先采取安全对策。,2,月,5,日，在日本名古屋，日本丰田汽车公司总裁丰田章男在记者会上鞠躬。当日，丰田章男就丰田汽车全球召回事件道歉，并表示丰田将设立专门委员会以提高汽车安全品质。,1,、如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。有人说这是全球汽车业的,“,老大魔咒,”,，而通用显然是最好的样板。而在刚刚坐上全球车企老大的宝座不久，丰田的厄运也尾随而来。,2,、,以前，当日本制造业因汇率而陷入困境时，日本政府为了维持日本企业的国际竞争力，往往会采取干预外汇市场的措施。但是，在最近全球性经济衰退的环境下，日本政府不敢贸然干预外汇市场，就使得日元升值所带来的所有压力，基本上只能由企业自身去化解。,原因分析,2,月,17,日，丰田总裁丰田章男在新闻发布会上向消费者道歉,丰田全球质量特别委员会,丰田汽车新成立的质量管理中心,“,全球质量特别委员会,”2010年3月30日在日本爱知县丰田市的丰田总部召开了首次会议。会议旨在吸取丰田汽车大规模召回的教训，通过全球共享质量信息来提高产品质量，防止类似事件再次发生。由于在丰田大规模召回事件中，丰田总部和各地子公司协作不畅造成处理拖拉，丰田公司决定成立全球质量特别委员会。,14,丰田公司总裁丰田章男亲自担任委员长，北美、欧洲、中国、亚洲等各地子公司的副总裁担任委员。,丰田对召回门的处理,为了对丰田汽车有更好的理解，,下面对汽车产业进行产业分析,汽车,产业定义,第一个特征是汽车产业链，包括投资、生产、采购、销售及售后服务、研发等主要环节的日益全球化。第二个特征是巨型汽车企业之间跨国界、大规模的重组。全球化推动了跨国公司之间的联合兼并与战略联盟的形成。,汽车产业特征,A,市场大小：,2009,年,1-4,月份俄罗斯乘用车产量同比大幅下滑,60.9%,，至,18.3,万辆。其中，国外品牌汽车同比下滑,50%,至,9.2,万辆。,2009,年,4,月,我国销售汽车,115.31,万辆,继,3,月后再创新高,环比增长,3.9%,同比增长,25.0%,。细分车型来看,交叉型乘用车和轿车继续火爆,商用车表现仍很低迷。出口同比降幅仍然很大。,全球汽车保有量达到,8,亿辆，而大大小小的汽车公司数量更是没有具体数值。,目前，全球,10,大汽车公司分别是通用，丰田，本田。戴姆勒,-,克莱斯勒，福特，标志雪铁龙，宝马，日产，菲亚特，大众。,中国国内有,3,大汽车集团和,6,大轿车骨干企业。其中,3,指一汽，东风，上汽三大集团。,6,指广州本田，安徽奇瑞，重庆长安，江苏南亚，浙江吉利，沈阳华晨,。,产品生命周期,目前汽车产业处于发展阶段,消费者待购心态发生变化，从待购到希望尽速买车,例如，有调查显示现在购车,18.7%,近期购车,48%,购车主力，年轻人居多，中年人次之，,35,岁以下约占购车的,59%,国产车占销售主导越,70%,，热门车型甚至供不应求，需要预定，要加急费,经济型家庭轿车占这两年车市的主要份额，其中,10,至,15,万元价位占市场份额最大，,5,至,10,万元价位增长最快,购买进口车的热情下降，因为价格在上涨,结论,中国已经拉开汽车全面进入家庭消费的序幕，可以预料汽车市场迎来一个高涨时期，而且持续相当一段时间,产业进入壁垒,1.,域要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现实。对于汽车行业而言，这一点体现的更为明确，由于汽车的巨额研发成本，所以当产品的产量不能达到一定的规模将难以摊消。同时汽车的规模经济还体现在管理与采购成本以及销售成本上。,2.,消费者对市场中原有品牌的认同会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响,3.,当进入的行业需要大量的资金时，会对新进入者构成相当的障碍，尤其是在广告和研发等方面的有去无回投资，需要新进入者有足够的勇气。同时资金实力还会对顾客的信任、渠道的信心等方面构成很大的影响。,4.,新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。,5.,新进入者由于缺乏相应的熟练人才，虽然具有一定的后发优势，但这种后发优势往往与那些老手比起来就幼稚的多了。,产业退出壁垒,未用资产，退出该行业时，企业将蒙受重大损失,退出的费用，包括人员安置，库存物品处理的费用等,心理因素，如经理人员或员工不愿退出该行业。,策略性影响，如企业形象对企业营销、财务方面的影响，等等,未来汽车工业发展的一个方向是向着低能耗高功率以及清洁能源进发。,未来的汽车将会越来越快，越来越无所畏惧，也越来越环保。但是不论汽车怎样变，都将围绕人类的生活展开。,小卡型无疑会占有相当比重的市场地位。因此，这一车型不久将成为众多轻型车厂商竞相克隆和追逐争夺的重点而趋向流行。,汽车工业的另一个发展方向则离开了能源，构件和一切的汽车技术，是纯粹的汽车产业上的结构调整。大品牌集团的产生、巩固、扩大将成为一种趋势。,目前汽车产业面临的问题,据调查显示，汽车金融服务带来的盈利占通用汽车总利润的,36%,，福特汽车的,20%.,目前汽车保险已占到世界非寿险的,60%,，以汽车信贷和保险为例，在全球范围内，私人用车的销售,70%,是融资的，美国的比例最高达到,80%,85%,，德国为,70%,，印度为,60%,70%,。但目前中国只有,10%,15%,涉及汽车信贷,汽车金融一直是跨国公司想抢夺的奶酪。但是，汽车金融在中国一直没有发展起来。中国国内的银行自,1998,年开始汽车消费信贷项目。,2000,年初中国人民银行发布个人消费信贷指导方针，这为所有商业银行开展汽车信贷打开绿灯,未来汽车市场竞争的焦点,汽车整车和经销商品牌形象,汽车分销服务能力的深化,价格竞争与服务系统的竞争,核心竞争能力的竞争,五种竞争力量,一买方,1.,国内市场,随着中国改革开放的推进以及,20,多年的经济高速增长，中国居民收入大幅度增加。随着我国道路、停车场等硬件基础设施的改善和国家鼓励汽车消费政策的出台以及汽车金融服务在内的汽车服务体系的完善，必将进一步促进汽车消费。,2.,国外市场,许多合资企业已开始瞄准国外市场。如本田公司、东风汽车公司、广州汽车集团合资在广州设立了本田专门向亚洲、欧洲出口产品的加工基地，产品,100%,出口。上海通用也已经开始大量向菲律宾出口别克,GL8,，向加拿大出口发动机，这是中国第一次向发达国家出口大排量的汽油发动机。,二供应者,几个大型汽车集团几乎都有自己的零配件配套厂家，后向一体化现象比较突出。市场的发展对汽车零部件供货商提出了越来越高的要求,。,随着世界一体化进程，生产汽车的相关材料及产品的品种、性能、品质也逐渐得到了丰富和提高，大体能满足同期产品的需求,。,由于汽车工业的规模经济性。对供货商来说，采取前向一体化的战略是困难的甚至是不可能的。,三替代品,作为具有特殊定位的交通来说，汽车几乎没有真正的替代品。同样，飞机、火车、轮船作为交通工具来说都有其特殊的定位，在制造成本、使用条件、使用方式都与汽车不同。在正常情况下，汽车具有安全、方便、灵活的特点，可以不受天气、行驶线路的限制。,四潜在进入者,鉴于中国巨大的汽车消费市场以及相对低廉的人力资本，世界许多全球性汽车跨国集团早已把中国纳入其战略要地，欲把中国打造为其区域制造中心。随着中国入世有关条款的签订，外国汽车集团便纷纷抛出,“,绣球,”,，与中国汽车企业,“,联姻,”,。在国内来说，由于汽车工业的高度规模经济性以及国家严格的准入政策，估计能得到审批准入的新的整车汽车生产企业恐怕很少。,五行业内竞争者,2002,年随着中国政府落实加入,WTO,的有关承诺，世界汽车工业巨头加速进入中国。一汽与丰田、马自达公司联手；东风与日产全面合作，提升了与,PSA,的合作层次。韩国现代汽车公司与北京汽车控股公司合资。进入中国的跨国公司初始规模都比较大。跨国公司加速进入中国汽车工业，使中国汽车工业重组不断加速。而对于其它中小汽车企业来说，经营则是步履维艰。中国汽车行业竞争相当激烈,综合以上分析可以看出,：,对于丰田公司来说，其产品市场是巨大的。对于汽车替代品的担心可以打消。行业内竞争是相当激烈的，而且潜在的进入者很多，这只会使行业竞争变得更加激烈。行业内企业必须根据环境变化，结合自身特点及时采取相关战略，否则将会是,“,坐以待毙,”,。,驱动因素,a,国际市场的开放，全球一体化进程加快,b,汽车已经成为生活的必需品，随着人们生活水平的提高，对汽车的需求也增加,c,发展中国家经济水平的发展，成为汽车消费市场的重要组成部分,2009,年中国前十汽车制造商,影响企业 销量的因素图,战略群体图分析,图中横坐标表示纵向整合，纵坐标表示生产规模。将我国汽车企业进入,“,定位,”,后基本上可以得到四个大的战略群组：即以世界十大汽车公司组成部分的战略组群（不妨定义为,A,群组），以一汽、东风、上汽为组成部分的战略群组（,B,群组），以哈飞、昌河、北汽、长安、金杯、跃进、天汽为组成部分的战略群组（,C,群组），及其它剩余小企业为组成部分的战略群组,战略群组的基本战略选择分析,一 对于战略群组,A,来说，有以下战略选择可供参考,专业化（集中）战略,建立总成本模型，建立并维护与供应商关系，利用供应商进行创新。进行顾客集中化战略，将经营中心放在不同需求的顾客群上。,（二）差异化战略,企业向顾客提供提供其他竞争者更优秀的产品和服务，为特定地区或特定顾客群体共差异化产品,二 对于战略群组,B,来说，有以下战略选择可供参考,(,一,).,横向兼并战略,国内三个大的汽车集团如果要想和国外的汽车集团抗衡的话，集团可以考虑采取横向兼并的方式，有选择性地兼并一些,“,硬件设施,”,好的中小企业，以扩大其生产规模（二）专业化（集中）战略,在我国汽车集团中,“,大而全,”,、,“,小而全,”,的现象十分普遍，这既表现在整车生产上，也同时表现在零部件的制造上对于产品业务，应专注于,13,种有较强竞争力的车型进行生产和经营；对于零配件，可以只保留几种关键零件的生产，其余部件可采取全球采购的方式。,（三）,前向一体化战略,汽车行业强调，一辆汽车从生到死的服务都要包括在内，因此，对一汽、东风、上汽来说，更应该利用其已有资本、人力资源和销售网络优势，从以产品为中心的经营方式向以生产和服务并重的经营方式上转变，向汽车产业链高端过渡，分阶段建立起自己的、适应中国市场的、完整的、有竞争力的服务体系，以获取高附加值。,二,.,战略群组,C,的战略选择,（一）差异化战略,差异化战略是波特提出的一般竞争战略之一。处在战略群组,C,内的汽车企业在生产规模、人力、财力方面均不如处在群组,B,中的企业。在其它约束条件一致的情况下，同一型号的汽车产品的成本必定相对较高。企业可以对一部分产品采取定制生产的方式，在综合考虑成本的情况下，根据客户的要求实行定制生产，或在产成品的基础上加装个性化附件。只要其产品的最终出厂价格变动值高于取成本变动值，即可接受。,（二）技术创新战略,随着科技的发展和人民生活水平的不断提高，消费者对汽车性能要求越来越高，如驾驶和乘坐的舒适性、安全性、噪音大小等等。同时，政府也从环境保护、可持续发展等角度对汽车产品技术提高了要求，并对汽车企业研发实施补贴。另外，国家对排放达到欧,2,标准的轿车、越野车和小客车将具有价格竞争优势。企业应加大科研投入或通过与国外企业合资引进技术的方式突破这个,“,瓶颈,”,，以增加企业经营收入。,三,.,战略群组,D,的战略选择,（一）专精战略,处在群组,D,中的企业有一个最大的共同特点是生产规模小。绝大部分都在,50000,辆以下，有的甚至只有几百辆，远远未达到规模生产的要求。专精战略应是汽车行业小企业谋求生存和发展的重要战略选择。,（二）夹缝战略,在汽车行业中，小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。但是，小企业可以选择产品市场开发的结合部或边缘地带，即对一个大企业来说市场规模小、与其主导产品发展方向相关程度较低的领域，找到竞争较弱同时又具有开发前景的,“,间隙,”,，开拓企业的发展道路。小企业可以凭借现有的设备和人才经营特种汽车改装业务，从原有汽车生产业务上实现转移。,（三）放弃战略,对于因长期经营不善而导致亏损、又无任何大企业愿意兼并的小企业，或者因为地理位置过偏、交通不便利导致成本过高的小企业来说，放弃战略也未必不是一种理性的选择。采取放弃战略的小企业可以变卖其资产选择新的有前景的行业进入，谋求企业新的生机。,主要竞争者,1,日产。,优势日产内饰很不错，车的质量很好，空间大，小毛病少,劣势日产的设计没有丰田那么好,2.,奥迪。,优势奥迪的优势在于它的做工细致及全时四轮驱动技术享誉全球，全铝车身技术发动机技术先进总体科技水平高大量才有新技术，节能安全,优势,：,一汽丰田品牌良好的信誉与口碑；如,REIZ,锐志自身的卖点与品质，特别是产品原型,MARK X,全球累计销售,400,万辆的出色业绩；,REIZ,优良的商品特性及性价比。,本田有充足的财务资源，财务基础强大，有充足的财务资源来发展业务,本田拥有重要的专利,被公认的市场领先者，销量超过日产成为全球第一，拥有富有吸引力的忠实顾客群,战略富有影响力，在关键领域里拥有竞争价值的技巧和专业知识,采用低成本战略,Swot,分析法,劣势,：,忽视质量而造成丰田“刹车门”事件，使得品牌形象和声誉下降,产品国内品牌知名度几乎为零,市场格局已现雏形，中国本土汽车工业的发展，使得丰田在中国的“,10%,计划”很难完成,中日关系的影响，使得中国人们对日货有排斥心理。,机会,：,目前上市的雷诺,SUV,准确定位于目前中国传统中级车市场未能覆盖的细分市场,一汽丰田系列产品在中国市场的出色表现,为雷诺,SUV,上市所做的精密市场策划和传播策略制订。,威胁,：,中级轿车市场竞争激烈，尤其下半年各厂商新车上市节奏加快，媒体的关注度分散,品牌知名度与信誉度的建立需要相应过程,迎接竞争对手降价策略所形成的市场压力,与供应商相关活动,内部（进料）后勤：,包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；,b.,与制造相关活动,“丰田模式”,1,七种浪费,（,1,）生产过剩的浪费。一个产品，只能卖,2,件出去，而我生产了,3,件。那么我多生产的这件是极大的浪费。它消耗了资源。,（,2,）等待。等待就是邪恶，凡有等待的地方，注定是可以改进的地方。,（,3,）搬运。搬运也是邪恶的，因为它不产生实际价值。,（,4,）加工过程中的浪费。这一点是传统观念所在乎的浪费，在大野耐一七种浪费中却并非最主要的浪费。,（,5,）库存。库存也是邪恶的，它消耗资源，没创造价值。,（,6,）不产生价值的动作。,（,7,）次品。次品是邪恶的，给用户带来困扰，要维修，要返工，这都是极度的邪恶。,价值链分析,2,对策,（,1,）,.,设计标准化。这是产品,/,部件设计与结构的标准化。它包括使用经实践检验的、被多种车型共享的标准组件，在通用平台上生产多种新车型，模块化，以及面向（精益）制造标准的设计，以创造出可重用的设计架构。,（,2,）,.,过程标准化。这包括开发过程本身中的标准化任务、工作指令和任务序列。这类标准化分类也包括测试与制造产品的下游流程。,（,3,）,.,工程技能集标准化。这是指跨工程团队和技术团队的技能与能力的标准化。它基于对人员发展以及成长的深刻承诺。这种标准化相当重要，但常常被忽视。,与分销相关活动,丰田汽车公司在中国大的分有一汽丰田和广汽丰田，一汽丰田又有天津一汽丰田，主要车型有皇冠、锐志、花冠、威驰、普拉多、普瑞斯等，还有成都一汽丰田，车型有巡洋舰、考斯特等，而广汽丰田主要车型有凯美瑞、酷路泽、汉兰达等车型，不管丰田汽车和中国的什么厂家合作，其生产的车型都是通过丰田汽车总部认证的汽车,4S,销售商来进行汽车的销售，销售商的审查很严格，而且有价格不菲的保证金做保证，以最优秀的服务为顾客销售车辆。像有些品牌车辆会有地区的二级经销商，但是丰田据我所知没有，因为,4s,店销售车辆会更有售后的服务保障，而二级经销商就不会有售后的跟踪服务，所以丰田汽车都是已,4s,店的形式来销售车辆的。,丰田公司走的是集中化战略即低成本兼顾差异化,丰田最初的改善主要集中在生产环节。比如生产现场的作业，丰田将工人的动作分解为作业和无用功两部分，进而又可以将作业分解为能够提升产品附加价值的实际作业和不能提升产品附加价值、只是为了维持现行作业条件的附带作业。,现在丰田的改善不再局限于单一环节，也不再局限于生产环节，而是强调整体效率的提高。一个典型的变化就是对待机器设备的态度：丰田相信未来制造业的发展，一定是以人为中心；丰田要求发挥人的智慧和创造力去更好地利用现在设备。,丰田的整体改善观也体现在供应链的改善上。同其他汽车制造商不同，丰田并没有依靠对供应商的压榨,压低零部件的购货价格来实现成本消减，而是与供应商一起积极地思考降低成本的办法,丰田模式的另一面：创新,丰田模式使得丰田享有了低成本的竞争优势，但是丰田汽车之所以成就今天的地位，在于其杰出的取悦消费者的能力。这其实是丰田模式的另一面。丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。,多年来，丰田汽车执着于产品的性价比：同样的价格性能最优，同样的性能，价格最具竞争力。丰田并非廉价,品牌,，它以卓越的质量著称，因而价格也不便宜，在新兴市场中，它甚至属于高价位汽车。,应遵循的战略类型,-,向归核化转变,建议,1,：,无论是企业自身还是其他企业遭遇某某危机时，都需要运用,“,透视视角,”,和,“,全局思维,”,，透过现象看本质，审视事件深层次背景和动因，从而更好地理解事件、应对事件。丰田总裁从美国国会直飞中国进行道歉，这固然可以看作是一种姿态，是丰田对中国广袤市场的看重、不愿拱手相送于其他竞争对手的强硬决心和快速补救的响应速度，但其道歉中还是有一些内容值得注意和敬佩，那就是丰田自身对,“,理念,”,的反省。据报道，丰田总裁承认，丰田汽车出事原因在于过去几年企业增长速度过快，员工和组织结构的成长跟不上。,相对于过去，丰田的造车理念,“,从顺序可能出现了一些变化,”,，创业以来，丰田制造与生产汽车的优先顺序，,第一位是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的,。然而，过去的一段时间内丰田事业重心朝着收益为主的方向发展。丰田章男承诺，未来仍将尽可能快地恢复传统理念。,建议,强调丰田将成立由社长直接管辖的,“,全球质量特别委员体会,”,，强化能够对顾客车辆进行实地技术调查的体制，以及培养,“,站在顾客角度进行质量保证活动的人才,”,等等，这些举措涉,及组织、流程、岗位等多方面，我们可以用这个实例来理解,“,理念,”,和,“,举措,”,之间相辅相成的关系：重返,“,安全和质量优先,”,的理念是这些具体举措的灵魂和统帅，,“,安全和质量优先,”,的理念要靠这些具体举措来落地。,建议,2,：,企业运作中难免出现失误，对失误的纠正不应停留在浅层面，而应该进入,“,理念,”,的深层面。同时，不是仅空洞地停留在,“,理念,”,这个宏观层面，而是用,“,系统化结构化思维,”,，结构化地设计出各层次从宏观到微观的具体措施，并系统化地部署这些措施，避免,“,头疼医头、脚疼医脚,”,、,“,一边灭火一边布雷,”,（任正非语），从而把正确的,“,理念,”,真正落地、深入立体贯彻。、,建议,3,：,从错误中得到教训，并把这些经验,/,教训做为,“,隐性知识,”,管理起来，提高知识管理的意识和水平，那么错误也能成为企业的财富，,“,更长寿的企业,”,其实就等同于,“,经历风雨更多的企业,”,。,实施战略所需资源的来源,企业文化。丰田必需质量第一的企业文化，重新树立丰田车高质量的形象,执行力。丰田必需加强对生产流程的质量监督，同时做好对刹车门事件的道歉赔偿问题，重新挽回丰田声誉。,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,