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aa科技员工开展指导手册

某某管理咨询公司

2000年7月
目录
第一章 人际交往能力 1
第一节 建立关系 1
第二节 团队合作 5
第三节 解决矛盾 8
第四节 敏感性 12
第二章 影响力 一五
第一节 团队开展 一五
第二节 说服力 19
第三节 应变能力 22
第四节 影响能力 25
第三章 领导 29
第一节 评估 29
第二节 反响和培训 33
第三节 授权 36
第四节 鼓励 39
第五节 建立期望 44
第六节 责任管理 48
第四章 沟通 53
第一节 口头沟通 53
第二节 倾听 56
第三节 书面沟通 59
第五章 判断和决策 62
第一节 战略思考 62
第二节 创新能力 65
第三节 解决问题能力 68
第四节 推断评估能力 71
第五节 决策能力 74
第六章 方案和执行 79
第一节 准确性 79
第二节 效率 82
第三节 方案和组织 85
第七章 客户效劳 88
第一节 了解客户需求 88
第二节 客户管理 91
第三节 谈判能力 96
第四节 市场开拓能力 100

第一章 人际交往能力
第一节 建立关系

行为指标
有利于建立良好人际关系的技巧如下：
不利于建立良好人际关系的行为如下：
l 表达你对他人的尊重,让他人感到你在为他考虑。
l 自我封闭。
l 封锁消息。
l 能够积极推进融洽的气氛。
l 不关注他人。
l 懂得何时该尊重你与他人的界限。
l 令人无法接近。
l 能与对方各个层面的人都保持联络。
l 与上层沟通时过分迁就。
l 能够赢得他人忠实的支持。
l 不遵守承诺。
l 珍重已建立的良好关系并推进其开展。
l 只重结果，应付任务。
l 表示对他人的理解和关心。
l 不主动，总与他人保持距离。
l 让他人随时了解可能会影响他们工作的重要事情。

如何提高
在工作实践中提高你建立关系的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

注意与他人打交道时的方式，尽量做到以下方面：
l 称呼他人的名字，用微笑、握手、适宜的眼神等动作表达你的欢送。
l 主动参加社会活动和聚会。
l 多花些时间与同事，朋友们共处。
l 为别人的成功提供无私的帮助和支持。
l 对他人的谈话显出真正的兴趣。
l 能够通过有意义的提问表示你很重视他人的看法。
l 主动制造时机让别人发表意见。
l 可能的话，在你自己的工作中运用他人的建议，以示你对他人的信心和重视。
l 自己能够畅所欲言，让他人感到相互交流的重要。

防止有损于相互关系的行为，将自己应改正的习惯列个清单，比方：
l 没有说“请〞，“谢谢你〞的习惯。
l 打搅别人的谈话。
l 打断别人的话。
l 一不顺利就会很生气、对别人不友好。
l 因不顺利而责怪别人。
l 说话时用手指着别人。
l 背地里说人坏话。

注意了解自己的影响力
l 了解别人是怎样评价你的。
l 打交道时注意他人的身体语言。
l 注意别人是否经常的找你、寻求你的帮助。

与他人交流时注意他人的反响，无论是正面还是反面意见
l 在提出批评的意见之前设身处地的为他人想想，注意提意见的时机和场合。
l 有意识的注意你所说的和说话的方式。
l 要知道你说话的方式比你所说的内容更加重要。别人对你的看法不仅仅来自你所表达的内容〔你是如何表达的，你的身体语言，你掌握的时机都很重要〕。
¨ 语调。
¨ 眼神。
¨ 身体姿态。

说明你对别人的福利的关注和努力
l 与个人的方案相比你更加重视集体的成功。
l 主动扮演支持别人、后备军的角色。
l 从他人的感受和潜台词中去了解是否自己真正对他有所支持。
l 努力更多的了解别人以便更好的理解他们的需要和期望。
l 让别人感到你的老实和真挚。
l 对他人的才能和目标表示信心和乐观。
l 让别人感到你能够直接且得体的讨论一些敏感话题。
l 让别人感到你很欣赏他们的能力和才干。
l 向会建立良好的人际关系的人学习。
l 找一个这方面的能手作老师，想方法模仿你认为好的方面。

学习一些营造和睦气氛的方法，比方：
l 寻找共同的兴趣，以之作为沟通的桥梁。
l 在讨论重要问题时能够边认真的倾听边适时的参与意见。
l 运用幽默来缓和紧张气氛。
l 通过提问题表示你的兴趣并弄明白某些观点。
l 赞扬别人或表示愿意随时提供帮助，以之加强双方的关系。
l 可以提及自己的经历表示自己与对方的共同点。

通过以下方式赢得他人的信任
l 以始终如一的态度对待他人。
l 按时完成分配的工作。
l 保证工作的可靠性。
l 交易老实。
l 养成对别人业务需求的好奇心。
l 坚持以效劳为导向。
l 为他人的成功尽自己的力量。

建立互利的业务伙伴关系
l 向对方证明自己总是致力于寻求双赢的解决方案。
l 为了推进关系可以作出让步和妥协。
l 给别人提供些有益的意见和建议，能帮助他们成功。
l 在讨论业务问题时强调双方的依赖和互利关系。

参考本手册中的相关局部：
l 团队合作
l 解决冲突
l 敏感性

你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的建立关系方面是否提高了。

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。
第二节 团队合作

行为指标
以下是具有团队合作的行为：
以下是不具有团队合作的行为：
l 让团队成员随时掌握信息。
l 把他人排除在外。
l 充分发挥团队成员的能力以提高团队效率。
l 过分的控制或主导。
l 把自己的需求放在他人需求之前。
l 能够挑战团队的思维方式和努力方向。
l 未能令团队成员跟上开展。
l 不关心别人的工作。
l 令团队成员对自己的付出和表现负责。
l 拉帮结派。
l 不帮助他人。
l 令团队成员思想共享并为团队作出奉献。
l 封锁信息，保密主义。

如何提高
在工作实践中提高你的团队合作能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

重视团队成员的合作
l 可能的情况下随时强调团队合作的重要。
l 在确定目标时强调每位团队成员都应参与意见。
l 公开表扬团队的努力和进步。
l 观察新成员是怎样融入团队之中的。

培养以团队的良好开展为成功的态度
l 庆祝团队的胜利或成绩。
l 尽可能的用“我们〞，“我们的〞等称呼。
l 经常强调个人或团队的努力为本部门或本公司的开展作出了奉献。
l 不把自我需要放在第一位。
l 当感到出现问题时应提醒团队注意，注意方式和技巧。
l 一旦在讨论中有团队成员固守自己的观点，就应再次强调团队的目标和需求。

用别人容易接受的方式提出反面意见
l 批评时别人时先说好的一面，比方：“你总是很认真，但这次……〞。
l 同批评团队成员相比更应给他们创造时机寻求建设性的解决方案。
l 将错误作为团队学习的时机。
l 可以通过“我们是怎样理解这个问题的呢？〞来提出批评。

找时机与团队成员共同工作
l 请求别人的帮助。
l 无私的向别人提供建议和帮助。
l 经常检查同别人一起工作时自己的工作完成情况。
l 让关键人物了解自己的进步。

尽自己最大的努力与别人合作
l 参加会议时积极的发表自己的意见和看法。
l 主动从他人处了解信息。
l 主动承当未分配给自己的工作。
l 在任务的最后期限前密切跟进。
l 关注有困难的团队成员并提供帮助。

以团队的目标为中心
l 在考虑工作的优先次序时，你的努力方向应与你部门的目标一致。
l 团队有了进步时应及时表扬那些为进步作出努力的成员。

强调团队的目标
l 开会时应同时强调短期方案和长期方案。
l 尽可能多找时机强调短期目标和长期目标的关系。
l 有意识的引导团队的开展方向，比方假设讨论时游离了主题，可以提出“这与我们的目的有什么关系？〞

以解决矛盾促进合作为原那么处理问题
l 同与你有矛盾的人进行一次坦诚的谈话。
l 看看是否依然有矛盾待解决。
l 表示你愿意为了团队的利益先把问题放一放。
l 为了团队的进步考虑适当的让步。

能够得体的维护自己的观点，不将自己的观点强加于人
l 能够引导团队讨论相关问题，而非强加自己的观点于他人。
l 如果观点的分歧导致过激的争论，应调整自己的沟通方式并让大家休息一会。
l 尽量理解他人的观点并对有价值的观点给予表扬。

寻求共同点，并尽量准确的理解他人的看法
l 注意从正式的谈话或者闲聊中寻找你与他人的共同的兴趣，爱好或价值观。
l 有些方面是你与他人有分歧的，你可以通过问些引导性的问题来判断他们现在的看法是否有变化。
l 就算你明知不会同意某些观点也应表现出很愿意尽量去理解这些观点。
l 在没有方法的情况下，可以提出我们在一起工作是为了团队的成功，团队的成功是双方共同的愿望。

参考本手册中的相关局部：
l 建立关系
l 解决矛盾
l 敏感性

你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的团队合作能力是否提高了。

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。

第三节 解决矛盾

行为指标
以下是解决矛盾的好方式：
以下的方式不利于解决矛盾：
l 能够预计到潜在的矛盾来源。
l 逃避矛盾。
l 用恰当方法平息紧张局面。
l 认为他人的重大分歧难以协调。
l 在压力下仍然保持镇定。
l 用“头脑风暴〞法来选择适宜的解决方法。
l 出现了不同意见时态度中庸，无意协调。
l 保持灵活。
l 鼓励并重视非主流意见。
l 由于过分的挑剔、直接或偏见而制造矛盾。
l 正视困难。
l 必要时敢于支持一方。
l 在紧张的环境下不会倾听他人的意见。

如何提高
在工作实践中提高你的解决矛盾的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

缩短与团队开展无关的矛盾
l 当讨论已经转入个人话题或个人攻击时应尽快结束。
l 令矛盾就事不就人。
l 寻求的是解决方案而非证实哪一方的正确。

弄清楚矛盾的起因，可能的起因有：
l 争夺资源。
l 双方的目标有竞争性。
l 个人风格的差异。
l 信息不充分或误解。

培养解决矛盾的能力时应注意以下几点：
l 对问题有清楚的认识。
l 目标是双赢。

令团队合作到达最优效果
l 将通过双方的努力与合作所要达成的共同目标沟通清楚。
l 增加团队间交流。
l 增加合作的时机。
l 想方法使资源更加容易获得或者重新分配资源以减少矛盾。
l 减少一组人可能施加于另一组人的控制。

通过其他方面的能力解决问题
l 运用建立人际关系的技巧解决问题。
l 对他人的需求保持敏感。
l 培养团队成员的团队精神。

根据你角色的不同改变你的解决问题的方法
l 如果你的身份是协调人，可运用以下方法：
¨ 强调什么是正确的而非谁是正确的。
¨ 让双方都感受到你很关心他们，在为他们考虑。
¨ 强调双方需要的是什么。
¨ 帮助矛盾双方理解对方的观点。
¨ 通过公开、直接的方式把双方的分歧摆到明处。
¨ 明确摆出双方的分歧和一致。
l 如果你直接参与了矛盾，可运用以下方法：
¨ 选择第三方或中立一方来调解。
¨ 保持冷静，能够听进去不同的意见。
¨ 集中到核心问题上而非表象。
¨ 不要低估或简化问题。
¨ 不要使用一些奇怪的招数。

寻求有解决矛盾经验的人的帮助
l 请教他认为矛盾的原因和实质何在。
l 请双方均信任的第三方通过他的立场、地位和关系来解决问题。
l 请其他的经理或同事为你出主意。

为了获得持久的解决必须花大力气解决问题，你必须能够忍受这一过程，
调整自己的行为以到达以下目的：
l 防止有偏见。
l 明确矛盾的关键。
l 引导正向的讨论，引导讨论不偏离轨道。
l 寻求长久有效的解决方案。
l 表扬为解决矛盾的而取得的每一点进步。

通过一下方式提高自己的技巧
l 积极参加要求高谈判技巧或矛盾解决技巧的活动。
l 组织小组讨论交流解决矛盾的策略。
l 象写新闻报道那样记录下过去成功或未成功的解决方法。
l 严格的检讨自己是否有足够的灵活性及是否开放式思维。

向其他人学习该方面的长处
l 向他人请教解决矛盾的建议和意见。
l 请这方面的专家来判断隐藏在矛盾之下的问题。
l 请第三方前来调解，你在一旁学习。

通过“圆桌讨论〞得到对某些特殊问题的创造性的解决方法
l 从那些未预料到的问题中找寻新的值得学习的方面。
l 能够接受不同意见，能够从杂乱的线索中找到有解决问题的方法。
l 强调矛盾的可预见性，并能够接受矛盾。
l 能够至少在短期内容纳不同意见。
l 强调重要的一点是每人都为解决问题尽力。

找到对你最有用的解决矛盾的策略并牢牢记住，可以考虑运用以下方法：
l 与矛盾方见面时直接的眼神交流。
l 与矛盾方沟通时有意识的运用语音语调的变化。
l 显出自己的信心。
l 无论口头或书面交流遣词造句要清楚，不会引起歧义。
l 运用简洁的短句强调你的立场。
参考本手册中的相关局部：
l 建立关系。
l 团队合作。
l 敏感性。

你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的解决矛盾能力是否提高了。

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。
第四节 敏感性

行为指标
以下行为说明有较好的敏感性：
以下行为说明缺乏敏感性：
l 尊重各层级的人。
l 对他人的感触没有兴趣。
l 感触与事件相一致。
l 意识不到掌握时机的重要。
l 重视个人间的差异及他人的观点。
l 显得缺乏策略和外交能力。
l 对他人的感觉反响敏锐。
l 对他人漠不关心。
l 在困难中显示耐心和尊重。
l 背地里说人坏话。
l 不说粗鲁的话。
l 表达对他人真诚的关心。
l 不理会充满火药味的局面或
未能正确处理。

如何提高
在工作实践中提高你的敏感性是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

当处理下属人员的问题时应表示你的关心，但要保证你的方法与公司的政策一致

对他人的意见和观点表达正面的关注
l 考虑他人对事情的评价。
l 用概括性的语言说明你对他人意见的理解。
l 培养自己开放性的思维方式，即使对那些通常有不同意见的人也能虚心听取意见。
l 在你转换工作任务之前先问一下他人是否已经完成了。
l 让他人知道你很专注他们的顺利开展。

考虑以下因素：
l 将你与他人交往的经历记录下来，找出共同点，制订提高交往能力的行动方案。
l 不对他人作仓促的判断。
l 强迫自己多考虑他人的反面意见。
l 与他人单独交流以进一步了解其所思所需。
l 参加他人的重要庆祝活动〔如生日，节日等〕。
l 同专家一起研究应付困难的交往局面的方法。
l 积极参加那些锻炼你的社交技巧的活动。

确保每一位员工的投入，营造一种高度参与的气氛
l 批评别人的话应在单独谈话时讲，而不要当众批评别人。
l 认识到他人的投入和成绩，经常表扬他人的工作。
l 开始工作之前先让员工放松下来。

养成习惯注意他人是怎样处理信息的
l 讲解重要问题时借助多种工具〔如除了演讲外还可以用幻灯片〕。
l 鼓励员工认识到独立处理来自于不同渠道的信息方面的局限和能力。

要能够真情流露, 一起工作的人间建立信任和信心以营造开放的气氛
l 让他人感到你非常重视他们的看法和投入。
l 花时间了解他人的需要和期望。
l 以老实和真挚的态度与他人打交道。
l 对他人的目标和才能表示乐观和信心。

通过以下方式对他人表示尊重和礼貌
l 与到场的人打招呼。
l 必要时保守秘密。
l 约会应准时。
l 学习根本的礼仪〔如介绍， 用语〕。
l 多考虑别人的意见和想法。
l 审慎处理敏感问题。

遵照以下根本原那么去理解他人的行为：
l 多站在他人的立场上去思考，尽量体会他人会怎么想。
l 培养对不同的思想和观点的理解接受能力。
l 成认人与人之间存在环境和文化的差异。
l 在给他人解释的时机之后再下判断。
l 将团队成员的需要融入到团队目标中。

讨论敏感问题的时机应安排在在你能够最正确发挥的时候
l 如果你忙于其他事务，就重新安排时间讨论可能会引起情绪冲突的问题。
l 养成习惯根据自己的情绪和日程安排来安排其他事情。
l 接受他人的情绪波动。
l 请其他经理谈谈对你处理某些敏感问题的方式的看法。
l 能够预见到他人可能的情绪并相应的做好应对准备。

多注意社交和人际交往的方式
l 当与有不同文化背景或不同语言的人共同工作时可以参考以下建议：
¨ 多用那些意义清晰的词。
¨ 认识到他人有不同的价值观、经历、文化背景。
¨ 对他人的文化背景有所认识和理解。
¨ 尽量去理解他人的风格和个性，要认识到他人的世界观可能会与你不同。
¨ 尝试换一种交往的方式去补救不和谐的工作关系。
¨ 就自己的风格了解同事或朋友的看法。

参考本手册中的相关局部：
l 评估
l 反响和培训
l 鼓励

你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你是不是变得更敏感了？

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。
第二章 影响力
第一节 团队开展

行为指标
有利于团队开展的行为：
不利于团队开展的行为：
l 促进团队成员相互交流、相互支持。
l 方案不公开，搞小团体。
l 让团队成员了解团队的战略，明确团队的目标。
l 放任出现的不和睦情况。
l 不奖励团队的努力。
l 支持并促进团队的努力。
l 认识个人间的差异。
l 将某些团队成员排除在外或不给他们发挥作用的时机。
l 重视每个团队成员及他们的潜力。
l 煽动不良竞争。
l 保证共同的目标为团队成员完全理解。
l 当面一套，背地一套。
l 公平，不拉帮结派。
l 把团队的成绩归结于某一人的努力。
l 促进合作反对不良竞争。
l 对团队的表现过分挑剔。

如何提高
在工作实践中提高团队开展的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

强调团队的开展并考虑以下方面：
l 公开表扬团队的努力和进步，并把这作为一条原那么。
l 尽可能的用“我们〞，“我们的〞等词。
l 经常强调团队为整个部门或公司的开展作出了奉献。
l 让成员清楚的了解团队或本部门工作的进展和方法。
l 经常向团队成员灌输共事和合作的重要性。

重点处理可能成为阻碍团队开展的问题
l 对那些团队工作总表现不佳的人给以忠告和培训。
l 找出那些阻碍团队开展的人，必要的话让他们离开。
l 选择那些能够把团队的目标置于个人开展目标之上的人参加。
l 让那些不适合团队工作的人离开。
l 通过培训将新团队成员融合在一起。

创造共同工作的时机：
l 将有共同的志趣和目标的小组或个人组合在一起。
l 在部门内部组建多职能小组来解决目标太大的问题。
l 促成你小组的成员成为公司范围的委员会或任务小组的成员。
l 在解决问题的初期公开的、更大范围的寻求帮助。
l 团队付出了的努力而获得成功时要表示极大的兴奋。
l 给团队成员以各种时机为团队的开展尽力。

为优秀的团队建设树立典范
l 定期并公开帮助他人，强调合作的重要。
l 表示愿意接受反面的意见。
l 经常向团队成员报告情况，让他们随时了解团队的进展。
l 向团队成员报告工作时应让他们感到他们提出的有益的批评和建议被采纳了。
l 关键问题尽可能讨论决定。
l 时间允许的情况下应尽量在得到团队的意见之后在做决定。
l 强调每个成员的投入。
l 表现出正面和积极的态度，尤其在出现冲突和不一致时。
l 经常拿以往成功的例子为参考说明优秀的团队是怎样建立起来的。
l 向其他优秀的团队建设者请教可行的策略和方法。

成为一名优秀的培训师

对那些为团队成功作出奉献的人应公开表扬并强调他们的努力
l 帮助团队成员明白他们成功的原因是什么。
l 尽可能的根据团队的努力程度确立一套工作顺序并随时调整。
l 以任务的时间安排、最后期限及其他工作限制等来鼓励团队的工作。
l 对团队的目标和方向表示极大的热忱。
l 讨论出现的问题时，应将它作为团队面临的新挑战而非个人的错误。
l 强调团结是团队超越个人的能力的重要方法。

培养团队忠诚：
l 为团队的成绩或胜利举行庆祝。
l 抓住象节日、周年及生日等时机组织大家一起活动。
l 对那些强调相互依靠的个人应给予鼓励和支持。
l 强调创新和改革。
l 确保无论何时每个人都有时机公开提出批评和不满。

让团队结构能够适应任务
l 考虑不同类型的团队
¨ 解决问题的团队是为了某一特殊主题或中心问题而设的。
¨ 自我管理的团队执行某一职能领域的日常运作。
¨ 多职能团队由同一层级但不同工作领域的成员组成。
l 还应考虑以下方面
¨ 控制团队的规模，理想的规模是4－8人，最多10－12人。
¨ 每一团队有适宜的能力组合，如专有技术、决策能力或解决问题能力等。
¨ 每一团队中应有具有良好的人际交往技巧的人来平衡团队内部关系。

通过以下方法来说明团队目标和结构：
l 确保团队每一成员都拥护团队的目标。
l 帮助成员将抽象的团队目标落实为有针对的，可衡量的，现实的行动方向。
l 通过对团队明确的领导和组织来到达以下目的：
¨ 给每一成员明确的目标和期望。
¨ 明确哪些方法是可行的。
¨ 公平的分配工作。
¨ 建立解决冲突的程序。
¨ 决定怎样制订方案和期限。
l 团队成员能够为结果负责。
l 保持政策的一致性以便团队成员感到团队的可靠、工作的可预见并能够作出良好的判断。

参考本手册中的相关局部：
l 建立关系
l 解决矛盾
l 解决问题的能力
你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的团队开展能力是否提高了。

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。
第二节 说服力

行为指标
以下有好的说服力的行为：
以下是不具有说服力的行为：
l 表达重要观点时要令人信服。
l 太容易受他人影响。
l 必要时敢于挑战他人。
l 认为表达反面意见很难。
l 直面困难。
l 逃避问题。
l 对重要问题让他人明白自己的立场。
l 不能够独立思考，独立采取行动。
l 表达与领导的不同意见时要自信。
l 难于开口说“不〞。
l 主动解决矛盾冲突。
l 总担忧别人是否喜欢自己。
l 用适当方式对付困难问题。
l 重要问题上立场不强硬。

l 攻击性过强，过于咄咄逼人。

l 硬要将自己的观点强加给他人。

如何提高
在工作实践中提高你的说服能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

找到你可以效仿的典范
l 当众或单独相处时近距离的学习他的做法。
l 集中模仿他人最有效的话语或做法。
l 讨论怎样区分保卫性，攻击性或消极性的行为。
l 向你的典范请教你目前的做法如何。
l 经常向你的下属或同僚请教你在陈述自己的观点时是否有说服力。
l 与他人讨论他们是怎样做的。
l 向不同的人请教如何才能更具说服力。
l 找一些部门外的人请教怎样在讨论敏感问题时有说服力。

学会读懂自己和他人的身体语言
l 学会更好的倾听和观察他人。
l 要明白有些信号不只包含以层意义。
l 努力做到：
¨ 直接的眼神交流。
¨ 调整音量让别人听清楚。
¨ 自信的姿态。
¨ 语言清楚，不会引起歧义。
¨ 简洁的句子。
¨ 正确的控制情绪。

有些情况下你很难有说服力，这时就可能要换一种技巧，可以考虑以下的模式
情况
目前的行为
可选择的方式
与上级共同工作时。
变得犹豫、试探，不令人信服。
l 更充分的准备。
l 估计可能的反响。
l 多用你可以事先准备的事实讲话。
l 谈话时做好摘要，一旦情况不好可以迅速的回忆起关键点。
与咄咄逼人或有敌意的人共同工作时。
变得消极和妥协。
l 当面点明对方的敌意。
l 坦率的表达你的不舒服感。
l 提问直截了当。
l 反复一两句提纲挈领的话，把自己带回讨论的问题上。
与要求太多的人打交道时。
默认或让步。
l 当面明确他人的要求和期望。
l 放慢谈话的步调，给自己时间考虑如何应对。
l 学会说“不〞，给出底线。

注意以下方面：
l 说服能力大多数人都学的很慢。
l 无论以何种方式坚持自己的观点对于保卫自己的观点说服他人是很重要的。
l 只有坚持不懈都才能够有较快进步，最终做到有效的沟通。
l 为某一困难的局面作准备时应专门演练两至三种方法看哪种对自己最适宜。

参考本手册中的相关局部：
l 自信
l 开展导向
l 决策能力

你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的说服力是否提高了。

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。
第三节 应变能力

行为指标
以下是良好的应变能力的技巧：
以下是不好的应变能力的行为：
l 管理变化的过程以保持运作效率。
l 害怕变化。
l 形成统一的理念。
l 未充分估计变化的影响
l 统一对目标的认识。
l 未将要发生的变化告诉大家。
l 准确的估计团队是否做好了变化的准备。
l 抗拒变化的发生，无论是消极或者
积极的变化。
l 为新的工程做好铺垫。
l 不愿意投入精力应付变化
l 为变化的原因作出解释。
l 未能充分利用所需要的资源。
l 根据参与和投入的程度调整策略。
l 未能引导变化的过程。

l 未考虑变化的原因，结果造成
更频繁的变化。

如何提高
在工作实践中提高你的应变能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的应变能力提高。

积极的引导变化的过程

为变化的过程做好方案
l 应预计到是否需要变化，而非事后应付变化。
l 分析变化的实质而不要仅仅见招拆招。
l 能够对变化后的情况有清晰的勾勒以便得到高层的支持。
l 公开与员工讨论变化的可能性，给员工充足的时间接受变化。
l 让那些最可能受到影响的人有时机参加变化的方案和执行，以便把对变化的抗拒减至最小。
l 明确你所拥有的信息、资源和支持力量，将这些资源做好储藏。
l 与那些掌握关键资源或者执行方案时可能会需要的人搞好关系。
l 在不必要的情况下不要强迫他人。
l 一旦某程序或技术发生了变化，相关的子系统必须相应变化。
l 欢送不同意见，因为这些意见中包含有获得最终成功的重要信息。

遵照以下建议执行变化会更加容易：
l 判断确定组织中的哪一局部最容易接受变化。
l 考虑在那些员工最不满意的局部进行变化。
l 进行第一轮变动时不要选择相互有关的部门进行，以免“多米诺效应〞。上选是那些独立的部门，即使搞不好也不会给整个公司带来震荡。
l 以“试验〞的旗号开始变化以赢得接受。
l 从调整收入体系开始变化以博取合作。

估计到并应对共同的担忧，比方：
l 从确定到不确定，从熟悉到不熟悉的转变。
l 亲眼看着他们建设的公司发生剧烈的变动。
l 人们所熟悉的过去变成了充满不确定因素的未来。
l 可能会失去稳定的工作或收入。
l 失去控制力、地位或影响力。

执行变化时应预见到会有反响
l 要预见到强烈的回到老轨道上的倾向。除非变化受到欢送，否那么坚持回到老轨道的倾向会拖变化的后腿。
l 关注组织中无法预期的反面影响。
l 准备好解决你所预料不到的后果。
l 制订尝试性的方案，在执行的中期随时根据反响对方案进行微调。
l 密切关注个人的变化，必要时采取相关措施。

当变化发生在你身上时应仔细对问题进行分析
l 分析公司或本部门目前的竞争地位，弄清楚变化是否由当前的或未来的竞争引起的。
l 分析确定方案中的转变与外部问题的关系。
l 从那些对变化的原因有较深入理解的部门收集信息，即使你不喜欢你听到的，不要争吵，注意倾听他人意见。
l 对执行变化所需要的技能事先做好估计。
l 灵活应变，不要让担忧或者不确定性削弱自己的力量。
l 保持开放的头脑，随时学习新的技能。

参考本手册中的相关局部：
l 建立期望
l 方案和组织
l 鼓励

你进步了吗？
对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的应变能力能力是否提高了。

l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回忆和检讨这些方面。
l 对照前面列出的“行为指标〞，每周自我评估一次，直到满意为止。
l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。
l 每月对照“如何提高〞，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。
l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以催促你有意识的提高。
l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。
第四节 影响能力

行为指标
以下是有好的影响能力的行为：
以下是不具有好的影响能力的行为：
l 能提出有利的依据支持自己的立场。
l 未能选择适当的时机与他人讨论问题。
l 能够说服别人对新的选择感兴趣。
l 说的比做的多。
l 表述新想法时多用有说服力的词句。
l 拒绝改变自己的立场。
l 用自己的热情激发他人的兴趣。
l 依靠权威去影响别人。
l 尽量统一思想以赢得大家对行动的热忱支持。
l 操纵他人。
l 难以维持自己的信誉。
l 与上层管理人员一起时要显得镇定自假设。
l 与上层管理人员一起时显得优柔寡断。

如何提高
在工作实践中提高你的影响能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。

培养沟通能力，包括口头和书面，作为一种影响他人的技巧
l 多花点时间考虑你要表达什么意思，你想施加怎样的影响。
l 在与难缠的人打交道前，预先演练一次。
l 听听对你演讲的清楚性、简洁性和完整性的意见，选择一个熟悉听众的人来提意见。
l 了解你的听众，选用适宜的方法。

建立信任
l 判断你的听众是否已经对你或你的产品有了信心。
l 要明白很少有人能够很快建立新的关系并且迅速施加影响。
l 要明白他人信任你的前提是诚恳、老实和真挚。
l 要在双方间建立信任需要时间。
l 在别人准备好之前不要强迫他接受你并信任你。

了解谁是决策者
l 那些有特殊能力的人是值得尊重和有影响力的。
l 那些有权力奖励别人的人。
l 那些有专门的知识和洞察力的人。
l 那些在组织结构中有明确地位的人。
l 那些与决策者有关系的人。

了解什么能力对你有用
l 锲而不舍的坚持自己的想法。
l 答复别人的提问时的综合分析能力。
l 对那些疑心或挑剔你的人要有决心并坚持不懈。

培养重要的影响能力
l 准确的理解他人的需求。
l 多提问以弄清楚他人的感想。
l 真诚的表示你愿意帮助解决问题。
l 能够预见到对你的观点的反对并能当众的化解。
l 表示可以让步。
l 与他人交流时应该真诚坦率。

通过与其他经理建立联盟从组织的层面上施加影响
l 寻找帮助他人的时机。
l 通过你的名气建立一些关系，但不要与每个人都拉关系。
l 鼓励你的手下在公司内部建立网络。
¨ 鼓励你的手下参加多职能小组。
¨ 允许你的手下多参加公司组织的活动。

预见到反对意见并为此做好准备
l 能够接受有道理的反对意见并提供令人放心的答复。
l 能够客观地提供必要的事实和数据。
l 有些同样的问题可能在不同的时间不同的场合屡次提出，要明白这些就是最容易出现的问题。
l 最初不要试图给出每一个可能的细节，估计可能遇到的问题，准备好更加详细的解释。
l 你认为你的观点中的闪光点不一定别人认为有价值，要能够接受这一点。

认识到那些可能令你失败的因素
l 有些无法预见的行为可能令别人疑心你的可靠及准确。
l 缺乏对他人的尊重和考虑。
l 由于社交技巧差而令沟通无效。
l 不够灵活或自己不愿让步。
l 期望的远远超过你愿意给的。

确保你提供的信息