麦肯锡市场营销战略全套分析模型百宏参考.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,NCPC980929BJ(GB),*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,NCPC980929BJ(GB),*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,市场营销战略模型,NCPC980929BJ(GB),第1页,致胜营销及销售战略和计划包含,创建有竞争吸引力价值定位,经过有重点新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值,向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值,成功营销者经过连续评定程序不停地改进这些计划,2,NCPC980929BJ(GB),第2页,制订营销战略包含三个要素,关键活动,目标,制订含有竞争力价值和价格定位,经过有针对性产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值,清楚地宣传这一价值,系统地研究消费者,按关键特点将消费者细分,精心设计企业/产品对消费者价值定位,依据价值定位来设计/调整产品和生产加工程序,管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高活动,给整个产品组合定价以获取最大价值,管理产品包装,管理广告活动,管理公关活动,3.宣传价值,包装,1.选择价值,了解消费者需要,选择目标对象,确定价值组合,2.提供价值,产品设计,采购/生产,定价,广告,销售,送货,促销/公关,3,第3页,了解消费者需要及偏好,清楚可行市场细分,含有竞争吸引力产品服务定位,一刀切式定位,依据产品性能来定位,依据用户需要设计产品,高效率及高效能销售和分销商管理,依据价值来定价,主动地对过程进行管理,产品设计、生产和交付没有与消费者需求相连接,对全部客户、地域和渠道平均使用力量,依据成原来定价,统一、相互联络、一致交流沟通,同代理机构共同负担责任,单独、互不相联活动,将责任全部推给代理机构,最正确做法,常见错误,3.宣传价值,包装,1.选择价值,了解消费者需要,选择目标对象,确定价值组合,2.提供价值,产品设计,采购/生产,定价,销售,送货,广告,促销/公关,价值定位：最正确做法和常见错误,4,NCPC980929BJ(GB),第4页,致胜营销及销售战略和计划包含,创建有竞争吸引力价值定位,经过有重点新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值,向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值,成功营销者经过连续评定程序不停地改进这些计划,5,NCPC980929BJ(GB),第5页,“选择价值”详细活动,关键活动,准备详细消费者调研计划,挑选合格市场调研企业,管理/监督市场调研企业活动,总结分析市场调研结果,依据推测结合由数据反应出群体来确定市场细分,描述消费者群体(需求、习惯、收入、年纪、性别),针对每个消费者群体来分析企业当前/未来所提供产品,从中挑出一个或几个详细消费者群体来为之服务,按以下几方面来阐述企业/产品价值定位：,产品性能,服务内容,定价,包装,广告/促销主旨,流通渠道角色,有竞争力定位,在企业内部宣传企业价值定位，以取得承诺,目标,对价值驱动力做出假设，了解现有和潜在消费者需求,依据市场需求和企业优势细分市场；选择目标细分市场,阐述产品价值定位详细内容(比如，产品或服务特点),确定价值组合,选择目标对象,了解消费者需要,1.选择价值,1.,2.,3.,6,第6页,从较广角度出发考虑产品种类和消费者需要,没有满足关键需要,将需要只限于当前产品所能提供益处上,由需要而定,发挥企业优势、善于利用机会,富有竞争力：为胜过现有产品创造机会,只依据人口特征来细分市场,整个行业千篇一律,比较现实地综合考虑消费者需要、交付能力及成本,获取价值(即利润)而不但仅是销售收入、销售量或市场份额,只提出普通性处理方法而没有利用企业优势,目标对准每一个细分市场,仿效竞争对手,最正确做法,常见错误,确定价值组合,选择目标对象,了解消费者需要,1.选择价值,选择价值：最正确做法和常见错误,7,NCPC980929BJ(GB),第7页,了解客户需要,列出关键购置原因清单，比如：,口味,价格,品牌,是否有货,同事、朋友影响,与当地关系,心理上联络,想客户所想,观察客户,问询客户,购置程序是什么？,挑选时哪些方面比较主要？,产品是怎样使用？,1.,选择价值,方法,8,NCPC980929BJ(GB),第8页,透彻了解消费者需要造成成功产品,企业,依据市场需求调整产品,和路雪,吉百利,麦当劳,顶益,宝洁,海尔,孔府家酒,产品组合反应了当地偏好(比如，上海冰淇淋),低糖巧克力,推出猪肉汉堡包来迎合中国口味,开发出了不一样口味、品牌、价位方便面来适应中国各地域口味,第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑明确需要,寻找可满足需要(比如城市所用“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管),设计独特包装(颜色、商标、盒子)以满足不一样饮酒场所,9,第9页,确定细分市场，并将目标集中于最有吸引力细分市场,确定细分市场(消费者群体)标准,可完成性,可区分性,可防卫性,可盈利性,可识别性,可触及性,可执行性,确定细分市场优先性依据,规模,增加速度,消费模式 包含包装、渠道,成本,长久盈利潜力,与企业能力吻合程度,1.选择价值,10,NCPC980929BJ(GB),第10页,选择细分市场方案标准,选择标准,资料起源：麦肯锡分析,可完成性,可区分性,可防卫性,可盈利性,可识别性,可触及性,可执行性,详细描述,市场细分阐述了不一样经营目标(即给不一样细分市场提供不一样价值定位),各细分内部相同但彼此不一样,含有先驱优势潜力；竞争对手不轻易进入这些细分市场或不能马上效仿,能够在这些细分中找到盈利机会；这同时反应出细分市场大小、服务成本、对新产品观念接收程度，以及竞争程度,细分市场能够经过描述性数据(比如人口特征)或对几个相关分类问题回答来识别和瞄准,企业必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场,企业具备实施该细分方案技能和系统，或能发展这种技能和系统；简单细分方案与复杂方案相比更为可行,11,NCPC980929BJ(GB),第11页,不一样细分市场消费者需求截然不一样,啤酒实例,占总消费量百分比,低级产品,主流产品,高档产品,产品/价格细分,饮酒较多者,品牌敏感者,年轻职业人员,社交型饮酒者,当地忠实消费者,随遇而安型饮酒者,总计,需求细分,78,40,30,20,10,7,16,20,51,60,64,67,53,68,2,9,10,16,23,40,16,12,第12页,确定价值组合秘诀,挑选能向客户交付“真正”价值组合，比如，增加产品特征/服务来保持在特殊细分市场上高价位,确定所选择价值组合是全新，还是仅对现有组合更加好宣传 比如，用户可能会认为他们并没有得到尤其好处，但企业实际上是为用户提供了利益,利用“现实”程度来确定价值组合 比如，假如企业永远也无法提供一些特定产品性能，就不要把这些性能包含进去(即使用户对这些性能需求很大),1.选择价值,13,NCPC980929BJ(GB),第13页,价值组合实例,企业,产品系列,价值细分,价值组合,宝洁,玉兰油,滋润,冬季营养护肤,额外滋润,美白皮肤,夏季防晒,滋润霜,营养霜,水晶凝露,美白霜,防紫外营养霜,海尔,洗衣机,夏季及时洗涤小衣物,灵活适合用于不一样家庭用电能力,完全漂洗洁净,小神童洗衣机,双功率洗衣机(800瓦和1000瓦),瀑布式四轮漂洗洗衣机,顶益,康师傅,面饼更大,蔬菜更多,口味香,可干嚼,“,面霸120”,“料珍多”,担担面,干脆面,14,NCPC980929BJ(GB),第14页,致胜营销及销售战略和计划包含,创建有竞争吸引力价值定位,经过有重点新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值,向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值,成功营销者经过连续评定程序不停地改进这些计划,15,NCPC980929BJ(GB),第15页,关键活动,“提供价值”详细活动,价格,采购/生产,设计产品,2.提供价值,销售,流通,依据消费者需要确定生产设计参数,管理内部设计单位或外部设计机构,确保设计工作同价值定位高度一致,采购：,制订挑选供给商标准和程序,挑选供给商,生产：,制订生产指导方针,生产产品,实施产品检验,同销售人员交流产品信息及销售人员角色,主动管理销售范围、销售效率及效能,确定流通策略,选择分销商,管理分销商,培训分销商销售队伍,确定整个产品系列一整套定价标准/程序,监督管理每个销售分企业定价政策,检验每个销售点定价水平以确保定价政策切实执行,16,第16页,提供价值最正确做法和常见错误,最正确做法,常见错误,价格,采购/生产,产品设计,2.提供价值,销售,流通,由价值定位来决定产品设计,以工艺技术能力为依据,依据对消费者及渠道认识来设定质量标准,供给商选择基于其业绩和质量标准,以技术尺度而不是以消费者和用户看法来确定质量标准,依据“关系”来选择供给商,销售人员角色明确,高效率高效能销售覆盖,辅助基础设施,对全部客户“一视同仁”,只让销售人员工作但不给足够支持(指导、培训、奖励),主动分销商管理,同有实力分销商建立关系,帮助渠道进行销售(比如，不只是接收定单),对全部分销商“一视同仁”,只让分销商去负责零售界面,依据价值定价,包含各种原因有差异定价,依据成本定价,一刀切式、简单定价结构,17,NCPC980929BJ(GB),第17页,新产品设计开发程序是一个系统程序,活动：,寻求新想法,决定哪些创意值得一试,开发产品概念、原形，并经过座谈会进行产品测试,评定新产品效绩，并决定采取哪些必要行动,为继续发展，对项目进行优先性排序,在小规模范围内推出产品,融合新想法,考查产品市场效绩,决定是否有必要做深入测试,决定采纳该产品是否,决定最正确生产模式,安装设备,全方位合作及全力以赴产品投放,投放前即做好服务安排,把企业作为一个整体来确定经营重点,产品设计,明确企业,经营重点,产生新,“创意”,产品概念/原型开发,划分项目优先程度,考查市场,产品判别,并决定是否采纳,生产,投放市场,监督效绩,2.提供价值,18,NCPC980929BJ(GB),第18页,最正确做法,影响重大突破性新产品开发：最正确做法和常见错误,从较大范围看消费者需要及企业能力,综合各方面看法来开发新“创意”，比如，综合考虑生产、销售及用户,将产品、生产过程和需要转化成为更出色价值定位,创造性地配置资源、测试创意,监测经常性消费者提议和反馈,常见错误,在竞争者产品基础上前深入,只包括营销部门,认为产品和生产过程革新与产品概念开发是相分离，或是在产品概念提出之后才有,宁愿支付高开启成本，而防止重复测试,认为不需要深入完善,19,NCPC980929BJ(GB),第19页,新产品开发：将产品开发过程与消费者意见相结合,配料分析和感官测试揭示了重大产品机遇,在某一个分销渠道中占主导地位,新兴渠道出现，使客户失去了货架空间,三种饮用场所中存在未被满足需要,业务系统,市场,技术,亚洲实例,20,NCPC980929BJ(GB),第20页,伟大新概念,提供口味和“保持清醒”功效,很强焦香味,不甜、无奶,非常苦而且酸,罐装咖啡,21,NCPC980929BJ(GB),第21页,结构明晰产品创意树能引发大量优良创意,经过以下路径寻找良计,依据 发觉产品机会,生产过程机会,行业重组机会,经过 大规模地改进当前产品,在当前产品销售中取得大量增加,经过 开发新产品,找到满足现有需要新方法,激发新创意,是什么使得我产品极难使用？,我能克服这一困难吗？,我能减轻用户困难吗？,我能把困,难转化为,吸引力吗？,“,随时可喝”杜松子酒,杜松子酒冰块,低热量杜松子酒,依据您随时需要自己调制不一样酒精浓度杜松子酒,酒类制造商实例,22,NCPC980929BJ(GB),第22页,最正确做法,采购/生产：最正确做法和常见错误,采购,用严格绩效矩阵选择供给商.,生产,采取严格控制和检验以确保产品质量和一致性,以消费者经验来定义和衡量质量及一致性,常见错误,采购,凭关系选择供货商,生产,让每个生产地点自行制订标准,用技术标准来衡量产品质量和一致性，而不能反应消费者看法,2.提供价值,23,NCPC980929BJ(GB),第23页,销售人员效能框架,策略,效率,招聘,效能,培训/指导,支持,奖励,2.提供价值,24,NCPC980929BJ(GB),第24页,销售队伍效能：最正确做法和常见错误,战略,效率,效能,销售支持,招聘,培训/指导,行政管理,奖励,明确推销战略：市场细分、目标、价值定位，销售人员角色,没有清楚价值定位和销售目标：销售人员角色不明确，没有合理客户群体划分,有效覆盖主要客户,按照潜力分配资源,使有效销售时间最大化,不分主次，对全部用户一视同仁。有效销售时间不足,卓越销售技能：问询与聆听,了解关键需求,使买方参加销售,确定买方处于购置周期什么位置,认为销售技能仅仅是面对面演示产品技能,出众销售支持,招聘适当人才,投资于人才培训、指导和发展,提供有效行政管理支持,业绩为基础衡量和奖励制度,销售支持不力,招聘重点没有放在适当人才上,没有系统化培训和指导,行政支持不是以销售为主导,依据销售行为而不是结果来给予奖励,最正确做法,常见错误,25,NCPC980929BJ(GB),第25页,确定销售战略,市场细分,目标,企业和产品价值定位,销售人员角色,明确界定目标客户和重点客户,针对重点客户/细分市场明确销售目标,完善而表述清楚价值定位,明确界定且达成一致销售人员角色以及销售方法,基本要素,26,NCPC980929BJ(GB),第26页,提升效率最正确做法,集中资源,将足够时间用于产品销售,明确需要多少资源,将资源和机会合理搭配(比如，首先集中于主要机会),将尽可能多时间用于实际销售,27,NCPC980929BJ(GB),第27页,合理分配资源,应,不应,百分比,分销商数目,销售利润,销售访问时间,大型分销商,中型,小型,大型分销商,中型,小型,28,NCPC980929BJ(GB),第28页,有效利用时间,平均情况,最正确做法,客户计划,面对面销售造访,准备标书/取得定单,项目计划,随访,处理困难,差旅和等候,独自进午餐及个人时间,撰写汇报,开会及“其它”,100%=9,小时,100%=10-11,小时,1.,增加总体时间,2.,增加计划时间,3.,增加面对面销售时间,4.,降低用于处理困难时间,理清定单管理和送货流程,增加行政管理支持,5.,取消无须要汇报,29,NCPC980929BJ(GB),第29页,提升效能最正确做法,SPIN,流程,详细情况,处理问题,实施执行,满足需求(提供好处),对话而不是“一言堂”,聆听而不是讲述,30,NCPC980929BJ(GB),第30页,有效销售工作融合了销售战略、沟通和管理,高级管理层,销售队伍,说服销售队伍经营并推销这些品牌,介绍品牌情况,介绍品牌并促进销售,分销商,零售商,促使其经营和推销这些品牌,主动热情地勉励购置,消费者,确定并沟通品牌战略,确定销售队伍目标和目标,为取得最高效能进行管理,31,第31页,对销售队伍支持,招聘,培训/指导,行政管理,奖励,得到适当人才,投资于人才培训与发展,提供有效指导/强化训练支持,以业绩为基础衡量和奖励制度,衡量并追踪业绩,依据业绩给予奖励/薪酬,平衡财务奖励与非财务奖励,32,NCPC980929BJ(GB),第32页,人才招聘最正确做法,为员工树立明确价值定位；结合“付出”与“获取”,确立“原材料”中应具备性格特征/特点(即那些无法经过培训处理问题)，并在招聘时加以强调,应依据预期人才特征，找到广泛基础并从中精心挑选人才起源，而不但仅从附近或传统渠道招聘。人才能够来自校园、客户、竞争对手或相近行业,假如可行，则以实习形式来预选,依据所界定能力需求对候选人进行评定，以面试形式经过对相关行为讨论来考查候选人以往能够反应出这些详细能力事例,产品经理大量参加挑选人才各阶段工作(最好对经理人员评定能力进行培训),确定高标准并准备好为产生预期效果需要投入大量经理人员时间和金钱,利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划,33,NCPC980929BJ(GB),第33页,招聘销售代表 一家领先消费品企业在中国实例,来自重点高校大学生，比如，交大，复旦,优异大学毕业生,得分高优异大学毕业生,表现和得分都出众大学毕业生,筛选简历,实习,3-5轮面试,QR,测试,预期能力,指标/标准,基本处理问题能力,大学毕业生,来自全国各地,良好处理问题能力,基本财务知识,领导潜力,仔细阅读简历,学习成绩,课外活动,领导能力,地域/当地经验,很好处理问题能力,良好财务知识,测试结果出众,由香港专业机构精心设计,QR,出色处理问题能力,领导才能,基本营销知识,良好沟通能力,含有说服力，给人留下深刻印象,具备领导才能事例,参加课外活动事例,面试从容,期望,销售代表,34,NCPC980929BJ(GB),第34页,人才培训最正确做法,把培训价值作为加强企业文化和联络/了结同仁机会,对有经验人员进行培训 为使其在整个职业生涯中不停发展而进行投资。培训与业绩“里程碑”挂钩,制订培训计划，使其针对显著技能差距，并强调要求那些有技能差距人员参加培训,“适时”培训 在技术上有需要时即提供培训,依据业绩评定或新聘人员情况、对培训前需求诊疗、培训后技能强化/跟踪来设计个人培训计划,依据需要填补差距设计学习课程(比如，讲课、角色演示、在职培训),“拉入式”和“推进式”学习法,“培训员”倍受尊重，他们是人才发展铺路石,35,NCPC980929BJ(GB),第35页,培训项目举例 一家中国领先消费品企业,工作时限,第一周,3个月,第二年,第三年,培训项目,培训方法,预期能力,时间安排,上岗培训,集中课堂培训,共享企业文化,英语技能,基本销售技能,1,周,销售技能培训,学院,I,在职培训,产品投放会议,学院,II,区域课堂培训,集中课堂培训,DFR,实际操作中培训,集中课堂培训,集中培训,有说服力推销,目标管理,销售规划,货架展示,客户管理,总体质量管理,领导才能,处理用户投诉,接收订单，发货,管理货架空间,管理,APR,管理分销商,领导才能,生产知识,销售点促销管理,管理产品货架空间,高级业务,财务,营销,电脑,领导才能,指导,半天讲一个题目,1,周,1,周,每个月,2-3个培训,每次投放培训一天,形式,分销商管理,财务,营销,沟通,36,NCPC980929BJ(GB),第36页,在中国企业,在中国业绩优良企业常把短期和长久发展目标结合起来,利用国际标准方法来作评定和反馈(宝洁、摩托罗拉),物质奖励当然主要，但出国培训和发展机会亦同等主要,业绩出众职员指望企业对业绩优劣者区分对待,采取住房奖励办法，通常五年后兑现(摩托罗拉)，在竞争激烈行业三年兑现(史克企业),对业绩不佳员工不予姑息，在给予较长时间机会仍无改进情况下应请其离开,可选方式/详细利用,为各不一样层次确定适当目标,确定多长时间、由谁，以何种方式进行业绩评定,应用国际通用评定模式,确定奖励方法合理搭配,与竞争对手薪酬奖励方法进行对比并做适当调整,为表现不佳员工确定业绩标准,从一开始就明确通知对他们期望,严格按要求执行,业绩评定,薪酬和奖励,淘汰业绩不佳人员,职责类型,业绩和奖励程序有利于发展稳定和主动性高销售队伍,37,第37页,价值交付：最正确做法和常见错误,将赌注押在成功企业上：找出可能成功或理想成功企业，作出规划支持其发展，帮助其成功,检验利润情况，评定渠道活动经济效益,最正确做法,明确责权分工，帮助填补技能差距以到达要求,明确地，连续地衡量业绩,依据业绩来奖励渠道,同等地对待全部渠道和渠道组员，比如，存在放任自流或适者生存理念，甚至补助业绩不好企业,完全依靠或大部分依靠感情原因来进行评定，过长地保持现实状况(比如，国有企业)，或未经过实际彻底考查就勇往直前,假设渠道知道该做什么或者怎样去做,假设渠道自然就会做正确事,同等地对待全部参加者，勉励无成效行为,常见错误,选择,管理,2.,提供价值,38,NCPC980929BJ(GB),第38页,分销结构 最正确做法,类型,资料起源：麦肯锡分析,设置分销,结构最,佳做法取,决于品牌,目标市,场和覆盖,战略,实例,市场地位,覆盖战略,评注,广度覆盖,大量分销商(每个城市有10家),无独家代理权,重点覆盖,少许分销商(2-4家),有独家代理可能性,独家代理,每个城市一个分销商，或一组独家分销商,燕京,宝洁,和路雪,大众市场市场领袖,中等或高档产品市场中或竞争较强细分市场中经营企业,竞争较强细分市场中经营企业,最大范围覆盖,把力量集中于少许网点或建立新市场,把力量集中少许对高质量服务有尤其需求网点,厂商在市场上有力地位使其可控制分销商,独家代理权能建立强有力关系，但除非产品对消费者有很强吸引力，不然极难谈判,建立亲密关系，但增强了分销商对厂商影响力。对和路雪来说，因为需要精心经营产品，所以独家代理权就变得愈加主要,39,NCPC980929BJ(GB),第39页,渠道冲突诊疗,每个渠道服务于哪些细分市场？,每个渠道价值定位是什么？,每个渠道中该供给商份额是多少？,每个渠道经济效益怎样？又是在怎样改变？,在中/长久，渠道发展趋势是什么？,假如细分市场在各渠道有重合，会有什么影响？,渠道可能会怎样作出反应？,主要竞争对手可能会怎样作出反应？,此反应对渠道有什么样经济影响？,此反应对企业有什么样经济影响？,各种渠道瞄准一样,细分市场,结果之一是渠道,经济效益每况愈下,渠道表现不佳,或报复供给商,40,NCPC980929BJ(GB),第40页,渠道冲突补救方法,使产品间有所区分,(比如，电视，席梦思，个人电脑等),定义独家经营区域,(比如，医疗产品),使渠道有能力加强/改变价值定位,(比如，在价值链中发展技能、进行分工),改变某渠道经济模式,(比如，当中间商到达一些项目预定要求时可取得折扣),创建针对详细细分模式,(比如，只有在不直接购置前提下，才可取得一些服务),在每况愈下渠道中支持中间商整合,(比如，汽车服务业，香烟批发商，外部发动机),利用对渠道影响力来预防渠道报复行为,(比如，强大品牌),将大批量产品转移到成功渠道,(比如，包装品企业和仓库俱乐部),退出渠道,调整各产品毛利率以支持不一样渠道经济效益,各种渠道瞄准一样,客户细分,结果之一是渠道,经济效益每况愈下,渠道表现不佳,或报复供给商,41,NCPC980929BJ(GB),第41页,渠道管理明确界定角色和职责,职责,角色,生产者,经销商,需求计划/前期时间管理,运输,仓库管理,从仓库向零售商送货,覆盖面计划和扩展,销售访问,接收和处理定单,考查库存水平和市场研究,销售人员培训,库存管理,产品展示,零售商管理,针对客户促销活动,提供促销材料,零售商信用评定和控制,回款控制,(早期支持),(成熟期支持),(一些),(一些),仓储和物流分销,面向用户,促销,收款,销售,商品策划,举例,42,第42页,主动管理与分销商关系：培养技能,库存和前期时间,毛利及付款条件,业绩标准及评定,培训及促销支持,详细情况,目标,可靠后勤运作,降低信用风险,高水平业绩，选择获胜者,使相互发展变得有吸引力，并对获胜者提供奖励,培训,普通销售技能,库存管理,会计,支持,设备,促销礼品,引介现有或潜在客户,善意姿态，比如，简报、娱乐、企业组织外出活动,标准,销售量,覆盖销售网点,对价格控制,记账准确性,向客户提供有效服务,与生产商合作态度,评定,造访客户频率,评定严谨性,奖励/处罚,毛利大小,付款条件,批量折扣,付款期,对早期付款给予回赠奖励，对迟付款给予处罚,库存,由谁保管库存,由谁运输产品,前期时间,处理定单,预期交货时间,43,第43页,定价：最正确做法和常见错误,常见错误,价格=成本+标准毛利,价格由市场设定,价格由竞争对手决定,定价目标是得到每笔清单,客户只关心低价,价格上区分是非法，每个人价格都应一样,提升价格会丢掉业务,最正确做法,1.价格是依据提供给消费者价值决定而不是由成本和竞争对手来固定,2.在市场各种限制范围内，能够灵活管理价格,3.竞争者定价是影响自己价格水平很多原因之一(包含用户吸引力，成本，产品/服务优势等),4.定价目标是得到对自己最有利订单，同时有利于提升整个行业价格水平,5.客户需要高价值(利益减去价格)而不但仅是低价,6.多形式价格区分是正当，价格是针对详细用户而定,7.不主动现实地管理价格就不会有利润,2.,提供价值,44,NCPC980929BJ(GB),第44页,价格,可变成本,销量,固定成本,确定利润关键原因价格,增加1%经营利润提升幅度,45,NCPC980929BJ(GB),第45页,美元/可比单位,市场和客户对价格差异不一样看法，客户 竞争对手价格差异,客户怎样对待价差,用户怎样对待价差,$7.35,竞争者比客户低,竞争者价格比客户高,竞争者与客户价格一样,讨论过客户实例,客户,竞争者,46,NCPC980929BJ(GB),第46页,确定品类定价目标各种原因,资料起源:麦肯锡分析,品类或产品,在其生命周期中所处位置,消费者和,客户需求,品类整体目标,竞争对手,定价目标,品类定价目标,品类定价最终和,长久目标是使价值,最大化，不过每年,详细定价目标受,到各种原因制约,和影响,定价目标随品类或产品在其生命周期中所处位置改变而改变,竞争对手定价目标通常给厂商,造成很大影响,面临日益强大和成熟消费者和客户，厂商一定要使定价对他们有吸引力,品类年度整体目标是定价目标最主要决定原因,47,NCPC980929BJ(GB),第47页,不一样定价目标,假如苦于生产能力过剩、竞争激烈或消费者需求改变，只要价格能同可变成率和一些固定成本相抵，品类生存比利润愈加主要,不论使用哪种赢利标准，按照能产生最大利润现金流量或投资回报标准来定价,依据使销售收入最大化标准定价，并希望由此到达利润最大化和市场份额最大化,将价格定在能够产生最大市场份额水平上,定价目标是,使价值最大化，,但在详细情况,下能够采取不,同形式,生存,利润最大化,销售额最大化,市场份额最大化,资料起源:麦肯锡分析,48,NCPC980929BJ(GB),第48页,价格幅度区分说明了在中国经营方法不一样,资料起源：零售审计,高于大众价格幅度,方便面,美厨牛肉面,统一,康师傅,出前一丁,统一,淘大鲜,李锦记,淘大豆酱油,老蔡(袋装),饼干,酱油,高档市场开发商,精品销售商,遵照“物有所值”标准商家,大众产品,漂亮,柠檬饼干,椰子饼干,嘉道伦,乐天,麦维他,嘉顿洋葱风味,申丰奶油饼干,皇品,皇品,美厨黑胡椒牛肉面,康师傅,康师傅,淘大金牌,老蔡(袋装),太太乐,海鸥,金兰,致美斋,福满多,华丰,日清牛肉面,统一牌黑胡椒方便面,奇宝太平,达能,纳贝斯克乐之,纳贝斯克奥利奥,达能,康元,利华,200%,100%,老蔡,(高档),茹梦,软饮料,大湖,正广和,海口,桂格,健力宝,可口可乐,百事可乐,统一,49,第49页,致胜营销及销售战略和计划包含,创建有竞争吸引力价值定位,经过有重点新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值,向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值,成功营销者经过连续评定程序不停地改进这些计划,50,NCPC980929BJ(GB),第50页,详细“宣传价值”活动,包装,决定产品主要包装特点和需求,管理包装操作,广告,选择广告商,准备广告内容和其它广告主旨,为经营年度制订广告计划,与相关代理商就广告活动进行合作,促销、公关,制订促销计划,选择优先渠道,组织影响程度高活动,与销售合作以实施促销计划,执行促销售计划,选择媒体,组织活动,谈判赞助事宜,协调与主要政府部门关系,主要活动：,3.宣传价值,51,第51页,最正确做法,3.,宣传,价值,包装,广告,促销、公关,常见错误,制订有市场针对性计划；自下而上来制订,依据经验分配经费,制订有市场针对性计划；自下而上来制订,衡量每个关键行动，只重复那些效果已被证实行动,依据经验分配经费,在消费者中做过测试,与总价值定位一致,拘泥于传统做法或听从经理人员突发奇想,宣传价值详细活动：最正确做法和常见错误,52,NCPC980929BJ(GB),第52页,确定适当包装,改进包装方法,测试和选择适合产品和细分市场包装形式(利用类似于价格测试程序),经过市场调查来评定消费者及销售渠道对不一样包装形式态度,目标,主要活动,瞄准产品/,目标市场细分,估测市场标准,确定详细细分市场包装策略,对比竞争对手方法，找出限制条件和机会,酒瓶、罐或桶类型/型号,能否循环使用,标签特征(比如，颜色、衬底),运输包装(比如，塑料箱或纸板箱),3.,宣传价值,53,第53页,营销费用：自下而上，而非自上而下,包装,广告,促销，公共关系,3.宣传价值,总体广告/促销组合,目标,总花费,广告,目标,媒体(花费),版本(广告主旨),促销/公共关系,目标,花费,项目,54,NCPC980929BJ(GB),第54页,挑战传统才智,从市场经验中汲取教训,来自中国市场经验教训,对广告支出提出严厉挑战,充分斟酌促销费用所产生影响,重复测试面向消费者有新意促销伎俩,依据消费者消费形式和消费行为来精心调整组合并降低总营销费用,主要问题,每段次费用较低，能够用较低价购置大量,GRPs,中国媒体良莠不齐,明确广告主旨至关主要,培养或改变饮食习惯效果很有限(如，食用蕃茄酱),经销商竞相降价使利润所剩无几，进而以促销款作为基本财务确保,投入费用不一定造成更大货架空间,在引进西方新产品时，进行试销是很关键,以现场销售为导向宣传投入可对市场份额产生影响,为保持优势必须不停更新,大多数主流或低级啤酒是在家中消费而高档啤酒则多数在店内消费,营销组合能够优化从而以较低成本最大程度地触及目标消费,3.,宣传价值,55,第55页,扩展一个新地域费用为总销售额25%,“最少将1/2费用投入广告，主要是电视广告”,“提供促销性交易条件以建立忠诚度-向经销商提供小货车、为零售商提供冰柜”,确保营销组合每个方面都针对详细营销目标,对不一样市场差异、品牌市场定位及竞争对手行为给予充分考虑,针对详细市场且以事实为基础广告促销预算方法是最正确,广告,电视,标牌,印刷品,+,次数,每次费用,x,促销,经销商,零售商,+,对每个经销商投入,A,B,C,+,+,x,面向消费者促销,A,零销点,C,零销点,+,+,零销点数量,每个零售点费用,x,没有考虑以下差异,产品生命周期,消费者购置方式,市场,对营销效能目标未做明确界定,经销商数量,+,B,零销点,传统做法“仅凭经验”,针对详细市场“以事实为依据”,56,第56页,步骤,第一步：建立市场份额目标,*,GRP,指对1%目标人口一次印象,资料起源:麦肯锡分析,一个以事实为基础方法实例,描述,在5000万潜在消费者中有8%是忠诚用户，5000X8%=400万,第二步：确定广告在市场上表现程度,5000万潜在消费者80%知晓该产品，即5000X80%=400,0,万知晓者,第三步：确定知晓者中有多少百分比会试用该产品,400,0,万知晓者中25%会试用该产品，即4000X25%=1000万试用者(预计其中40%会成为忠诚用户，1000X40%=400万),第四步：决定接触每1%目标人口需多少次广告印象,预计40个广告印象可为1%目标人口带来25%试用率,第五步：决定需要购置多少个GRP*,40,x80=3200GRPs,第六步：依据一个GRP价格来预计该项活动预算,3200,x3000=,人民币960万元,举例,57,NCPC980929BJ(GB),第57页,采取以事实为基础方法能够增加销售额并降低费用,百万人民币,即使面向消费者促销费用增加了50%,但总营销费用降低了 40%,经过针对性更强面向消费者促销，在总营销费用降低情况下,销售量仍有显著增加,广告与促销预算,营业收入,面向商家促销,面向消费者促销,广告,-42%,26%,传统方式,针对市场基于事实,针对市场基于事实,传统方式,58,第58页,致胜营销及销售战略和计划包含,创建有竞争吸引力价值定位,经过有重点新产品开发、销售、送货及定价计划来交付这一价值,向消费者和销售渠道清楚地宣传这一价值,成功营销者经过连续评定程序不停地改进这些计划,59,NCPC980929BJ(GB),第59页,优先行动需要经过市场中实际测试来决定其有效性,目标,组建试验性小组,推广,测试,测量结果,重建试验性小组,多个同时进行试验小组,着重测试真实生活中需要提升部分,适当时候不停组建新试验性小组,不停地修改和试验,严格控制和测量,充分利用可取得新信息(比如，新市场微细分),必要时候进行推广,60,NCPC980929BJ(GB),第60页,以三组标准来评定营销部业绩,营销部对产品赢亏情况负直接责任。营销部业绩依据年度预算和既定指标和成本水平来评定。,产品赢亏情况,营销计划预期成,效与实际成效对照,其它非财务标准,营销部对营销计划负有全部责任，以营销计划实际效果与预期效果加以比较来衡量营销部业绩。,其它非财务标准也用于对营销部营销计划有效性进行评定。,资料起源:麦肯锡分析,61,第61页,一致认同产品,成本,协定销售量目标,销售收入,应用产品损益表来评定销售部业绩,用于评定产品损益项目,年度预算所用价格,X,=,-,=,毛利润,-,议定运输费用,-,议定仓储费用,-,实际与产品相关营销费用,-,预测管理费用,-,预测其它普通费用,=,产品利润,由市场营销部确定,X,销量,由销售部和营销部协定,=,销售收入,-,销货成本,生产部与营销部协定,=,毛利润,-,运输费用,后勤部与营销部协定,-,仓储费用,后勤部与营销部协定,-,与产品相关,营销费用,由营销部确定,-,管理费用,由总经理办公室作预测,-,其它普通费用,由财务部做预测,=,产品利润,产品损益表,资料起源:麦肯锡分析,价格,62,第62页,其它用于对营销部进行评定标准,活动,针对消费者促销,广告活动,新产品投放,消费者忠诚度,总体,除各品牌损益外，还应以非财务性衡量指标来考查营销部业绩。,营销计划预期效果是评定营销业绩标准。,市场调研不但对制订企业战略非常主要，而且对于评定企业主要营销功效(品牌管理)尤其关键。,标准,销售额增加,促销后重复购置,经提醒和不经提醒回想,品牌著名度,尝试率,重复购置率,消费者忠诚度(在出现断货时行为),使用(量及频率),市场份额,品牌形象,方法,普通时期与促销时期销售额对比,促销后销售额,营销审计(媒体活动前、后调研),市场调研,销售趋势,市场调研,市场调研,经销商信息,资料起源:麦肯锡分析,63,第63页,