公路施工企业实施低成本战略的分析与思考.doc

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公路施工企业实施低成本战略的分析与思考
目录

一、 实施低成本战略的客观依据

二、 实施低成本战略面临的困难及对策

（一） 实施低成本战略面临的困难

一、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
二、建筑产品成本的不可比性。
三、缺少完善的考核机制和奖惩机制。

（二） 实施低成本战略过程中所遇困难的解决方法

一、成项目成本管理的全局观念和树立新的成本管理理念
二、工程成本管理必须贯穿于项目的全过程
1、投标阶段的成本管理
2、施工准备阶段的成本策划
3、施工过程中的成本管理
4、工程成本管理在工程结算阶段的作用
三、建立健全考核和奖惩制度
1、分清管理层次，建立健全企业监督、检查、审计和考核机制
2、适时考核，奖罚分明

结束语

摘要:

据统计，近10年来我国的固定资产投资中约60%是通过建筑行业实现的，工程建筑业的产值已经占到国民生产总值的30%，其中公路施工企业占有相当比重。但与此同时， 公路施工企业属于完全竞争性行业， 随着市场竞争的加剧，公路施工企业已经逐渐体会到市场竞争所带来的压力，而且在中国加入世界贸易组织的背景下，国际施工企业将逐渐进入我国市场，市场竞争必然会更加激烈。由于我国国内市场机制还不够完善，业主行为不够规范，招投标价格偏低，致使公路施工企业经济效益有下滑的趋势，严重影响了公路施工企业的生存和发展。在这种情况下，公路施工企业的成本管理上存在问题就显得十分突出。不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。并且，许多企业的决策者，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。我们必须看到，施工企业的成本管理，对企业的生存发展显得至关重要。施工企业成本管理要以新经济环境和新管理观念为基础建立起来，以低成本战略的管理思想为指导，不仅要建立完善企业成本管理的相应制度，而且要深化成本管理的内容，努力实现“低成本、高质量、高效益”的发展战略，使企业扭亏增盈，以增强公路施工企业市场竞争力，推动企业的改革、创新，发展，使企业适应社会主义市场经济的需要。因而，只有打破传统的僵化的思想观念，树立并认真贯彻低成本战略的成本管理思想，以战略眼光审视成本管理，注重企业的经济效益，关注企业的长远发展，才能使企业提高自身的竞争能力，在市场大潮中立于不败之地。

公路施工企业实施低成本战略的分析与思考
“十一五”期间是中国公路建设大发展的五年，面对广阔的施工市场同时伴随而来的是激烈的投标竞争压力。目前我国大部分采用低价中标方式，这就意味着公路施工企业的利润空间更小了。同时有些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。在盈利空间越来越小的形势下，公路施工市场竞争方式和竞争手段的复杂化、多样化、白热化已经演变为价格的直接竞争。价格优势已成为企业争夺市场、获取工程份额、拓展生存空间的决定性因素。
公路施工企业相对于其它高新技术企业而言，科技含量还不很高，施工科技本身的发展步伐也不快，国内绝大多数公路施工企业尚未完成由劳动密集型企业向技术密集型企业的转变，依靠科技创新占据竞争优势的条件尚不成熟；另一方面，大多数公路施工企业为顾客提供的产品和服务基本雷同，依靠差异化战略占据市场也有难度。就目前而言，公路施工企业普遍采用的、较为切实可行的还是成本领先战略，通过规模化生产，降低生产成本，进而赢得市场先机。因此，不断强化和完善成本管理，是公路施工企业最为重要的生存和发展手段。
一、 实施低成本战略的客观依据
成本，也就是生产经营成本，按照我国的企业财务通则规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本”。公路施工企业成本战略是指在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本控制在批准的成本预算内所经营的一切管理工作。
我国工程项目管理长期实施的是“粗放式”管理方式，这种成本管理方式有很多的弊端：1、施工方案缺少相应的预算。大部分企业在项目开工前很少编制与施工方案相应的预算，同时缺乏与合同价格比较，使得企业因欠缺目标成本，发现亏损时不能及时采取措施纠正成本的偏差，从而造成施工成本大于合同价格。2、成本管理的脱节。项目成本管理往往不是贯穿于整个施工过程，因此，只有待项目完成后做出决算才能得知项目盈亏的情况，但此时项目亏损已无法补救。3、施工过程浪费严重。因为欠缺目标成本，项目的人工、材料、机械费用的消耗，难以得到有效监督，不能得到精确控制，常常造成很大的浪费。4、由于盲目追求工程进度，因而在决策中忽视工程成本。这种“粗放式”的管理方式，往往造成项目施工成本加大，使企业的利润率降低，竞争能力下降。因而转变项目成本管理模式，进行战略成本管理，实施低成本战略，已成为建筑企业的当务之急。
战略成本管理是战略管理和传统成本管理相结合的成本管理形式，是在传统管理基础上的拓展，也是成本管理适应客观环境的必然趋势和要求。战略成本管理的目的不仅在于降低成本及为了低价位争取更多的市场份额，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，增强企业的战略地位。企业实施低成本战略，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜队手，实现成本领先，寻求长久的竞争优势，以提高企业的盈利，增加企业的价值。它要求着眼于企业的长远发展，以战略的眼光看待成本管理。仅以工程成本升降作为考核成本管理水平的依据，可能只会带来短期效益，而损失了长期效益。所以要实现低成本战略我们必须打破思想僵化，更新观念，要从整体全局、长远来考虑企业的成本优势，实现成本管理由传统的“成本节约”型向战略性的“注重效益”型的转变。
二、 实施低成本战略面临的困难及对策
（一） 实施低成本战略面临的困难
实施低成本战略的课题，多年前就已经提出，各个企业也在实践中不断摸索，将低成本战略运用于企业的实践中，但是仍然面临许多困难。
一、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。现代企业的成本管理是全过程、全方位管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，应当将成本管理视为一项全员参与的系统工程。不能明确各自的权利与责任，不能形成紧密联系、相互配合、相互监督的工作链条，实现低成本战略无从谈起。
二、建筑产品成本的不可比性。建筑产品一个很大特点就是其具有唯一性与不可比性，每一个项目，由于其结构、功能、规模、工期和施工环境各不相同，其工期、人工、材料、机械使用等等都会有自身的特点，这使得一个项目与另一项目可比度很低。而产品成本的控制要依据一定的标准来进行，如何针对单体工程项目制定出可操作的目标成本十分关键。而大多数公路施工企业只按照传统的定额拆分进行成本策划，目标成本的制定过于简单化和表面化。甚至于有些施工企业只简单地按照中标价确定一个降低比率，下达给项目部一个目标成本，项目部再按一定的比例下达给施工班组，而根本不考虑具体的施工环境，工程特点等等客观因素，只是凭经验来办事。这样制定的目标成本和实际施工没有真正相结合，只有简单的规章制度和一些空洞的理论性规定，可操作性差，根本无法执行，起不到控制作用，更无法分析出各个项目成本差异产生的原因。
三、缺少完善的考核机制和奖惩机制。有了分工，有了权责，必然要求有考核、有奖惩。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是实施低成本战略的重要武器。而国内施工企业的主体部分仍然是原国有企业改制或转型而来，长期受大锅饭思想的影响，不少企业承袭了国有企业的传统管理体制，考核机制落后，只安排工作而不考核其工作效果，责、权、利并不真正对称。
（二）实施低成本战略过程中所遇困难的解决方法
为了应对低成本战略实施过程中所遇到的种种困难，我们就要从实际出发，对项目成本管理理论进行深入探悉，有针对性的提出解决办法。
一、形成项目成本管理的全局观念和树立新的成本管理理念。
成本管理是技术与经济的结合，是全员参与的系统管理。是以财务人员为组织者，施工组织人员和直接生产人员为主体的，系统化、全局性的管理活动，是各部门、各环节即各负其责又相互配合完成的管理活动。凡是影响成本的一切因素都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。要以全局的眼光从整体上进行协调与把握，才能使低成本战略思想在实践中付诸实施。
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
二、工程成本管理必须贯穿于项目的全过程
1、投标阶段的成本管理
投标阶段的成本管理，主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的特征之一。成本预测的内容包括施工所耗用的总成本预测，经济要素预测、管理费预测。(1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。 (2)合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用(人工费、材料费、机械使用费、其他直接费)；项目部间接管理费；按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标 (3)合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。(4)建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
2施工准备阶段的成本策划
工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，作为施工过程控制的依据。此时的工作就更为具体和细化，这其中主要思路是：首先根据施工图纸和项目技术资料，进一步确认工艺流程、施工技术措施、施工组织措施和各项资源配置计划，进行技术经济比较、分析，优化各项方案，合理配置生产要素。其次对本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的劳动定员、机械运行及材料供应实际耗用，编制人工、物料、机械等单价控制表。然后，以分部分项工程实物为基础，将各项成本分解至各部门、各施工队及班组，作为成本控制和考核的依据。
3。施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。它的主要思路就是将工程各项费用按市场行情直接货币化后分解下达，其优点在于方便考核和对比，有利于奖勤罚懒，调动职工的积极性。
(1)人工费控制：对各班组施工任务实行货币化分解，按照事先确定的单价乘以班组完成的工作即为人工工资，多劳多得，而且每完成一项工作职工就知道自己的收入，有力地调动职工的工作热情，从根本上杜绝出工不出力的现象。并且，要注重培养一专多能的技术工人和专业化的熟练工人，合理调度，尽进行均衡施工，既可加快进度，又能减少人工消耗。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制定额外的用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。
(2)机械费控制：尽量用机械化施工，减少人工作业；加强设备的维护和保养，提高设备的完好率和利用率；对外部租赁设备要提高利用率，尽量缩短现场留滞时间，对按所完成工作结算的外部设备，要专人管理，专人记录、核算，确保计量准确。
(3)材料费控制：在材料采购和管理环节上加强管理，努力降低各种材料消耗，这是项目部降低工程成本的突破口。材料费控制主要控制价格和数量各面。项目部领导应组织施工、计划、财务等部门，编制材料采购计划并建立物资部门的责任成本。要通过货比三家降低材料价格，采购量大的材料可以采取招标方式进行采购或者尽量厂家直接进货，减少中间环节；对周转材料要下达合理损耗率，强化回收利用，提高周转次数；低值易耗品采取货币化包干形式，直接下达到班组。
(4)非生产性费用控制：尽量压缩非生产人员数量，可能时要一人多岗；各项费用采取费用包干、指标控制、一支笔审批等方法，最大限度节约非生产性开支。
4、工程成本管理在工程结算阶段的作用
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，工程财务、计量、统计人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费、设计变更的费用增加等。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
三、建立健全考核和奖惩制度
1、分清管理层次，建立健全企业监督、检查、审计和考核机制
各项制度的创新完善和实施细则制定都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制，使企业制度控制、程序控制、合同控制等落到实处，最终有效控制成本。
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。
企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确承包人的责权，是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订承包合同时，务必要明确目标成本和责任，落实责、权、利。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重
2、适时考核，奖罚分明
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的形象进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
在考核的基础上应及时兑现。不少施工企业本身并不缺乏考核制度，而是考核时过于表面化，流于形式，达不到预期的激励目的。因此，企业在考核过程中必须做到：原始资料要齐全、原始数据要准确；核算要细化、计算要精确；对奖罚要及时兑现，维护考核制度的严肃性；
建立以“成本否决”为核心的成本考核制度，模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
小 结
成本是定价的基础，成本能够抬升竞争的门槛，成本优势可以转化为核心竞争力。企业虽然无法改变环境变化的客观现实，但是企业可以通过机制创新，培育低成本竞争优势，抢占竞争制高点，将命运牢牢掌握在自己手中。如何体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉，直接反映了一个企业的竞争优势和综合实力。因此，有效控制和实现成本目标将显得更为重要。公路施工企业要想生存和发展，就必须走加强企业管理、降耗节能、内部挖潜的路子，通过降低成本，最终实现经济效益的最大化。
公路工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关公路施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，公路建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以公路施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，贯彻低成本战略思想，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使公路施工企业在市场竞争中立于不败之地

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