QCC品管圈基础知识.docx

QCC品管圈根底知识
一、 什么是QCC：
QCC英文全称是Quality Control Circle，中文译成“品管圈〞。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。
上述定义可以从以下几个方面来解释：
1、 活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。
2、 自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。
3、 活动主题：每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改进、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。
4、 活动目的：每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益。
5、 活动方法：解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。
二、 QCC的特点：
1、 普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。
2、 自愿性。员工以自愿参加为前提，自我管理，不受行政命令的制约。
3、 目的性。以解决企业管理实际问题为目的。
4、 科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。
5、 民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。
6、 改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否那么毫无意义。
7、 经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。
8、 开展性。QCC活动遵循PDCA循环，持续改进，在原有目标上不断开展。
9、 鼓励性。通过QCC活动的实施，员工的自主性和能动性得以充分发挥，而且通过QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励，员工的工作积极性不断提高，增强企业凝聚力。
三、 QCC的目标宗旨
1、 提高工作现场管理水平
2、 提高工作现场员工团队士气
3、 提高员工品质意识
4、 提高员工发现问题和解决问题的意识
5、 提高改善工作质量的意识
6、 提高节约和降低本钱的意识
7、 增强自我提高和自我培养的意识
8、 有利于培训学习型组织
四、 QCC的精神
1、 尊重人性和民主
2、 培育快乐工作的环境
3、 充分发挥人的创造能力
4、 开发无限的脑力资源
5、 提升企业活力
6、 改善企业机制
7、 促进企业的繁荣开展

五、 QCC与其他企业管理之间的关系
1、 QCC与生产管理

生产筹划
生产组织
生产过程实施
过程控制存在问题
材料
问题
环境
问题
方法
问题
机器
问题
人员
问题
QCC活动
生产过程改善
生产结果验证
生产输出存在问题
环境问题
材料问题
方法问题
QCC活动
改善对策及实施
生产问题解决
PDCA
方法对策
PDCA
PDCA
PDCA

2、 QCC与物料管理

领发
问题
生产方案
物料管理筹划
物料采购
QCC活动
物料管理存在问题
物料管理验证
物料管理问题解决
方法与对策
确定下次QCC主题
物料预算及需求方案
仓储管理
仓储管理检查
物料预算验证
预算
偏差
经常
缺料
库存
积压
标识
问题
搬运
问题
包装
问题
防护
问题
盘点
问题
PDCA
PDCA

3、 QCC与品质管理

品质管理筹划
品质方案
QCC活动
品质控制存在问题
对策实施及效果
品质再提升
问题解决/目标达成
品质方案实施
品质
培训
产品
质量
检验
方法
品质
本钱
计理
管理
投诉
处理
改进
措施
PDCA
品质控制问题解决
人员素
质问题
人员素
质问题
人员素
质问题
QCC活动
品质效果
PDCA

4、 QCC与设备管理

设备安装验收
投入使用
QCC活动
设备管理存在问题
对策及实施
设备管理效果提升
问题解决/达成效果
设备管理
维修
问题
保养
问题
管理
问题
平安
问题
折旧
问题
PDCA
问题解决
利用率
问题
投放产
出问题
更新技
改问题
QCC活动
PDCA
PDCA

5、 QCC与人力资源管理

人力资源管理战略
人力资源规划
QCC活动
存在问题
对策与实施
人力资源管理创新
问题解决/达成效果
人力资源方案
招聘
问题
培训
问题
考核
问题
薪酬
问题
员工
鼓励
PDCA
人力资源管理问题解决
职业规
划问题
人力资
本问题
人力危
机问题
QCC活动
PDCA
PDCA
人力资源管理和开发实施
职务分
析问题
劳动关
系问题
人才全球
化问题
价值取
向问题

六、 QCC的作用
QCC活动对现场管理的改善，也称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。
（一） QCC活动对人的改善作用
1、 提高工作主动性和积极性
2、 增强责任心和敬业精神
3、 增强团队合作精神
4、 提高组织和沟通能力
5、 提高分析和解决问题能力
6、 提高工作技能和素质
7、 提高工作热情和互相帮助精神
8、 增强改善意识
9、 增强企业的凝聚力
10、 增强创新精神
11、 提高本钱意识
12、 增强时间效率意识和节约意识
13、 增强品质意识
14、 增强效劳意识
15、 提高执行能力
QCC活动
执行力
凝聚力
敬业精神
责任心
主动性
自发性
效率意识
本钱意识
时间意识
节约意识
解决能力
分析能力
工作技能
工作热情
效劳意识
品质意识
合作精神
工作态度
改善意识
综合素质
创新精神
品德言行
进取心
人

（二） QCC活动对物料管理的改善作用
1、 降低物料损耗率
2、 提高物料合格率
3、 提高物料利用率
4、 保持合理库存量
5、 提高物料标志完整率和准确率
6、 提高物料预算的准确率
7、 降低缺料率
8、 提高物料盘点准确率
9、 降低物料损坏率
10、 提高物料台账准确率
11、 提高领发料的及时性和准确率
12、 提高库存产品完好率
13、 降低搬运损坏率
14、 提高仓管员平安意识
15、 提高仓库5S管理水平

QCC活动
物料管理
利用率
敬业精神
物料预算
物料标志
领发料
合格率
合理库存
5S管理
库存产品
不缺料
不呆料
平安意识
现场管理
损耗率
完好率
损坏率
准确率
准确率
准确率
准确率
完整率
及时性
台账管理

（三） QCC活动对设备管理的改善作用
1、 提高设备正常运行率〔使用率〕
2、 降低设备故障率和修理率
3、 提高使用寿命
4、 降低折旧率
5、 降低设备和配件的损耗率和损坏率
6、 提高设备和配件利用率
7、 降低设备本钱
8、 减少设备平安隐患
9、 降低设备事故率
10、 提高设备档案完整率
11、 提高设备台账的准确率和符合性
12、 提高维修员的维修技能
13、 增强员工平安意识
14、 提高计量器具的准确性
15、 提高员工对设备的操作技能
16、 降低设备报废率
正常运行率

设备管理
QCC活动
使用寿命
故障率
档案台账
器具管理
报废率
维修操作
设备故障
设备利用
折旧率
修理率
完整率
符合率
准确率
准确率
完好率
损坏率
利用率
损耗率
平安意识
事故率
操作技能
维修技能

（四） QCC活动对环境管理的改善作用
1、 增强员工对水电及物品的节约意识
2、 提高办公和车间场地整洁度
3、 有用物品堆放整齐，杂物堆放合理
4、 报废物及垃圾及时清理
5、 空间灰尘减少
6、 场所定置清晰，标志清楚
7、 污水、污物排放减少
8、 员工清洁卫生意识加强
9、 车间物流畅通
10、 办公物品摆放整齐有序
11、 员工素养提高

减少浪费
QCC活动
员工素养
废物处理
定置清晰
场地整洁
环境管理
节约意识
物品摆放
空间管理
自觉维护
堆放整齐
整然有序
堆放合理
符合平安
物流畅通
损坏率
及时清理
排放减少
区域合理
标志清楚
灰尘减少
卫生意识

（五） QCC活动对作业方法的改善作用
1、 责权限清晰明确
2、 工艺流程简化有效
3、 工序设计合理
4、 导入IE工程
5、 作业指导文件简洁明了
6、 统计技术熟练应用
7、 工作有记录
8、 QCC操作实施能力提高
9、 检验方法科学有效
10、 检验标准完整标准
11、 各项工作均有适宜可行的质量标准
12、 建立工作绩效考核和奖惩方法

简化有效
设计合理
IE工程
QCC实施
QCC活动
方法管理
作业指导文件见解明了
工艺流程
物品摆放
工作奖惩
质量标准
检验
作业文件
适宜可行
统计应用
目标考核
量化管理
适宜可行
完整标准
记录平安
标准标准
方法科学
完整标准
可操作性

（六） QCC活动对其他管理的改善作用
1、 提高股东和投资方对公司的信心
2、 增强客户和员工的满意度
3、 降低客户的投诉
4、 实现全员参加管理
5、 降低企业经营和产品本钱
6、 增强企业综合竞争力
7、 增强企业融资能力
8、 其他

七、 QCC的种类
QCC品管圈可分为：现场型、攻关型、管理型、效劳型、创新型五种
几种QCC品管圈比照方下表
序号
QCC类型
特点
活动
周期
难度
主题内容举例
适用场所
1
现场型
以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果
活动
周期
短
一般
提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等
生产、品质、设备、仓库等部门工作场所
2
攻关型
以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进
活动
周期
较长
较大
产品技术改进；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进，设备技改等
生产、技术、开发、设备等部门工作场所
3
效劳型
以改善效劳质量为核心，推动效劳工作标准化、程序化、科学化，提高效劳经济效益和社会效益为目的
活动
周期
有长
有短
一般
提高为顾客效劳意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高效劳水平；降低客户抱怨率等
销售、人力资源管理、行政等部门工作场所
4
管理型
以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面
活动
周期
有长
有短
较大
提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少平安事故；提高管理人员的领导能力
生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所
5
创新型
以工作创新为核心，涉及技术、管理、效劳等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定
活动
周期
长
较大
新技术开发；产品创新；效劳创新；管理创新；营销创新
技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所
八、 QCC活动的主要内容
1、 组圈
（1） 根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原那么，组成品管圈。
（2） 选出圈长。
（3） 由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4） 以民主方式决定圈名、圈徽。
（5） 圈长填写“品管圈活动组圈登记表〞，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
2、 活动主题选定，制定活动方案
（1） 每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、本钱、效率、交期、平安、效劳、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
（2） 以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原那么。
（3） 提出选取理由，讨论并定案。
（4） 制定活动方案及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5） 主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准前方能成为正式的品管圈活动主题。
（6） 活动方案表交QCC推行委员会备案存档。
（7） 本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
3、 目标设定
（1） 明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2） 不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3） 目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4） 对目标进行可行性分析。
4、 现状调查，数据收集
（1） 根据上次的特性要因图〔或围绕选定的主题，通过圈会〕，设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2） 决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3） 圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4） 数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5） 本阶段使用查检表。
5、 数据收集整理
（1） 对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2） 检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3） 如无前两点困难，那么圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键工程。
（4） 本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
6、 原因分析
（1） 在圈会上确认每一关键工程。
（2） 针对选定的每一关键工程，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3） 找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4） 会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5） 对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策设想并于下次圈会时提出报告。
（6） 本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
7、 对策制定及审批
（1） 根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案设想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2） 根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3） 对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施方案，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4） 圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善设想。
（5） 圈长将对策实施方案及合理化建议报部门主管/经理批准后实施〔合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖〕。
（6） 如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7） 本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
8、 对策实施及检讨
（1） 对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改方案。
（2） 对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3） 各圈员对所提出对策的改善进度进行反响，并收集改善后的数据。
9、 效果确认
（1） 效果确认分为总体效果及单独效果。
（2） 每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3） 对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4） 总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具〔总推移图及层别推移图〕用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5） 圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6） 本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
10、 标准化
（1） 为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2） 把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
11、 成果资料整理〔成果比拟〕
（1） 计算各种有形成果,并换算成金额表示。
（2） 制作成果比拟的图表,主要以柏拉图金额差表示。
（3） 列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比拟，可能的话，以雷达图方式表示。
（4） 将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书〞。
（5） 本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
12、 活动总结及下一步打算
（1） 任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在缺乏之处，找出缺乏之处，才能更上一各台阶。
（2） 老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
（3） 按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步方案，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
13、 成果发表
（1） 对本圈的“成果报告书〞再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调局部，并最后定案。
（2） 依照“成果报告书〞，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
（3） 图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
（4） 准备参加全公司品管圈发表会。
九、 QCC组建程序
员工自动自发
部门内部筹划任务
公司领导要求
部门班组接受任务
组建QCC品管圈
确定圈长和成员
选定课题
初步调查选择课题
确定目标
注册登记
申报备案
确认
确定活动目标和方案完成日期
填写“注册登记表〞和“课题登记表〞
QCC推行委员会
部门

1、 选定圈长
圈长是推行有效品管圈活动的灵魂人物，所以圈长的选定很重要，一般圈长选定可依据以下原那么：
（1） 刚开始推行品管圈时，最好是以基层班组长为圈长。
（2） 当品管圈活动稳定下来时，互相推选有组织和领导能力且具有工作经验和技能的实力者。
（3） 当品管圈活动趋于成熟时，圈员水平也较高时，可以采用每期轮流担任圈长。
2、 确定圈名
圈名由全体圈员共同讨论命名，选取富有象征意义且与品管圈活动内容相近的名字。如：奋进号、彩虹号、前进号、奔腾号等。
3、 品管圈的注册登记
品管圈活动与其他管理活动的一大区别是必须经过注册登记，只有经过注册登记的品管圈才能得到公司和部门的认可。
注册登记可以激发品管圈成员的责任感和荣誉感，也便于公司和部门了解品管圈所开展的活动及其成效。
经过注册登记的品管圈，在活动开展过程中，有利于取得公司领导和部门负责人的支持，也有资格参加优秀品管圈活动的评选。
十、 QCC活动实施的根本程序
对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的程序：〔见以下图〕
是
工作中不良现象/问题
观察质量问题
选定课题
现状调查
确定目标
原因分析
确定主因
制定对策
实施对策
效果验证
目标达成
稳固措施/标准化
总结/下一步打算
持续改进质量
提出合理化建议
要因验证
调查事实、收集数据
强调质量意识、问题意识和改进意识
P
D
C
A
持续改善活动
否

上图说明：
P、D、C、A各阶段中可应用的工具：
P〔方案〕阶段：
（1） 现状调查：调查表、排列图。
（2） 原因分析：因果图、系统图、关联图。
（3） 要因分析：排列图、散布图、矩阵图。
（4） 制定措施方案：对策表。
D〔实施〕阶段：各种科学方法并结合专业技术应用。
C〔检查〕阶段：排列图、方差分析等。
A〔总结〕阶段：调查表、排列图。
十一、 QCC流程模式及主要步骤内容
工作阶段
序号
工作工程
主要内容
准备阶段〔P〕
1
QCC品管圈现状诊断
诊断报告
2
成立QCC品管圈推行委员会
品管圈活动章程
建议推行委员会名单
3
根底培训
新QC七大手法培训
统计方法培训
实施阶段〔D〕
4
品管圈选题理由
选题检查表
5
品管圈课题选定
课题的决定
6
品管圈注册登记
QCC品管圈登记表
7
制定品管圈推行方案
活动方案表
主要作业流程图
8
现状调查，开掘问题
现状调查表、排列图
9
目标值设定
目标柏拉图、目标直方图
10
原因分析
特性要因图或系统图、关联图
11
原因验证
原因验证分析统计表
12
制定对策措施和工作方案进度
对策实施方案表
13
对策试行，检讨对策
对策验证分析统计表
14
实施
实施方案及过程记录
检查阶段〔C〕
15
效果检查
社会效益、经济效益总结分析
16
稳固措施和标准化
制修订作业标准、技术标准
17
总结及下一步打算
遗留问题的提出
总结阶段〔A〕
18
QCC品管圈活动记录汇总
会议记录、培训记录、改善措施各项原始记录
19
QCC品管圈成果报告编写
QCC品管圈成果报告/论文
20
成果发表交流
发表用投影片

十二、 QCC的实施工具
（一） 旧七种工具〔局部〕
1、 数据收集
（1） 数据收集常遇的几个问题
① 对需处理的问题未能明确定义
数据收集的时机和频次。
收集方法。
量度单位。
不良定义。
多个不良同时出现时的处理方法。
② 数据收集过程中存在一定的偏差
操作人员的逆反心理或恐慌、焦虑导致与平时有差异。
收集方法错误。
资料遗漏。
（2） 如何防止错误样本
采用调查表〔涉及不同的人员或设备应分开收集〕。
先用直方图进行展示，看是否有突发事件或不正常的数据。
样本的选取一定要有一定的时间段以一定的频次收集。
样本的选取应有一定的数量。
（3） 为了到达预期效果，最好事先制定收集方案：4W1H
WHY：确定收集数据的目的，即需解决什么问题。
WHERE：在何处收集数据，即问题可能的发生地点。
WHAT：收集什么类别的数据，即能解决问题的数据。
WHO：即由何人负责收集数据。
HOW：如何收集数据〔频次、抽样方法、数量〕。

2、 调查表
调查表〔Data-collection Form〕又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计的图表。
应用调查表的步骤：
（1） 明确收集资料的目的。
（2） 确定为到达目的所需收集的资料〔这里强调问题〕。
（3） 确定对资料的分析方法〔如运用哪种统计方法〕和负责人。
（4） 根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。
（5） 对收集和记录的局部资料进行先检查，目的是审查表格设计的合理性。
（6） 如有必要，应评审和修改该调查表格式。

举例：产品质量问题统计
××产品质量问题统计
不良工程
不良数
不良率
〔%〕
累计不良率
〔%〕
影响度
〔%〕
累计影响度
〔%〕
虚焊
202

42
42
短路
118

25
67
缺件
56

12
79
侧立
33

7
86
偏移
32

6
92
立碑
23

5
97
少锡
11

2
99
方向反
6

1
100
合计
481

100

收集时间:
××年×月×日~××年×月×日
总检查数:5372PCS
3、 分层法
分层(Straification)法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定的主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。
分层法常用于归纳整理所收集到的统计数据。
分层的原那么是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差异尽可能大。
分层法的根底是首先产生大量有价值的数据，然后将各种数据进行分类，以去掉某些人为的因素。
数据分层就是把性质相同且在同一条件收集的数据归纳在一起，以便进行比拟分析。
数据分层按如下原那么进行：
按不同时间分层：不同日期、班次。
按操作者分层：年龄、性别、工龄、技术水平。
按不同操作方法分层：工艺方法、生产速度。
按不同原料分层：不同D/C，不同供给商，不同成分。
按不同的设备分层：不同类型、新旧程度、不同生产线。
按不同的检测方法分层：测量者、仪器、取样方法等。
其他分层：如不同的运输方法等。
应用分层法的步骤：
（1） 收集数据。
（2） 将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志。
（3） 分层。
（4） 按层次分类。
（5） 画分层归类图。

4、 因果图
因果图是表示质量特性波动与其潜在〔隐含〕原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。又称鱼骨图。
适用范围：对某一问题进行逐级分析，找出问题发生的根本原因，以促进问题的解决。
特点：
（1） 运用系统的方法〔5M1E〕找出可能导致问题产生的原因。
（2） 能有效地从所有信息中识别最重要的影响因素。
（3） 有效地运用有限的资源来处理问题。
应用要点：
（1） 一定要表现出问题点〔如不合格率高〕。
（2） 未找出问题前先将各种问题摆出，防止分析是遗漏。
（3） 主因素与次因素之间的角度在60°~75°之间。
（4） 对人、机、料、法、环境和测量〔5M1E〕都要进行分析。
（5） 主因素与再次因素之间应保持水平，且线条越来越细。
（6） 如不能说明各因素之间的相互作用，可用关联图法进行弥补。
应用因果图的步骤如下：
（1） 简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。
（2） 规定可能发生的原因的主要类别。
（3） 开始画图。把“结果〞画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果〞框的输入。
（4） 寻找所有下一层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去，如以下图所示。一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。

结果
原因类别
原因类别
原因类别
原因类别
第三层原因
第一层原因
第二层原因

画因果图应注意一下事项：
（1） 画因果图时必须开“诸葛亮会〞，充分发扬民主。
（2） 确定要分析的主要质量问题〔特性〕不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图。
（3） 因果图的层次要清楚，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。
（4） 对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、实验等，加以确认。

5、 排列图
排列图〔Pareto Diagram〕又叫柏拉图。它是将质量改进工程从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。
适用范围：对问题进行分析，找出关键因素，或对问题的原因进行分析。
应用要点：
（1） 排列图的应用的原理就是经济学中的20/80原那么。
（2） 排列图应与调查表联合使用，应注意数据收集的时间、收集人，工序名称等，另外还需注明需要控制的要素等。
（3） 排列图及调查表中的发生的频数或频率应从大到小排列。
（4） 问题的工程不应过少，也不应过多，一般以5~7个为宜，多出的工程用其他项代替。
（5） 在作排列图时应合理安排其组间距，防止出现柱峰过平或过高现象。
（6） 应在图中标注累计频率到达80%的点。
（7） 为深究原因，可对排列图中的局部工程再次作出其排列图，以找出根本原因。
（8） 应用排列图的步骤：
（9） 选择要进行质量分析的工程。
（10） 选择用来进行质量分析的度量单位。
（11） 选择进行质量分析的数据的时间间隔。
（12） 画横坐标，按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出工程。
（13） 画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其高度必须与所有工程的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从0~100%进行标定。
（14） 在每个工程上绘长方形，它的高度表示该工程度量单位的量值，显示出每个工程的影响大小。
（15） 由左到右累加每个工程的量值〔以%〕表示，并画出累计频率曲线〔帕累托曲线〕，用来表示各个工程的累计影响。
（16） 利用排列图确定对质量改进最为重要的工程〔关键的少数工程〕。

举例：产品质量问题
序号
不良工程
不良数
累计不良数
占总不良〔%〕
累计〔%〕
1
虚焊
202
202
42
42
2
短路
118
320
25
67
3
缺件
56
376
12
79
4
侧立
33
409
7
86
5
偏移
32
441
6
92
6
立碑
23
464
5
97
7
其他
17
481
3
100
合计
481

100

从上表看出，前三项不良就占了总不良的79%，是不良的主要因素。
产品不良用排列图表示如下：

17
23
32
33
56
118
202
42%
67%
79%
86%
92%
97%
不良数〔个〕
100%
虚焊
短路
缺件
侧立
偏移
立碑
其他

累计百分比〔%〕

6、 直方图
定义：就是将某期间收集的计量值数据经分组整理成次数分配表，用一系列宽度相同高度不等的长方柱形表示数据，以掌握和分析这些数据的情况。
用途：
（1） 适用于对工序是否稳定以及工序能力是否足够进行充分分析。
（2） 图表西安市波动的形态，了解工序是否稳定。
（3） 直观传递有关工序或过程情况的信息。
（4） 可以确定在何处进行改进工作。
作图程序步骤：
（1） 收集50个以上的数据。
（2） 对数据进行分组，确定组数。
（3） 确定组距。
（4） 确定各组的组界。
（5） 作频数分布表。
（6） 根据频数分布表做直方图，横坐标表示数据值，纵坐标表示频数值。
（7） 按纵坐标画出每个矩形的高度。

7、 控制图
定义：用来区分异常原因引起的波动和由过程固有的偶然波动。
用途：
（1） 用于诊断。
（2） 用来控制工序质量存在的偏差。
（3） 用来确认工序过程的改进。
作图程序步骤：
（1） 选取控制特性。
（2） 选定适宜的控制图种类。
（3） 确定分组的大小和抽样间隔。
（4） 收集至少20~25组数据并记录或使用以前的数据记录。
（5） 计算个组的样本统计量。
（6） 根据每组的统计量计算控制界限。
（7） 画控制图并标出各组统计量。
（8） 研究控制界限外的点值，标明异常原因。
（9） 采取措施，决定下一步行动。

8、 散布图
定义：将因果关系所对应的变化的数据分别描绘在X—Y轴坐标图上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何。
用途：发现、研究和确认两类相关数据的预期关系。
作图程序步骤：
（1） 定要调查的两个变量，收集成对数据〔X，Y〕30组以上。
（2） 找出X、Y两个变量的最大值和最先值，并用这两个值表定X轴和Y轴的长度。
（3） 将相对应的两个变量，以点的形式标在坐标图上。

（二） 头脑风暴法〔脑力激荡法〕
头脑风暴法〔Brain Storming, BS〕又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题〔如质量问题等〕广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。

头脑风暴法主要有：
（1） 特性列举法。
（2） 期望点列举法。
（3） 缺点列举法。

头脑风暴法采取的方式主要有：
（1） 非正式会议交谈法——不分职位上下。
（2） 速战速决法——急速集合，很快解散。
（3） 澡堂集合方式——热热闹闹，自由发言。

头脑风暴法实施步骤：
在会议之前由组长仔细分析问题，并先从各种不同的角度考虑一下，时间大约40分钟。
（1） 首先提出一些有趣的话题。
（2） 由圈长提出如何开展头脑风暴法。
（3） 提出主题，并要求圈员提出设想。〔可举手发言，也可指定人员发言〕
（4） 将提出的设想，依次序进行记录。
（5） 防止出现批评，会议中不管设想是好是坏，绝不加以批评。
（6） 即使提出不同意见，也要欢送。
（7） 提出有创意的观点时应多一些鼓励。
（8） 对所提出的设想进行回忆，可能变化或组合成新的设想。
（9） 对设想进行编号，提请大家注意，再加几个就到××个了。
（10） 整理并传达。

（三） 新QC工具〔局部〕
1、 在PDCA循环各阶段新旧QC工具的应用比照
PDCA阶段
旧七种工具
新七种工具
调查表
分层法
因果