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浅谈施工企业工程项目成本管理中纯在的问题与对策

工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题。施工单位要提高
市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。
工程项目成本管理就是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理也是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
做为一家在铁路局内部从事线桥大中修的施工单位，历经铁路数次大提速，施工方式也由人工转换变为大型机械化，铁路局对施工单位的投资力度也越来越大，每年的施工任务也越来越繁重，如何用好资金、保证质量、保证安全、争取效益最大化是我们面临的一个新课题。就目前的情况来看，在工程项目成本管理方面，仍纯在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
本文仅就笔者所认识到的在工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
一、 工程项目成本管理中存在的主要问题
1、 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理（施工队长）享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工单位的主要负责人（段长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些施工队长简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某施工分队，因机械运行问题导致事故，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，最终不了了之，使施工项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某分队技术员提出了一个经济可行的施工方案，对机械进行了改造，为分队节省了10多万的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于专案部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
2、 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因
未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工、机械故障等引起的费用）、外部故障成本（如线路纠缺、防护栅栏损失等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，施工单位未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；施工队却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，即增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
3、 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要文件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是施工队虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、 施工队项目管理人员经济观念不强
目前，在施工队普遍存在一种现象，即在队内部，搞技术的只负责技术和质量，搞施工管理的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、加强项目成本管理的主要对策
㈠、树立系统管理观念
成本是一个综合性很强的指标。企业各方面、各层次、各环节的工作及其相互关系对企业总成本均有不同程度的影响。因此，成本管理要树立系统管理观念。系统管理观念，要求现代成本管理摒弃传统成本管理只重视生产过程成本管理的做法，而应放眼于企业的整个价值链，科学准确地把握企业各项作业在成本管理中的地位和作用，科学准确地把握各项作业成本之间的关系，在这种把握的基础上，通过有重点的成本管理和合理地处理它们之间关系，达到降低企业总成本的目的，而不是为了节省其中的一项或几项作业成本。不仅如此，按照系统管理观念，成本管理还应当考察行业价值链和与竞争对手价值链，以便通过将企业价值链放到行业价值链中进行考察和与竞争者的价值链进行比较来发现降低企业总成本的途径与方法。战略成本管理的重要方法——价值链分析，正是这种观念的很好体现。价值链是指由一个行业或企业的各项生产经营作业相互连接构成的一个动态的运动系统。而所谓价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项作业的地位及相互关系，价值链上每项作业的成本及其动因、占有的资产、盈利状况等，以及发现本企业价值链及作业存在的问题及改进、优化价值链的途径，从而使企业拥有竞争优势（成本领先或差别化）。
㈡、实施全面成本控制管理
全面成本控制管理应是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大化而进行的管理，必须具有全员、全面、全过程性。
第一、全员参加。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础保证。
第二、全过程管理。凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此，全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。
第三、全面管理。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低是降低成本提高效益的保证。
具体而言，我认为针对存在的问题，应从以下几方面入手：
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工队是以施工项目为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工队，施工队成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，施工队长是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以施工队长为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了托倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成了一个完整的成本管理体系，便形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对于施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。例如：对线路道床翻浆严重的地段需要进行全断面抛床作业，但对施工地段中个别道床条件较好的地段，应采用抛筛或普筛，同样能达到道床质量要求，但节约了大量的人工配合成本、机械损耗成本、材料（道碴）成本。
质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术设施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。施工队也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上效益
如何处理工期与成本的关系，是施工队项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工队来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是施工队为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的设备管理单位的索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所在造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从施工队管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。使每一位职工都能工程成本管理工作放在主要的位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
通过研究发现，大约在60%的施工队成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与

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