龙湖精细化成本控制与招投标、合约管理.ppt

龙湖项目成本管理控制与招投标、合约管理,主讲：周世艾2011年8月13-14日,讲师介绍高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；原重庆龙湖地产发展有限公司总经济师；12年龙湖工作经历，在成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。,,,,,,,,内容,龙湖成本管理与控制,,,龙湖招标投标管理,龙湖的合同管理,,,,,,,,内容,龙湖成本管理与控制,,,龙湖招标投标管理,龙湖的合同管理,龙湖成本管理的目标,龙湖成本管理的目标成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值龙湖成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本,龙湖成本管理的宗旨与目标,宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。目标：建立目标成本管理为导向的成本管理体系,,价值工程,房地产企业的主要成本管理内容有：,人力的成本,4,产品的成本产品的建造、品质,时间的成本生产的速度、进度,人力的成本管理人员多少和水平,资金的成本资金的利息,管理的成本管理的程度、精细度,售后的成本,售后成本有：①产品维修成本；产品质量问题②客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变③销售承诺成本；向购房客户不当承诺④开发过程中遗留给物业管理的问题⑤……,成本,经营目标/盈利指标,,项目策划销售定位,项目设计/部品定位,,,,,政策与市场环境,,,,影响成本的因素,自身管理能力,项目开发节奏/现场施工,,,数据分析与储存,,,,工作的重心,准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算,龙湖成本管理体系思路,成本管理的基本方法……目标成本管理,1、目标成本管理的内容……目标的确定与控制两方面2、目标成本确定的依据……产品把握、经验数据库、市场调研3、实现目标动态的监控……手段----信息化,为什么要进行目标成本管理目标成本管理的作用在于心中有数;“算了再做”而不是“做了再算”目标成本管理有什么作用,为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益,目标成本的作用,目标成本管理内容,编制目标成本分阶段对目标成本进行检查、修正对目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后评估动态成本：是项目各个实施过程中体现的实际成本与目标成本的控制结果,目标成本管理原则,不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标,成本管理未来的发展方向,,,重心前移,方案优化管理创新,龙湖的项目成本管理,龙湖成本管理体系制度流程方法工具（指引、作业指导书）,,,,成本管理的管理体系,,成本管理部分制度流程体系,成本模块：制度流程与管理工具,龙湖项目主要成本费项,主要费项科目：,一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）四、开发间接费五、营销费用六、公司管理费七、财务费用,开发成本,销售费用,开发间接费,税金,土地成本,前期工程费,配套设施费,基础设施费,建安工程费,工程相关费,后续成本,管理费用,财务费用,建设期返工费优化设计费用,相关责任部门,物业公司,工程部,造价采购部,研发设计部,发展部,成本,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,财务部,,,,,,本成发开接直,营销部,勘察设计费,项目全成本的纵向分解,建设部2000年9月18日发布《房地产开发项目经济评价方法》第四章第24条明确“开发建设投资是指在开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。”,龙湖的项目成本管理,以项目为管理对象项目的完全直接成本测算分解间接成本测算分摊,项目的成本管理范围,项目制成本管理组织形式,营销部,成本管理部,工程管理部,设计研发部,计划财务部,公司总经理,研发专员,项目负责人,项目研发经理,项目工程经理,项目成本经理,项目营销经理,项目财务经理,专业工程师,成本专员,营销顾问,财务专员,,,,,,,,,,,,,公司运营总监,,龙湖项目部主要职能产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证,龙湖目标成本管理三大工具1、目标成本测算与分解2、投资分析模型3、历史成本数据库,龙湖项目目标成本测算和分解,目标成本测算的条件,经讨论确定的方案或设计图市场价格及其走势的准确把握整理建筑标准与工程造价的匹配关系相应项目工程造价历史成本数据库,正向测算：测算依据（产品标准、历史成本数据库、市场情况）测算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平,目标成本测算的方法,40,目标成本是参考历史成本数据资料，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根据产品定位、产品预期售价和期望利润，预先制定并力争控制的产品成本目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线,目标成本管理的阶段,土地投资论证阶段,目标成本(土地版),,项目启动阶段,目标成本(启动版),,方案设计阶段,目标成本(方案版),,初步设计阶段,目标成本(执行版),,工程实施阶段,目标成本(调整版),,竣工阶段,项目竣工成本,,目标成本形成,动态及责任成本执行,设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。营销部制定产品定位及相对应的价格定位；成本部编制《项目**阶段目标成本》。目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。目标成本应具有一定的动态性。,目标成本编制程序,44,目标成本编制程序,1、项目定位2、确定设计方案3、项目基本数据收集4、市场调查5、成本数据收集6、编制目标成本7、目标成本论证8、目标成本批准,土地投资论证阶段成本测算,责任部门,工作成果,发展部,项目定位,提供周边配套,提供土地信息,地区总经理,研发部,造价采购部,主持、确定,项目预案,,,目标成本测算,通过,满足拿地成本要求,,,未通过,审定,存档,土地阶段成本测算方法：成本经验值估算法此阶段提供的数据准确度要求不高，可用表格组合来完成参考成本经验数据完成土地投资论证阶段成本测算,,,,,,,,,,,,,,,,,《项目目标成本测算（土地版）》只是土地投资论证资料的一部分；审定的《项目目标成本测算（土地版）》将作为项目启动阶段目标成本的参照依据。把《项目目标成本测算（土地版）》与项目其他预设模块进入《项目投资经济分析模型》进行指标分析,成本测算费项表比较,讨论：你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺序有哪些不同，内容有哪些不同,结论：各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相同,项目投资经济分析模型,模型是什么模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之间的逻辑运算，得出项目的评价指标，从而衡量项目的优劣可以通过模型进行项目的实时跟踪，从而了解项目收益的动态变化情况。,模型内容包括项目基础资料工程分期成本测算建设进度计划付款计划销售及回款资金来源运用指标计算,编制模型的意义为土地投资决策提供依据；通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作过程中的风险；通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，从而为项目运作过程中的决策提供依据；将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司层面的现金流情况。,模型的基本结构模型由以下几个模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资金来源及运用表和现金流出表。,模型中基本指标净现值指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定折现率计算的各年净现金流量现值之和。净现值是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。内部收益率是指项目投资实际可望达到的报酬率，也是使投资项目的净现值等于零时的折现率。内部收益率是一个相对指标，项目的内部收益率越高越好。,现金成本收益率指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项目现金收益情况的指标。权益资本乘数指项目的权益资本与项目总投资的比值，该指标反应的是1元的自有资金的投入可以驾驭多少元的总投资，该指标越大越好。,项目指标的衡量体系影响模型的主要因素有三个指标：项目的内部收益率；项目的现金成本收益率；项目的权益资本乘数从三个主要的方面衡量项目的优劣：项目的内部收益率：从项目动态收益的角度；项目的现金成本收益率：从项目现金流的角度；项目的权益资本乘数：从权益资本使用效率的角度,模型在项目运作各阶段的作用,投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同项目拿地阶段――决策支持，风险控制项目研发阶段――经济控制，设计优化项目建设阶段――成本控制，销售控制项目竣工阶段――对比分析，指导新项目,运用投资分析模型对运营状况的分析,项目启动阶段成本测算,项目团队,确定产品定位和销售价格、销售进度,,研发部,根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）,,造价采购部,项目目标成本测算,,计划财务部,根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算,,拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目定位，明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口以及施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标；,项目启动阶段的成功标志项目启动会,,目的对项目进行沙盘推演，预见和决策未来，设定产品定位，营销方案、实施计划，成本控制，识别项目风险，提出预案。项目团队明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺,,主要内容（成果）《项目定位》《项目建造标准》《体验区选址、定位及开放计划》《项目一二级计划》（《项目分期、材料供应方式范围》）《项目目标成本（启动）》（《项目合约规划》）《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》,设计阶段成本分解,工程部,提供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比,,提供方案、初步设计图提供产品建造标准基础方案对比,,造价采购部,目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划,,研发部,计划财务部,财务指标计算,,设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段阶段成本测算和分解方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本,案例：方案设计阶段成本测算分解,,方式之二，按项目实体分解,方式之一，按合同计划分解,方式之三，按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,目标成本的分解,,分解依据：甲方的发包与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标,方式之一：按合同计划分解：,项目合约规划,目的将各费项成本对应分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价,分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；,方式之二：按工程实体分解,,分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求,方式之三：按考核责任分解,项目实施阶段成本管理,工程部,现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划,,提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化,,造价采购部,签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整,,研发部,计划财务部,财务指标的动态跟进资金计划审核,,互动,,,,在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。施工图预算包括单体建安装修工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；并结合预算造价对目标成本进行预算调整。合同变更(包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化,动态成本管理,成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本控制是一个动态过程动态成本管理的目的意义保证成本处于可控保证目标成本实现提供成本决策依据,动态成本的组成,动态成本=已结算合同成本+未结算合同成本+非合同性成本+待发生成本,动态成本,待发生成本,待发生费用,未签约合同估价,已发生成本,非合同性成本,合同性成本,已结算合同成本,未结算合同成本,合同金额,结算调整(含签证变更),合同金额,预估结算调整(含预估签证变更),月度成本回顾,对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清理、预估对已发生、已结算的费用金额调整，对未发生费用进行清理、预估,成本动态重大事项及预警成本管理异常事项披露重大招标进展补充预算动态状况（含设计变更及洽商）结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及其它异常情况均需说明）成本目标评审成本研究及其它测算,动态成本月报内容,动态成本月度状况表,工程竣工阶段成本管理,工程部,审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估,,设计总结,,造价采购部,与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本（执行版）比较,,研发部,计划财务部,财务决算核算最终的财务指标,,工程竣工阶段成本的主要依据是合同工程预结算工程竣工决算是项目管理的最终体现,工程结算编制的依据:,以工程施工图说、施工图设计变更通知或技术变更核定单、现行施工及验收规范、设计选用的有关的工程（通用或标准）施工图集、发包方材料设备认价通知书和施工合同、《施工图预算编制要求》等为编制依据。,工程预结算编制审核的前提按设计图纸和施工合同约定的工程范围的全部工作内容完成。有完整的技术档案和施工管理资料。经勘察、设计、施工、监理等单位检查，并分别签署工程质量合格。,项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生成本和估算的未发生成本。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务等全部成本费用。将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因按规定格式形成《项目成本总结和分析》,一、基本情况的概要成本目标的下达成本目标的分解成本目标的完成二、分解和完成的对比以费项结构为跟本、对各费项的结构、分解、完成情况进行对比分析基本结论,目标成本和实际成本的对比分析,三、分析说明ABC分析敏感性分析失败和成功事例的分析四、改进建议如何做好成本管理目前成本管理的瓶颈和破解,龙湖的历史成本数据库……目标成本编制的重要参考,利用历史成本数据库编制项目目标成本历史数据的来源1、自身开发项目的积累内容完善、质量好、数量有限2、同行业项目资料收集内容质量不容易准确,历史成本数据库主要内容,包括：成本测算基础资料开发成本汇总表单位工程建安指标,成本测算基础资料：搜集房地产工程（历史）已建项目规划指标，已建项目概况指标以及已建项目各单位工程经济技术指标的实际记录新建房地产项目的规划设计条件，拟建项目概况指标,开发项目成本汇总表：是上述历史项目的实际成本记录，包括项目各项成本费项的竣工结算造价的总合。,专项工程成本分析景观工程区内管网区内强电区内弱电单体建安工程,单位工程建安指标：按项目的单位工程编制，共分为五大部分：1）、工程概况。2）、特征指数。3）、建设标准。4）、经济指标、5）、技术指标。,1）、工程概况主要包括：工程名称、建筑面积、结构形式、高度、层高等。2）、特征指标主要包括：窗墙比：外墙门窗/外墙面积（标准层外墙周长总高）一般0.23～0.28窗地比：外墙的窗面积/建筑面积体型系数：建筑面积/外表面积（标准层外墙周长总高）,面积系数：=规划建筑面积/造价计算建筑面积（规划面积/建筑面积）造价面积与规划面积由于计算规则不一样，存在一定误差，经济指标和技术指标是以造价建筑面积分析计算的，造价面积与规划面积的系数作为调整系数（系数大于1成本指标乘以系数，系数小于1成本指标除以系数）经济指标和技术指标与面积系数的关系,3）、建筑标准：分别按单位工程的基础；结构及粗装修；主体设备安装工程；公共部位精装修；户内精装修；等的主要材料做法进行描述。,4）、经济指标包括：单位工程人工费和单位面积人工费指标各分部工程造价和单位面积造价指标各种主要材料的消耗量和单位面积消耗指标,5）、单位工程强电、弱电、装饰工程成本分析表,如何参考历史成本测算新项目成本,基础数据预设特征系数、体形系数产品交付标准查找历史项目，对新建项目作参考,根据设计标准和单位工程特征指数在历史数据库中找出相应项目的历史参数，可以通过特征指数结合拟建项目的情况，测算拟建项目单位工程的造价成本找到相类似的历史成本数据后，要结合当前市场情况对主要材料、人工费、规费按市场价格进行调整。,基础部分：挖孔桩基础的测算数据见下表,以下变化规律限于主体及粗装修参考,参考指标A类高层钢筋47.72千克、水泥86.69千克、预拌砼0.33立方B类高层钢筋53.79千克、水泥75.73千克、预拌砼0.35立方当窗墙比为0.28，体型系数为0.28时，主体结构及粗装修部分的造价基数约为1,龙湖的项目成本控制项目主要成本费项构成,,竣工验收试运行,采购施工,设计勘察,可行性研究项目建议书,建设工程项目实施的阶段,启动阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,,,,,,,,建设安装完成,,投使入用,投资,可行性研究,投资,合发同包,决立策项,100%,勘察设计前期工程,施工采购,竣工验收,项目投资控制的要点,投资测算过程的控制分为：投资论证阶段测算设计阶段测算执行过程的控制主要是施工阶段控制成本控制的目标原则不是最低而是合理,投资控制包括投资测算过程的控制和执行过程的控制,土地投资论证根据提供的土地信息，确定拟取得地块的项目定位结合市场需求对不同业态使用功能建筑面积的合理配置结合周边环境、相邻项目售价、市场需求等情况论证项目投资可行性参考类似业态工程项目历史经验数据编制投资估算，利用投资分析模型测算控制土地成本,投资论证阶段的控制,方案设计（概念设计）初步设计（扩初设计）施工图设计,项目设计阶段控制,投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高,设计阶段投资控制效果,,,,,,概念,设计,施工/安装,使用,,,,控制的效果,控制的阻力,控制的成本,主要控制价值区,134,方案设计控制要点,135,重点关注：产品定位，主要设计选型，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式,在容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、建多少多层、建多少商业、建多少别墅、建多少花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额和高额利润。注意设计作品和产品的关系比较高层与小高层的成本,案例：某项目指标如下，方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规划利润贡献大的产品，规划建7栋高层，4个18层、4个33层,高层与小高层、花园洋房的的成本比较,对业态和户型的多方案设计，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积。,限额设计确定限额设计控制指标限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考虑施工的可能性和经济性。,初步设计（扩初设计）阶段控制要点,,根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算比较，尽量减少公摊面积增大得房率。,控制单体建筑的特徵指数，包括：外墙周长、面积系数，门窗面积系数窗墙比、窗地比指标、体型系数等对节能保温、消防、抗震设计标准的影响。,控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准，在满足必要使用功能的同时成本最合理。,结构设计方面基础选型、埋深和布置应合理楼面恒、活荷载及梁的线荷载，梁、柱或墙的集中荷载取值合理，安全系数取值合理主体结构布置、结构体系选型合理，梁、柱、板钢筋配筋计算配置合理人防地下室结构选型应正确，设计荷载取值、结构计算与构造,强电设计方面主要电气负荷指标配置、供电范围、变压器台数合理进出线通道是否合理设备选择、出线回路计算电流、断路器容量和电缆截面配置合理发电机供电范围、容量和台数选择合理敷设方式和路径、出线回路、线缆型号截面经济合理,弱电设计方面弱电各系统功能和设备选型合理各系统管线走向布置合理,给排水设计方面设计参数合理、计算指标经济；系统流程合理设备房设置位置及设备布置合理、使用及维护方便主要的设备材料选用经济合理,综合管网方案，包括：道路工程、雨污水工程、雨污水处理、强弱电管网、给水管道工程等的走向作法进行造价分析比较，使布置、走向、作法更合理，挖沟的土石方量最小。编制概算，对投资进行控制。,景观工程控制软硬景面积比例，包括水体面积，铺装面积，乔木、灌木、草坪面积的比例。确定项目骨干树种、基调树种,设计阶段控制措施,产品业态定位模板化设计任务书模板化设计合同模板主要专业施工图设计指引模板化主要专业施工图设计审图要点模板化专业配置标准模板化制定统一标准作法,模块化：单体研发、单体组合会所售楼处结构标准化及装修模块化、硬景铺装标准化导视系统标准化拼合：增强户型拼合研发,90%复制+10%创新（1+10%）n一年一小改三年一大改,产品复制,产品复制,90%复制+10%创新（1+10%）n一年一小改三年一大改,,重庆。龙湖源著,电梯住宅的公摊面积经济分析,,公摊面积涉及多个利益主体开发商：花钱而不能直接变为销售收入，希望公摊小些好；业主：大堂、电梯间、公共走道等的空间大些，舒适度好和方便些，希望大些好。施工单位：管线安装时，希望管井大些好；物业公司：抄水电表读数、管道检修、垃圾临时存放、清洁用水处，希望大些好；政府：只要满足规范最低要求就好,对公摊面积（公摊系数）的管控，第一，要明确规范的刚性要求；第二，根据项目档次定位和顾客价值敏感度，设定大堂、电梯间、公共走道的合理尺度；第三、从技术角度通过各公摊部位的相对位置的调整、对单个公摊部位的局部优化降低公摊。,公摊面积与可售面积之间在建筑面积受容积率限制时，相互之间也存在此长彼消的关系，设计优化就是按价值大小进行资源调整,公摊面积的组成,垂直通道：楼梯间、电梯井、垃圾道、通风井、管道井、提物井、室外楼梯；墙体面积：本幢楼各套与公共建筑之间的分隔墙和整幢房屋外墙水平投影面积总和的二分之一；设备用房和管理用房：幢内共同使用的设备用房，辅助或管理用房，供本幢使用的其他共同使用的面积,影响公摊系数的因素公摊系数＝公摊面积/套内面积公摊系数第一层次的影响因素是建筑业态超高层住宅＞高层公寓＞花园洋房＞叠拼别墅＞联排和独栋别墅公摊系数第二层次的影响因素是公摊面积,运用价值工程控制投资,投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计阶段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功能，有效控制投资。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。,如何有效提高产品的价值,功能F成本C,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1、功能不变，成本下降2、功能大幅提高，成本略有增加3、功能提高，成本降低4、功能略有降低，成本大幅降低5、成本不变，功能提高,如何有效提高产品的价值,所以上表也表示为：功能（或效用）价值=；成本（或费用）F用数学公式表示V=C,,,表中的价值不是从价值构成的角度来理解的，而是从功能角度出发理解价值的，表现为功能与成本之比；成本也不是一般意义上的成本，它是构成产品寿命周期的成本，包括建造成本和使用成本。,如何有效提高产品的价值,（1）推行价值工程管理，提升局部或楼盘的性价比价值工程兼顾功能、成本，力求以最低成本，实现必要的功能，提高产品价值。功能品质（销售价格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整个楼盘可提高性价比,（2）技术经济比较人防工程决策土建车库与机械车库的技术经济比较电梯、空调的配置方式地下车库最少车位、面积及收益测算基础形式、主体结构形式、挡墙形式……,注：以绿化工程为例，在成本不变的情况下，改变植物的搭配和密度，可以改善绿化效果；或者在达到绿化效果的前提下，改变植物品种，可以降低成本。,工程实施阶段控制要点,工程招投标总分包合同管理现场签证及设计变更管理材料设备采购、认价招标及管理……,合理的工期确定合理的工期，为了及时达到投资效益，抢工期可能会增加成本，但抢工期获得的效益是否与增加的成本等值。,施工方案的比较和造价控制包括施工平面布置中施工设备的选择和配置；基础土石方和室内回填土石方平衡、外运方案比较；,施工方案比选，合理选择优化方案，关注重点例：1、塔机的选型、安装高度、安装时间的确认（避免产生不必要的费用）2、土石方边坡处理方式的选择、边坡系数的确定（当深度过高是否要考虑使用档土板…）3、钢筋的搭接方式、角码铁的加工及布置方式、对拉螺杆的设置方式4、基础抽水台班中设备的选型（水泵的区别、口径的选型）及合理确定台班的数量,材料设备采购施工材料设备采购，对材料要比值比价；对设备除了满足功能外，要比较质量、价格、运输及运行成本和使用寿命，还要考虑备品配件价格和维修的费用；如：发电机、电梯,,讨论为什么在设计阶段控制成本效果最好，它有哪些控制重点,总结项目成本控制要点的内容、方向要根据：项目的定位市场的情况工程的特点客户的敏感点等来确定,景观工程成本管理,景观工程成本管理责任,景观工程主要成本构成,场地整治费苗木栽植费苗木价水体、小品、硬铺铺装、庭院照明等景观效果调整苗木保活养护管理费……,景观工程设计,景观概念设计阶段确定景观主题，空间体系，景观序列,景观特征要素及景观亮点；进行场地平面及竖向关系布置，交通组织及视线组织；确定软景造景原则及手法。,景观方案设计阶段完成景观空间的特征塑造，确定各种景观空间（开放空间、半开放空间、私密空间等）内的平面布局，景观元素组织，限定景观要素的尺度、材质、色彩等，竖向关系梳理，场地景观亮点形式（喷泉、水景、雕塑），软景布局的空间关系，软景效果意向及基调树种骨干树种。,景观初步设计阶段确定包括场地总平面控制尺寸及座标关系、竖向高程及排水关系、材质铺设及材料样板、初步种植定位及物种规格数量、小品及景观构筑物详图等与效果相关的全部技术参数，以及景观家具（灯具、标识、休闲凳、垃圾筒、背景音乐等）布点及选型；提供工程量计算供甲方进行成本核算。,景观施工图配合所有除结构、防水、土木、机电等图纸外，均达到施工要求。该阶段景观设计单位将配合下游结构、防水、土木、机电设计单位进行设计交底。,施工现场设计效果全程把控：在全程设计---施工过程中，景观设计单位需起到设计效果的总体把控作用。根据甲乙双方共同选择不同的关键节点进行效果检查，并提出意见，设计效果总体把控。,景观单方造价限额设计：道路绿化隔离带：250.00元/㎡外围代征绿化带景观：180.00元/㎡河岸景观：150.00元/㎡样板区景观：550.00元/㎡小区公共景观：400元/㎡私家花园景观:320元/㎡,,景观设计成本控制景观设计时综合考虑景观与建筑立面风格的协调、统一，结合建筑形态进行总体景观设计，打造丰富的园林景观进行丰富的竖向设计，利用绿化造坡合理有效利用基地与场地的高差,合理利用地块内有的原生植物，处理好沿河（湖）绿化、组团绿化、道路绿化、公共绿化及城市道路绿化带的关系；尽可能保证私家（庭院）的景观面积最大化在小区内设置水景、水系，面积不宜过大，采用硬地浅水；设置一些面积小、空间丰富、精致宜人的景观环境节点（景观小品）,以软景生态植物群落改善视觉效果，重点节点考虑特色景观树+植物群落。软景结合部分木质品，如景观亲水木平台、木栈道、特色景观石局部造景、水生植物等,景观工程成本控制的难点,苗木形态不好采用增加和替换苗木的方式进行补救,这样引起成本增加和返工费用发生绿量不足增加乔木也是引起成本增加灌木种植标准与效果，灌木种植面广、品种多、数量大而且图纸不完善施工随意性大硬景构筑物与现场关系建筑场地移交及垃圾、综合管网施工、水电气管网施工工序等原因造成苗木损失和增加景观工程成本,景观工程成本管理措施,景观工程分不同设计阶段成本控制，方案阶段是景观工程成本控制最重要的前控制阶段，占景观工程成本控制的80%以上乔木或贵重苗木部分由甲供景观效果过程控制控制移栽等造成的损失建立苗木基地或自己的苗圃积累苗木资源严格管理现场收方结算,乔木、灌木种在那里,,,,,,楼宇,行道树,道路,,灌木,,乔木,,景观绿化指标控制,某项目景观成本分解,环境景观成本中软硬景的比例关系须恰当、特别应关注竖向建筑和小品合理选择绿化的种植土质，乔木、灌木、草皮的比例关系关注硬质铺装中硬景软景的比例，各种材料的搭配关系；高档材料的使用范围水景土建费用与水系的形状有密切的关系，合理确定水景面积数量,环境成本的弹性空间很大，其成本的提高对建安成本的影响不是非常明显，但对楼盘的档次提升显著（这也是一般提高楼盘售价常用的方法之一）了解掌握市场上标杆楼盘的景观风格走向,体验区的成本管控,,体验区构成包括：售楼处、样板房、样板景观体验区等,体验区的特征：包括显性和隐性特征。显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计主要通过观察体验隐性特征：通过感观、情感、思考、行动和关联等五种体验,体验区的选址、定位,体验区的选址原则,1、交通便捷2、楼盘形象展示3、客户体验,满足全项目整体施工组织满足全项目营销进度,客户到达本项目便捷,客户从体验区入口到达售楼处和样板房动线直接、合理、舒适,售楼处功能分区：1大门辐射区2接待迎宾区3模型展示区4销售洽谈区5展板宣传区+销控区,6工法展示区7签约区8财务区9室内外休闲区10办公区,售楼处空间装修关注点：动线---功能分区、参观路线合理比例---各功能区空间分布合理层次---按功能区接待递进灯光---温馨柔和表达---体现人文和企业理念惊喜---环境和服务,销售中心、样板房、景观示范区成本管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,销售中心、样板房的成本范围包括：销售中心建造费、装修工程费，样板房建造费、装修工程费，销售中心、样板房家具及样板房小品摆设等,装饰工程主要成本构成硬装物料（标准、质感、颜色、厚度）软装效果,,天棚与墙面,天棚线条顺直、阴角石材接口美观,天棚线条顺直、阴角对位无误差,天棚与墙面,门窗套,门窗套,台面,台面,细部收口,细部收口,细部收口,与石材的玻璃胶收口干净,细部收口,与石材的玻璃胶收口干净,细部收口,马赛克墙面做工精细,,,,,,,影响售楼处装饰成本的主要因素1）、售楼处装饰风格定位，销售理念定位2）、售楼处功能分区的装修标准，装饰材料分配和表现3）、售楼处风格影响环境氛围、环境风格和造价,,,控制售楼处装饰成本的措施1）、售楼处装饰成本原则应该控制在目标成本执行版的分解测算控制范围内2）、确定合适的售楼处装饰风格以控制装饰成本和环境氛围成本3）、控制主要装饰材料标准，好材料用在关键部位4）、耐用品回收和周转使用,影响样板房装修成本的主要因素1）、样板房装饰风格定位2）、样板房装饰材料标准3）、样板房风格影响样板房家具小品风格和造价,控制样板房装修成本的措施1）、样板房装饰成本原则应该控制在目标成本执行版的分解测算控制范围内2）、确定合适的样板房装饰风格以控制装饰成本和家具小品成本3）、控制主要装饰材料标准，好材料用在关键部位4）、耐用品回收和周转使用,准确进行成本测算的基本要求是什么你体会成本测算的难点有哪些怎样才能实现成本管理的目标,交流提纲,,,,,,,,内容,龙湖成本管理与控制,,,龙湖招标投标管理,龙湖的合同管理,招投标职能部门的设置,一般公司招投标机构设置,有的公司招投标小组：负责公司招投标工作的领导决策，负责对全部招投标工作的监管小组成员：董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理总经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购（工程材料设备采购）协调小组成员组成,营销部,成本管理部,工程管理部,设计研发部,公司总经理,研发专员,项目总监,项目研发经理,项目工程经理,项目成本经理,项目营销经理,项目财务经理,专业工程师,成本专员,营销顾问,财务专员,,,,,,,,,,,,精装修项目部,景观项目部,龙湖公司部门、项目运营构架,计划财务部,发展部,运营副总,,,龙湖造价采购部组织构架,造价采购部,成本中心,采购中心,招标中心,造价工程师,景观采购工程师,装饰采购工程师,材料采购工程师,设备采购工程师,招标工程师,,,,,,,,,,,龙湖招标小组是根据每单招标工作的具体内容成立的临时团队,注：表中标识有“★”符号的为必须参加人员，标识有“●”的成员可视招标的具体内容选择性参与,龙湖招标小组主要职责,贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书；审批最高限价或评标标底（如有）；招标过程决策；定标。,龙湖招标办理主持人,招标中心经理：负责组织由招标中心承担的各类招标采购中心经理：负责组织由采购中心承担的各类材料设备采购招标；项目成本经理：负责组织由项目成本组承担的各类招标；项目工程经理：负责组织由工程部承担的各类招标项目研发经理：负责组织由研发部承接的各类设计招标,工程施工招标条件：进行工程施工招标应当具备下列条件：（一）按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，已经履行审批手续；（二）工程资金或者资金来源已经落实；（三）有满足施工招标需要的设计文件及其他技术资料；（四）法律、法规、规章规定的其他条件。,招标范围,金额小于50万元的单项工程及小于30万元的单次材料设备采购，可不执行招标，按以下规定执行：小于50万元且大于20万元的工程合同，以及小于30万元且大于10万元的材设采购合同，应至少邀请两家或两家以上分供方进行议价；小于20万元的工程合同，以及小于10万元的材设采购合同，可以与一家或一家以上分供方议价。,招标范围,招标范围,以下条件的工程项目和材料设备采购，可不进行招标工程类：水、电、气等垄断行业如不具备市场竞争条件；不具备市场竞条件的及本细则约定不作招标的材料设备；执行集团集采或区域联动集采的，可根据集采结果直接签订合同；经总经理审批，并通报集团备案的战略合作或年度合作的分供方选择，可不进行招标。,招标计划,在项目启动会时，明确项目各单项工程、单位工程和材料设备合约形式及招标方式,并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批,如何选择适应企业特点的招标方式？,招标方式的选择,方式：直接委托议标邀请招标、公开招标单项招标，战略或区域性采购招标；,招标方式的选择,选取因素公司的经营环境，内部与外部环境对资源的掌握程度对市场的了解程度——包括技术与供方,招投标流程及成果,招标的一般程序几个阶段的划分,招标准备阶段发标阶段投标阶段评、定标阶段授标与签约阶段后续工作,,提交合同需求确定招标小组与人员供应商考察与资格预审“从事建筑活动的建筑施工企业，应当具备下列条件：（1）有符合国家规定的注册资本；（2）有与其从事的建筑活动相适应的具有法定执业资格的专业技术人员；（3）有从事相关建筑活动规定的其他条件；（4）法律、行政法规规定的其他条件。,招标准备阶段,招标小组共同确定考察单位，并根据考察结果确定入围单位。对考察单位的考察本着广泛性和针对性，公司、项目、管理、人员，保证充分竞争性考察报告，确定档次，建库，跟踪行业动态,招标准备阶段,确定招标