浅谈施工成本管理-曾小坤.doc
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1、福建农林大学本科(函授)毕业论文论文题目: 浅谈施工成本管理 学 院: 继续教育学院 专业年级: 工程管理(2011) 学 号: 111288002 姓名: 曾小坤 指导教师、职称: 谢 成 新 副 教 授 Introduction to the construction cost management College: Continue to education CollegeSpecialty and Grade:Engineering management of Grade 2011 Number: 111288002 Name: Zeng Xiao-kun Advisor:Prof.
2、Xie Cheng-xin Submitted time: January,2014 目 录摘要1Abstract11 引言22 施工项目成本管理22.1 成本管理的概念23 成本管理的基本情况23.1公司工程项目成本管理的基本任务23.2 公司工程项目成本管理的主要内容33.3公司成本管理的基本要求33.4 公司工程项目成本管理应注意的问题33.5 工程项目管理的特点34 项目成本管理存在的问题44.1实质性的错误44.1.1管理人员的素质44.1.2材料管理不当,浪费严重54.2缺乏系统性的认识54.2.1成本意识不强、认识错误54.2.2缺乏完善的体系机制54.2.3忽视成本管理和控制6
3、4.2.4成本管理的基础工作不扎实75 工程结算审核的内容和方法75.1工程竣工结算审计的特点75.2做好工程竣工结算审计实施工作85.3工程竣工结算审计重点审核的内容85.4审核的方法96 成本管理的有效措施96.1全过程施行工程成本管理96.1.1工程投标阶段的成本管理96.1.2 从质量成本管理上要效益106.1.3 从工期成本控制上要效益106.2 建立和完善项目成本管理的各项体系106.2.1建立健全责权利相结合的体制,树立整天意识106.2.2 建立和完善组织机构116.2.3 建立和完善成本控制体系,坚持成本费用过程控制116.2.4 建立合理的施工企业项目成本管理体系的原则11
4、6.3 材料的成本控制126.4 强化内部控制,加强材料成本管理制度的日常评估和监督126.5 管理费用的管理137 结束语13参考文献14浅谈施工成本管理摘要:工程施工成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;工程成本体现了企业管理的综合水平,是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地,实现近期求生存、长期谋发展的目标, 就必须强化成本管理,以适应市场经济发展的要求。关键词:施工项目,成本管理Abstract:
5、Project cost management work throughout the project bidding, the execution and completion of the settlement of the entire process. With the increasingly fierce competition in the industry, profit space more and more small, construction enterprise attaching more importance to the project cost managem
6、ent, cost management objectives as an important index. This article from engineering cost management problems, cost control principle, take effective measures, elaborated how to carry on the construction project cost management.Key words:Construction enterprises, project, cost management, 1 引言施工项目成本
7、管理,是工程项目管理的三大目标(成本、进度、质量)之一,是依据客观经济规律,对施工项目成本进行预测、计划、核算、控制和分析,使企业以尽可能少的支出,完成尽可能好且尽可能多的工程,取得尽可能多效益。2 施工项目成本管理2.1 成本管理的概念在市场条件下,追求利润最大化,提高经济效益是企业的主要目标。要使施工企业在市场竞争中处于有利地位,增加竞争力,并能够打入国际建筑市场,除了靠工程质量和优质服务外,还要靠工程价格。在质量保证的条件下,工程价格是竞争的重要手段,而成本的高低决定了工程价格变化的潜力。因此加强施工项目成本管理是建筑业企业提高工程项目经营管理的最有效措施之一。为了对施工项目的成本进行有
8、效控制,建筑施工企业应建立、健全完整的经济运营体系。将企业的业务管理、物流管理、技术管理、工程管理、财务管理等有机的结合在一起,把成本的预算、计划、核算、控制与分析分解到各个管理层,并应贯穿项目运行的全过程,制定成本管理责任制度,并实行统一管理施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心,施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为对象,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一,成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统
9、。施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。3 成本管理的基本情况3.1公司工程项目成本管理的基本任务通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核,正确反映公司经营成果,不断降低成本费用,提高盈利水平,保护投资者的权益。3.2 公司工程项目成本管理的主要内容建立健全项目成本管理责任制,建立以项目经理为核心的项目成本控制体
10、系,进行成本预测和决策,编制成本费用计划,采用责任成本核算,严格遵守成本费用开支范围,实行严密的成本动态控制,按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用,分析、考核成本费用指标的完成情况。3.3公司成本管理的基本要求在工程实施过程中,对工程项目成本进行详细策划、有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核活动,以达到强化经营管理,完善成本制度,规范管理和程序,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润。3.4 公司工程项目成本管理应注意的问题成本管理是项目在施工过程中贯穿始终、全员参与、全过程控制的一项系统工程,包括工程投标、过程管理、竣工验收等过程,涉及报价决策、施工组织、资源配置
11、、方案优化、安全质量、工期进度等诸多环节,任何一个环节失控都会导致施工项目成本增加。可见,施工项目成本管理的目的,在于降低项目成本。我们在对工程项目进行成本管理检查时,发现存在着事后管理、事后算账,成本管理制度执行不到位,成本核算不及时的现象,甚至有的项目经理认为成本管理、成本核算是财务部门的工作,尽管有的项目中标价比较好,但由于管理不善,导致最终微利或亏损。3.5 工程项目管理的特点1、 工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品:由于每一工程的设计图纸和施工条件都不一样,各个工程的施工过程和成本形成都将千差万别,很难用统一的模式来评价和预测工程成本,必须“一事一议”。 2、 工程成本是随工程
12、进度而逐渐投入的:这就需要施工企业管理部门对工程成本进行事先控制和动态控制,否则,工程竣工时工程成本已经形成,任何人将无回天之力。 3、 施工企业是典型的劳动密集型产业:建筑工人的综合素质普遍较低,人员构成较复杂,带领这样一班人马,要在有限的时间内、保质保量的完成整个工程建设已属不易,还要确保合理的工程利润,其难度是可想而知的。 4、 工程施工环节较多,人为因素较多,成本跑、冒、滴、漏现象比较严重,仅依靠传统的财务记帐,远远不能满足施工企业成本管理要求的。4 项目成本管理存在的问题4.1实质性的错误因长期受计划经济管理体制的影响,一些企业虽然实行了施工项目管理,但对成本管理的深度和广度的认识程
13、度差距较大。例如,项目管理层和作业层对成本管理的意识不强,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干;有时由于管理层各职能部门的脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录;有变更没有预算;虽有项目经济分析,但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超,哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,
14、必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。4.1.1管理人员的素质目前,我国企业改革的经验表明,企业发展的瓶颈是人才的瓶颈,由于现行体制的制约,企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目,特别是小型项目,人们都有一种临时观念,即挣一笔钱走人的思想,组织结构不稳定,只要干了活按月领到工资就行,公司好坏、项目成败与个人关系不大,所以干活敷衍了事,得过且过的现象比较普遍,质量低下。虽然项目也有责任制,但没有目标成本分解,责、权、利落实不到人,则滋长了员工的(包括项目管理人员)
15、消极情绪,加上现场人员流动频繁,工作不连续,责任心也难以到位。项目盈利了,人人有份,但没有奖励,项目亏本了,人人有责,但没有处罚,还可以前后推诿,这正好成为一些不负责任者的借口。4.1.2材料管理不当,浪费严重建筑材料管理不当,浪费严重工地上材料除正常使用外,还有相当一部分浪费。如因材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场时随意堆放路边,使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费。其次是因保管不善.从日常检查的情况来看,有些项目部不严格执行领料用料制度,从仓库领料有记录,但余料无回收,损失浪费严重;尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消
16、耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更是无人爱护,有时借出有手续,还回无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。有的钢材看管不严,遗失时有发生;有的材料采购无计划,或材料型号不对路,或材料供应量与实际不符,造成闲置浪费;有的没有严格实现“货比三家、择优采购”,使材料成本大幅提升。监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也是造成材料成本失控的重要原因。4.2缺乏系统性的认识4.2.1成本意识不强、认识错误由于我国的施工企业长期以来,一直是靠国家指令性计划下达施工任务,企业对成本、利润不承担任何风险,只注重施工任务的完成,不管效益的好坏,整个企业都不必担心其他企业与之竞争,也不必面临难以生存和发展的
17、危机。所以上至企业领导,下到每个职工,都没有形成竞争的观念。缺乏成本竞争意识,市场应变能力差近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。4.2.2缺乏完善的体系机制坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应,以至于无
18、法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响,对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红,所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效,或者只奖不罚,奖罚不到位、不对称的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效,成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程
19、项目,因效益问题导致严重亏损,造成直接经济损失数千万元,结果却不了了之,使公司蒙受了巨大的损失,而对相应的责任人却仍奖励不断;又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了数十万元的支出,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性,不利于项目工程的进一步技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结起来。在工程管理实践中,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核。不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项
20、目经理权力很大,风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本管理就成为一句空话,项目利润目标大打折扣。4.2.3忽视成本管理和控制忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和
21、成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期
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