市政道路改造工程项目成本分析与控制.doc

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市政道路改造工程项目成本分析与控制
浏览次数：1051次悬赏分：0 | 提问时间：2010-8-28 09:52 | 提问者：sylh9011 | 问题为何被关闭

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市政道路改造工程项目成本分析与控制
成本是反映企业生产经营状况的最主要的综合性指标，只有把控制成本摆放在最突出的位置上，企业才能适应市场要求，取得经济效益。以最低的消耗获取最佳的经济效益，是企业经营者所追求的目标。
许多施工企业成功发展的经验表明，只有加强管理，严格控制施工成本，提高企业自身的各方面素质和竞争能力，才能在激烈竞争的建筑市场中站稳脚跟。
资金是施工企业赖以生存的基本条件。有人把企业比作一个人，资金就好比人体内的血液，身体内没有血液，人就不能生存，企业没有资金也一样无法生存。可见资金在施工企业生产经营活动中的举足轻重的地位。
施工企业要想加强控制成本，首先要找出资金短缺的基本原因。造成施工企业成本不好控制、资金短缺，既有企业内部自身的因素，也有企业外部环境的影响。
体制改革不彻底，不到位，配套机制不健全等企业外部环境、客观因素的影响。
近十几年来，国家一直在号召搞活国有大中型企业，并要建立产权明晰，自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的企业。但是，推进的速度缓慢，改革没有到位。首先是企业在由计划经济向市场经济转变的过程中，很多问题无法解决。企业的优化组合没法实施或实施得不彻底，人员过多，使企业的经济效益低下，如果采取强硬的裁员措施，又会给社会带来不稳定因素。其次，宏观调控不够，物价不稳定，企业负担加重。近几年来，原材料、能源等价格不断上涨，尤其是建筑材料的价格，变化无常，使企业承担的风险成倍增加，企业难以接受。再次，社会负担过重给企业增加困难。社会负担的增加，使企业费用加大，成本增多，效益越来越差，资金更是供不应求。另外，银根紧缩，资金不到位。建筑单位不能按合同约定拨付工程款或拨付不及时。近些年来，施工力量严重供过于求，造成建筑市场竞争异常激烈，建设单位资金不到位就匆忙开工，致使施工单位资金链断裂，无法履行合同，不按进度付款，甚至合同约定付款比较低，造成施工单位大量垫资，使企业的流动资金被挤占，流动资金紧张，而垫出的资金长期被拖欠，资金回笼困难，形成施工企业资金严重短缺的恶性局面。
企业受决策层素质不高适应市场经济能力差等企业内部因素的影响
长期以来，受多种因素的影响，我国企业家队伍的素质还有待提高，施工企业也是如此。主要原因：一是先天不足。一些企业领导未受正规系统的企业生产经营、管理技术等方面的培训，所以对市场经济不适应，在市场经济条件下打败仗；二是唯我独尊，贪图名利。为了个人利益，视企业生产效益及企业生死存亡为儿戏，遇事先替自己打算，为完成指标，虚报产值，弄虚作假，自己获利，损公肥私，造成成本不实，资金无处可收，企业效益低下；三是管理方法落后，管理水平低。一些施工企业的领导只抓工程进度，忽视成本管理。规章制度不健全，施工现场管理不善。主要表现在重产值，轻成本。人工费在整个工程成本中所占比例增大；施工现场管理不善；周转材料存在浪费现象。为了企业能承接到施工任务，不惜贷款或内部集资来垫资施工，使企业工程垫款严重，成本加大，资金被挤占，应收工程款收不回来。综上所述，是企业成本不实，造成资金紧缺，经济效益不佳。
面对施工企业资金紧缺，经济效益不佳的局面，笔者认为，应从以下两个方面采取措施。资金是企业的血液，贯穿企业生产经营的全过程。要让企业“血液”流动起来，当务之急，必须强化队伍建设，集中人力、物力、财务的管理，强化成本控制的方法。
应强化成本控制意识，确立资金管理在企业整个管理中的中心地位。强化成本控制的意识，首先要认清成本的组成。建筑施工企业的成本，按核算科目分为：人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费。建筑施工企业的材料费项目在工程成本中占70％左右，在施工生产过程中能否降低材料消耗，直接影响整个工程项目成本的水平，影响着施工企业的经济效益，影响着企业资金运行。因此，强化成本控制意识，首先要抓好材料管理。在施工过程中要有原始记录，建立统计台帐，做好材料物资的计量、收发、领退、盘点等工作，完善各项计量检测设施，加强施工材料出入库，领验收制度；抓好材料管理，做到在施工过程中，不浪费一块砖、一片瓦、一根针、一袋灰，减少或杜绝返工损失和浪费；严格控制人工费开支，充分利用机械设备，杜绝施工现场水、电、气的跑、冒、滴、漏现象，尽量减少一切不必要支出。
成本指标，是反映施工企业生产经营状况的主要的综合性指标。因此，在资金紧张的情况下，施工企业要想摆脱困境，只有以强化成本控制为中心，才能严格控制资金的去向。
健全管理制度，加强业务学习，提高人员素质
首先要推行企业主要管理人员的培训和竞争上岗，提高企业管理者自身的素质和管理水平，确立控制成本目标在企业管理者心中的位置。
要坚持“以人为本”的原则，要求企业员工都要树立“钱能生钱”的观念，更新价值观、效益观。教育员工以企业为家，以节约一块砖、一片瓦为荣。深入挖潜，增收节支，减少浪费，千方百计控制成本支出。
加强技术人员的技能培训，要求财务人员除了熟练和精通专业知识外，还要学习企业管理等知识，学会运用现代的科学管理方法，要保证成本核算的真实性、准确性，提高各专业技术人员参与企业严格管理和控制的能力。
健全企业的规章制度，定岗定则，形成约束机制。加强成本控制，强化企业以财务管理为中心的管理体制，形成一整套以控制为中心的管理体系，为提高企业效益打下基础。
众所周知，企业资金运动总是随着 企业的产、供、销整个经营过程的不断进行而引起的不断运动。如何使各项资金占用变为合理有效，尽量减少占用时间，是成本核算的重要工作，是加强企业流动资金管理的根本目的所在，也是缓解资金紧张的必要条件。施工企业经营管理如何，直接影响企业的经济效益。因此，企业决策者首先要从思想上转变观念，加强企业内部管理，建立有效的内部运行机制，强化成本控制，把成本控制摆放在最突出的中心位置上。同时，企业要激励员工齐心协力，苦练内功，抓住机遇，以市场为导向，适应建筑市场发展的需要。使企业的外部环境与企业内部的生产经营指标相结合，变被动走向市场为主动走向市场。只有这样，施工企业才能跟上时代发展的步伐，实现闯大市场，增大效益的目标。
回答者： 热心网友 | 2010-8-28 09:55

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。笔者曾参与多个建筑工程项目的工程造价控制与成本控制与管理，现就工程项目成本控制与管理措施进行分析探讨。

1施工工程项目成本控制的内容
施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。
1.1运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式：利润=工程造价－目标成本－税金。
在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，用合同方式代替行政命令。
1.2在纵向上实行四级承包，项目经理按核定利润（中标利润）与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同；各工长将承包指标，以施工任务书形式落实到施工队（班）组；各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。
1.3在横向上，项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同，用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。
1.4要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。

2施工工程项目成本控制的特点
工程项目成本控制主要有以下几个特点：
2.1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：
2.1.1由商务部会同项目经理部、造价管理部等相关人员共同确定项目成本计划；
2.1.2项目经理部、造价管理部编制目标成本；
2.1.3项目经理部实施目标成本；
2.1.4商务部会同财务部、物资部、生产管理部、造价控制部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；
2.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：
项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2.2建立严密有效的项目成本内控体系。
企业成本控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次：
第一个层次是在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。
第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。
第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的成本控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查、递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。
2.3项目成本控制重在落实
项目成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
2.3.1掌握工程基本情况
决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
2.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目
在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以，造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，要从价格上予以控制。
2.3.3机械使用费的控制
造价管理人员合理确定机械台班定额，把单车、单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。
2.3.4控制人工费成本和现场经费
一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
2.3.5项目总工期与总成本的关系
工程活动的成本与它的持续时间的关系：随着活动持续时间的延长或缩短，成本会相应的变化。这样不同的安排，就会有不同的总工期，就会有不同的总成本，由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。通常工程项目的工期和成本的关系模型见图1。
对一个具体的工程项目，要精确地绘制上述曲线是不可能的，这由于工期压缩可选择的方案较多，而方案的组合更不计其数。可以设计几套方案，如模板方案、设备方案、组织方案，以得到工期与成本关系的几个点，可以大致确定工期与成本的关系走向。
3施工工程项目成本控制的主要措施
施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下，加强成本控制。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制，直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制。技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工措施之中。
3.1编制目标责任成本和目标责任预算
工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分项工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。
3.2对人工费、材料费、机械费的控制
在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。
3.3做好工程量的编制与审核，把好结算关
在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，工程项目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括对前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因。
3.4做好其它成本控制工作
在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分，利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证。所以，施工企业一定要注意这方面的动态，收集资料，争取更大利益的索赔和签证，如因业主原因导致的停工损失，场地狭窄而发生的材料二次倒运费，设计变更的增加费用等。处理好进度与成本关系的分析与控制，如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，应予以制止。造价编制人员要与项目经理密切保持交流，对于项目经理提出的管理决策，应从控制成本的角度提出其是否可行。例如，按照合同规定该工程只要合格即可，但项目经理却无视合同的存在，为了个人的业绩，一味的要求创杯，这样势必增加该工程的成本，对工程成本控制不利，应明确制止。另外，经济上也要对成本进行动态管理，严格审核各项费用的支出，采取一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产成本开支；现场所有的经济活动造价编制与管理人员都应参加，并审核，方能实施。
回答者： zgrm345 | 一级 | 2010-8-28 10:05

在我国的某水电工程中，承包商为国外某公司，我国某承包公司分包了隧道工程。分包合同规定：在隧道挖掘中，在设计挖方尺寸基础上，超挖不得超过40CM，在40CM以内的超挖工作量由总包负责，超过40CM的超挖由分包负责。由于地质条件复杂，工期要求紧，分包商在施工中出现许多局部超挖超过40CM的情况，总包拒付超挖超过40CM部分的工程款。分包就此向总包提出索赔，因为分包商一直认为合同所规定的“40CM以内”，是指平均的概念，即只要总超挖量在40CM之内，则不是分包的责任，总包应付款。而且分包商强调，这是我国水电工程中的惯例解释。当然，如果总包和分包都是中国的公司，这个惯例解释常常是可以被认可的。但在本合同中，没有“平均”两字，在解释中就不能加上这两字。如果局部超挖达到50CM，则按本合同字面解释，40CM～50CM范围的挖方工作量确实属于“超过40CM”的超挖，应由分包负责。既然字面解释已经准确，则不必再引用惯例解释。结果承包商损失了数百万元。
回答者： gll200265 | 一级 | 2010-8-28 14:25

成本分预算成本和实测成本。预算成本比较理论化，是按照预算定额以及国家有关工程造价政策和规定进行计算，只能作为投标理论控制手段；而实测成本是根据企业自身的人工、材料、机械费用以及企业财务、管理费用而进行测算，有指导工程经营管理的作用。在工程实施阶段和工程完工后还要进行中间成本测算和最终工程清算，看实际发生成本与预测成本是否接近，如偏离过于严重，还要进行成本指标修正。
回答者： 热心网友 | 2010-8-29 14:06

建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标//价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各//责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。 咨询工程师
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

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