工程项目成本控制制度1(预算部改待审).docx

你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-工程项目成本控制制度（待审）1. 总则1.1为了增强工程项目的成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团公司成本管理的要求，特制定本制度。1.2 工程项目成本管理以市场需求为导向，以保证质量为前提，以过程控制为环节，以规范操作为手段，以提高经济效益为目的。1.3 工程项目成本监控的任务主要是落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。1.4 工程项目成本控制的主要工作是建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。1.5集团公司的成本管理中心？必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。1.6集团公司的董事会？或是集团成本管理中心？或分管领导？对公司的成本管理负全面责任，集团公司的成本管理中心、投资部、（设计部）？与项目公司的工程部、材料设备部、财务部、成本控制部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任。1.7集团公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。1.8项目公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经集团成本管理中心审核报董事会批准后作为项目的目标成本下达，由项目公司总经理全面负责实施。1.9项目公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与项目的成本管理。2. 前期环节的成本控制（投资部）2.1 进行市场调研，对市场趋势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团公司管理层作为决策参考。2.2 根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士（是否能明确哪些部门）？对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。2.3 新项目立项时可向集团公司提交详细的可行性研究报告，并经集团公司立项听证会讨论通过。可行性研究报告须经成本管理中心、设计部、工程部、财务部配合完成。2.4 可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还应包括以下内容。2.4.1 成本费用估算、控制目标及措施。2.4.2 投资及效益的测算、利润的体现及安排。2.4.3 税务环境及其影响。2.4.4 资金计划。2.4.5 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）。2.4.6 投资风险评估及相应的对策。2.4.7 项目综合评价意见。2.5 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并对我方构成重大不利影响时，应重新立项。2.6 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价，合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。2.7 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法规部审核后正式签署。3. 规划设计环节的成本控制（集团设计部与设计单位）3.1 规划设计单位的选择由集团统一负责，同时遵循以下原则。3.1.1 能由集团公司内部完成的规划设计的工作，应由集团公司设计部自行完成。3.1.2 需委托设计院进行规划设计的工作，设计部应通过招标方式，择优确定设计单位。3.2 设计院出具的总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报（谁报）？“规划设计方案听证会”审查，通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段集团公司设计部都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并会同成本管理中心与设计单位一道对其上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较，进一步完善和优化设计方案。设计单位根据优化后的方案，编制项目的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，以此控制下一阶段的设计。3.3 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并要载明设计单位的施工图预算原则上不得突破集团公司成本管理中心编制的建造成本预算。3.4 设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。3.5 集团设计部、成本管理中心与项目公司的工程部、预算部人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少由于设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。4.施工招标环节的成本控制（另有详细的工程招标管理制度）4.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位（金额超过10万元），不得指定，必须采取公开或邀请招标方式进行。4.2是集团组织招标工作小组还是项目公司？组长由谁担任？组员？应组织集团成本管理中心、设计部与项目公司的工程部、预算部、财务部、材料设备部人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书； 开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估, 提出书面评估意见。4.4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而收费较低的单位。4.5 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。4.6 为防止招标过程中个别投标单位串标，集团监察部门？有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本管理中心有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。4.7 垄断性质的工程项目 (如水、电、气等)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。4.8各类专业分包工程招标宜采用两阶段招标法，即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。价格宜采用四川省2009清单固定总价加设计变更、签证的方式。4.9施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。4.10 集团公司应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。4.11外包工程应严禁擅自转包。5. 施工过程的成本控制5.1 现场签证5.1.1 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。5.1.2 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值，并经甲方主管工程师、预算人员、现场监理人员、项目公司总经理、集团成本控制中心及集团分管领导共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团公司成本控制中心统一制定。5.1.3 现场签证必须按“当时发生、当时签证”的原则，在事后七日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。5.1.4 凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5.1.5 需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计单位、监理和项目公司总经理、集团成本控制中心及集团分管领导批推后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同明确经济责任， 杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团成本控制中心统一制定。5.2 工程质量与监理5.2.1 项目建设确需委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供应商无利益关系。5.2.2 工程项目相关管理人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。5.2.3 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程部、预算部负责人及项目公司总经理联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。其中涉及工程量和单价方面的隐蔽项目必须报集团成本控制中心及集团分管领导签字确认后生效。凡未经验收就签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。5.3 工程进度款5.3.1 原则上不向施工单位支付备料款（预付款）。5.3.2 工程进度款的拨付应当按下列程序办理5.3.2.1 以月进度进行拨付进度款的施工单位，应按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；以形象进度拨付进度款的施工单位，按工程形象进度报送施工进度计划和工程进度完成形象报表。5.3.2.2 项目公司工程部、预算部负责人会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须提供照片)、工程质量证明等资料，并对完成工程价值量进行核实确认，项目公司财务部对施工单位往来账目和金额进行核实后报项目公司总经理审核。5.3.2.3 项目公司总经理审核后报送集团成本控制部和财务部审核。5.3.2.4集团公司分管领导或董事长审批后财务部（集团财务还是项目公司财务部）？予以付款并登记付款台账。5.3.3 应要求施工单位在我方（集团公司还是项目公司）？开户银行开具结算账户，以便为我方（集团公司还是项目公司）？融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。5.3.4工程进度款支付达到工程造价的80%时，应停止付款，预留至少15%的工程尾款和5%的保修款，以便掌握最终结算主动权。6. 工程材料及设备管理6.1项目开工前，工程部（改为预算部）应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确。6.1.1 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度铰大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供。如：水电材料、保温材料及装饰材料由甲方认质认价，配电箱由甲方提供，其余材料执行四川省工程造价信息中“市场材料信息价”，以分项工程施工期间“市场材料信息价”的平均价作为结算价格。“市场材料信息价”中有的材料执行信息价，“市场材料信息价”中没有的材料以甲方材料限价作为结算价格。6.1.2 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。6.2 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或出现窝工现象。6.3甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价, 货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标的方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位。6.3.1 能够实行赊销或定金较低的供货商。6.3.2 愿意以房屋抵材料款, 且接受正常楼价的供货商。6.3.3 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商。6.3.4 售后服务和信誉良好的供货商。6.4 工程部对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务管理部拒绝付款。6.5 采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量产生影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。6.6 由集团公司成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。6.7 对于乙供材料和设备，我方（改为项目公司）必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取项目公司限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验台格证。6.8 材料的代用应由工程部提出书面申请，经设计单位和监理单位审核、预算部与项目总经理同意报集团成本控制中心和集团分管领导批准后方可执行。6.9 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、项目公司工程部的验收检验证明、结算清单，经预算部、财务部及项目公司总经理审核报集团成本控制中心、财务部复核经集团分管领导审批后，方能办理结算。7. 竣工交付环节的成本控制7.1 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。7.2 集团公司设计部、成本控制中心、项目公司及其相关的工程部、预算部、销售管理部和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，移交证明书应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。7.3 凡有影响使用功能和安全及不符合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给公司造成经济损失的，要按合同条款追究其责任。7.4工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书, 以明确施工单位的保修范围、保修责任 (包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。7.5 采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。7.6 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范周内的费用，应在工程承包合同中明确出乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。8. 工程结算管理8.1 工程竣工结算应具备以下基本条件。8.1.1 符合合同(协议)有关结算条款的规定。8.1.2 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料。8.1.3 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备。8.1.4 工程遗留问题己处理完毕。8.1.5 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。8.1.6按合同交清完整和合格的移交档案局备案的施工资料和给公司存档的资料。8.2 工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误的基础上也可作为参考。8.3 “点工”必须按定额价计取、结算，集团公司成本控制中心另有规定的，按相关规定执行。8.4 成本部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整、有根有据，数据准确，也可聘请国家有关部门进行复审。8.5 成本部编制的预、结算书, 应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。8.6 成本部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。8.7 在成本部担侏的结算资料的基础上，财务管理部应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。9. 其他环节的成本控制9.1 在项目开发经营计划的基础上，应注意加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；应尽最大努力加快销售，减少现房积压时间，降低利息费用等成本。9.2 各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。10. 附则10.1 本制度运用于集团公司所属的各中心、部门和子公司。各中心、部门和子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。 10.2 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团公司成本管理的有关规定执行。 10.3 本制度由集团公司财务管理部、成本部负责解释，并由成本部根据集团公司工程项目成本管理的需要进行修订和完善。命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=