物流管理课程设计——xx机床公司生产物流管理问题研究.doc

xx机床公司生产物流管理问题研究

一、xx机床公司简介
天水xx机床有限责任公司(以下简称xx机床公司)其前身是天水xx机床厂。xx机床公司本部占地40.81万平方米，现有员工1200人，下设10个专业分厂，拥有800余台金切及齿形加工设备和年产铸件3万余吨的树脂砂生产线，并设有计量理化室。铸造、锻造、饭焊、机加工、表面处理与热处理、装配、喷漆包装等全部工艺过程，均可在公司内完成。
xx机床公司的主要产品有大型数控车床、大型数控端面车床、大型数控轧辊磨床、大型数控轧辊车床、大型精密轧辊磨床、重型卧式车床、大型卧式车床、专用机床、轧辊车床、双柱立式车床、端面车床、自动精密低压铸造机等12大系列，品种规格可重构组合。产品广泛应用于航天、航空、船舶、风电、石化、铁路、军工、冶金等众多领域，产品远销世界40多个国家和地区，其中大型数控车床和大型卧式车床国内市场占有率分别保持在60%和40%以上。

二、xx机床公司生产物流现状
xx机床公司目前的生产方式为订单式单件个性化定制生产，且产品种类繁多，通借用关系复杂，零部件规格、加工过程各不相同，作业计划实施难度大，产品交货脱期严重。在这种要求生产线高效率作业的生产特色前提下，低效复杂的物流配送将成为约束厂内物流通畅的一个重大瓶颈。因工艺布局不合理，造成物料在生产线上的流动不均衡，上工序车间经常无法及时向下工序车间提供零部件，从而影响生产线的正常生产，时而停工等待，造成极大浪费。
在物料转运过程中规范专用的物流器具较少，大部分物料通过运输车辆送到目的地后都是通过人工的方式零散地码放在作业线旁边。
xx机床公司各生产分厂都设有二级库，仓储(仓库)资源丰富却分散，配送资源相互独立，共享能力差，物流配送的运作能力参差不齐，缺少现代化的大型的生产配送中心，难以发挥物流配送规模化、集成化的优势。
因物料管理机构分散，导致配送资源分散，不能形成规模优势。同时仓库、库区的划分等没有得到很好的规划，仓库数量过多且分散，有的仓库内部结构不理想，车辆进出库路线不合理，车辆进出通道不顺，仓库的储存、分拣、拣货、搬运、装卸、验货等机械化程度不高，运作水平较低。

三、xx机床公司生产物流管理问题原因分析
3.1缺乏专业化的物流管理组织
目前，xx机床公司的仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动都分散在不同的部门，并没有设立单独的物流管理部门来对企业各种物流活动进行系统规划和统一运作管理。这种物流管理职能的分散设置，导致物流管理活动的人为分割，弱化物流系统的整合和有效运作，阻碍了物流各作业环节的交接和物流信息的快速传递，致使xx机床公司物流运作效率和物流管理水平严重低下。
此外，由于各物流相关职能部门间缺乏相互协调和团队合作意识，各部门进行物流作业活动时大都从本部门的利益出发，工作相互推诱，严重影响物流作业的整体效率和利益。总的来说，这种分散的物流管理运作已严重不适应xx机床公司当前的生产和市场需求，内部协调能力不足，决策层与运作层脱节，客户满意度和对外响应性大打折扣，缺乏有力的横向和纵向机制的约束。

3.2物流布局规划与生产物流不相匹
物流设施规划布局方面总的来说，物流设施布局规划不合理，没有形成系统性管理。各生产车间混流现象严重，跨车间纵向“小物流”中断，过程物流效率不高。厂内现有制造系统是在“市场需求与能力扩张这个矛盾统一过程中形成的”，厂房、设备布局已经完全打破了以往的工艺路线，行车吊运为主的单车间往复搬运和汽车跨车间的多次往复转运，经常发生反流(逆向流动)。厂内大件毛坯呈“井”字型码放等，没有存放数量的限定，没有固定的存放库或存放地。这往往造成物料交接、清点时出错，重复交接等，浪费了厂内有限的存储空间，增加运输的成本。

3.3物料仓储缺乏规范化
物料存储未实现单元化或单元过大化，浪费有限存储空间，增加了物料交接时的清点工作与出错概率。物料交接的数量管理重复、浪费，在仓储人员清点完之后，领料人员还需要清点一遍，重复工作，并且容易出错。现场定置没有先做系统物流分析再进行布局，生产线附近成为物料的暂存仓库，物料的摆放占用了很大空间。由于没有从专业物流的角度来统一规划和设计，导致各种特色的物流容器和工位器具混杂，各种特色的存储方式并存，从而导致现场混乱。

四、改进方案与对策
4.1生产物流管理中心的建设
随着市场竞争的不断加剧和xx机床公司产品结构的不断调整，xx机床公司传统分散的物料资源和物流组织机构，缺乏有力的横向和纵向机制，己无法适应生产和市场的需要。因此，组建xx机床公司生产物流专职管理机构，整合物料流通体系，明确定义相关流程，选择经济高效的物流运作模式，建立物流—供应链一体化管理体制，已是xx机床公司战略规划的当务之急。

图1 xx公司生产管理物理中心
针对以上部门，分别设置岗位职责如下:
(1)规划组。负责生产物流配送系统的规划，物流专用设施的设计，制定并优化物流运作标准化流程。
(2)计调组。参照生产大纲制定储存与配送计划，指挥各组标准化作业流程统一协作，与各分厂紧密联系，保证物资配送与生产节拍同步进行以及订单的统计与管理。
(3)经济组。负责生产物流中心的资金管理以及成本监控、财务分析。
(4)配送组。负责厂区内物资的装卸、搬运、配送工作，物流设备的维护与管理等工作，是生产物流管理中心的核心组，也是关键的信息收集和掌控部门。
(5)仓储组。负责库存物料以及半成品和成品的管理与控制，库存物资的统计与数据分析，保证生产线需求与库存信息的统一性。
(6)喷包组。负责各类工件的喷涂与成品机床的包装。
(7)外包组。负责企业外部的物流业务，安排第三方物流企业进行物流管理、储存与运输，并及时反馈工作信息。

4.2生产物流布局规划设计
针对xx机床公司的生产物流设施布局当前所面对的严重问题，要建立改进措施，就得从目前的生产物流配送流程和生产布局规划入手，对xx机床公司厂区的布局设施重新规划，简化生产流程，节约生产空间，提高生产设施布局的合理性，提升物料流动的时效性。
4.2.1利用现有场地合理规划毛坯等露天储存区
①床身储存区
采用就近原则，将铸造清理部北侧空地规划为床身储存区，以便床身归类时效。空地整体面积约为80mx37m=2960m2，依照9mx4m的床身外形尺寸，两处通道面积80mx9m=72m2可，预留出地轨车、转运区10m宽，如果密集码放，单排双层可码放约34台，即本处双层3排可码放约102台床身。
②铸造用料储存区
根据铸造车间布局，将铸造树脂砂车间西侧靠马路空地规划为铸造用料储存区，以便用料的频繁快速转运。
③中小件毛坯库
采用合并手法，将原80库房和毛坯库房规划为中小件毛坯库，改平面堆积式码放为多层立体式码放。
④大件、外协毛坯库
采用就近平行对应原则，将多车间马路西侧全部规划为大件毛坯库和外协毛坯库，减少搬运周转频次。
⑤铁销暂存区
采用物料回流原则，将大加车间西马路原床身储存区规划为铁削暂存区，缓解加工密
集区铁削清理“一步到位”压力。
⑥问题零部件储存区
利用现有布局设施，将地磅房后侧改为问题零部件储存区，以便废品快速回用。
4.2.2根据工艺流程合理调整车间布局
通过分析，对车间布局做出以下调整：
（1） 将大食堂和单身楼处规划为大型装配车间；
（2） 将化工库规划为喷涂车间；
（3） 将中型南、北跨车间规划为超重型装配车间；
（4） 将新装配车间规划为部装车间；
（5） 将部装车间规划为大加数控加工车间；
（6） 将老大装车间规划为直线床身加工(磨)车间；
（7） 将大加三车间规划为床头箱加工车间；
（8） 将电修车间规划为粗加工车间；
（9） 将喷漆车间规划为小件加工车间；
改进后的主生产车间物流线见图2。
图2 xx机床公司改进后主生产车间物流图

4.3改进后的配送路线
床身等特大型毛坯件通过外部地轨转运到大加车间西门，然后利用地轨旋转平台旋转90度后直接将毛坯运入车间，最后再用天车吊运到加工作业地;大件、中小件毛坯通过外部地轨转运到加工车间西门，由叉车直接转运到加工地;直线、大力}!成品都通过两条跨车间地轨转入下序;中小件成品通过叉车和外部地轨转运到下一工序或库房;齿轮成品通过叉车转运到下一工序或库房。配送路线如图3所示。

图3 改进后的配送路线

五、实施效果分析（改进后的装配产能估算）
5.1作业场地生产能力计算
(1)
M—某作业组的生产能力(台/件)
Fe—作业面积的有效利用时间总数(小时)
A—作业面积数量(平方米)
一制造单位产品所需的生产面积(平方米/台或件)
t—制造单位产品所需的时间(小时/件)
5.2改进后产能估算
装配车间非作业面积测算如表1。
表1 装配车间非作业面积测算

安全通道
暂存区
边角区
长
（m）
宽
（m）
面积（m2）
长
（m）
宽
（m）
面积（m2）
长
（m）
宽
（m）
面积
（m2）
单身楼装配车间
66.5
2×2
266
12
10
120
66.5+58
1
124.5
大型装配车间
78
2×2
312
20
15
300
75+54
1
132
重型装配车间
96
2×1
192
12
10
120
96+24
1
120
中型北装配车间
96
2×1
192
12
10
120
96+24
1
120
数控装配车间
82
2×2
328
20
15
300
82+50
1
132+200

装配车间净作业面积测算如表2。
表2 装配车间净作业面积测算
车间名称
长
（m）
宽
（m）
面积（m2）
安全通道
（m2）
暂存区
（m2）
边角区
（m2）
净作业面积（m2）
单身楼装配车间
66.5
58
3857
266
120
124.5
3346.5
大型装配车间
78
54
4212
312
300
132
3468
重型装配车间
96
24
2304
192
120
120
1872
中型装配车间
96
22
2112
192
120
120
1680
数控装配车间
82
50
4100
328
300
332
3140
合计
418.5
208
16585
1290
960
828.5
13506.5
装配产能、产值测算:
①单身楼装配车间月产能、产值计算:
以承重18吨6M产品为例，即床身长12m、宽2m，90万元/台
M综=Fe*A/a*t=30×3346.5/(12+1) ×(2+1) ×20=128台
产值=90万元/台 ×128台=11520万元
②超大型装配车间月产能、产值计算:
以承重18吨6M产品为例，即床身长12m、宽2m，90万元/台
M综=Fe*A/a*t=30x3468/(12+1) ×(2+l) ×20=133.38台
产值=90万元/台×133台=11970万元
③重型装配车间月产能、产值计算:
以承重150吨产品为例，即床身长26m、宽6m，1000万元/台
M综=Fe*A/a*r=30X1872 /(26+3) ×(6+3) ×80=2.69台
产值=1000万元/台×3台=3000万元
④中型北跨装配车间月产能、产值计算:
以承重18吨6M产品为例，即床身长12m、宽2m，90万元/台
M综=Fe*A/a*t=30X1680/(12+l) ×(2+l) ×(20)=64台
产值=90万元/台×64台=5760万元
⑤数控装配车间月产能、产值计算:
以承重18吨6M数控产品为例，即床身长12m、宽2.5m，万元/台
M综=Fe*A/a*t=30×3140/(12+1) ×(2.5+1) ×45=46.01台
产值=170万元/台×46台=7820万元
改进后月产值合计:11520+11970+3000+5760+7820=40070万元

参考文献：
[1]胡红云、林希.我国制造企业生产物流发展现状、问题与对策[N].重庆科技学院学报，2011.2（2）
[2]王立勇.企业生产物料运作与控制研究[D].上海：同济大学，2007
[3]张彦青.生产物流对钢铁厂总图布置的理论指导研究[D].西安：西安建筑科技大学，2010.5
[4]王兴国.论制造企业生产物流的改进策略[J].物流工程与管理，2010（2）

XB公司库存控制和管理问题研究
一、XB公司简介
XB 公司始创于 1995 年，坚持以成本、技术、规模领先的竞争策略，始终专注于全球小家电市场，现已成为一个专业生产、研发、销售电热水壶、咖啡壶、面包机、烤箱、多士炉、电烫斗及各种食物处理器等小家电及相关配套产业的，拥有十数家分厂，员工逾 15000人，其中专业技术人员 3000 余名，厂房面积超 40 万平方米的大型企业。
XB 公司的产品主要是小家电类产品，品种多，结构复杂，所需要的零部件和所用的材料种类多，库存物料品种多，库存管理难度大。

二、XB公司库存管理现状及存在的问题
XB 公司的库存管理还处在一种比较初级阶段，存在传统库存管理中常常出现的问题。
2.1采购量大、频次高
物料按照分类的统计，XB 公司的物料有几万种，从物料性质上可将采购物资分为三类:五金原材料、塑胶原材料和外购件。
2.2库存成本高
与公司的规模相比，库房的积压物资较多，公司的库存明显偏大，物料管理过程中的浪废较为严重，库存中有很大一部分物资已经不能在现有的产品中使用。截至 2010 年 12 月 31 日库存价值如表1。
表1 XB公司原材料余额表
仓库库别
上年年末
本年购进
本年发出
年末结存
金额（万）
金额（万）
金额（万）
金额（万）
库存商品仓
8266.98
355916.31
49936.21
4247.07
塑料原料仓
4887.36
32580.72
1458.12
6009.97
产品配件仓
19757.2
2010770.4
198157.13
23370.47
五金材料仓
6941.12
34271.98
5426.13
5786.97
合计
39852.66
1224539.41
1214977.59
49414.48
根据 XB 公司的财务数据，2010 年末库存为 49,414 万元，公司近 3 年的几大类库存物资的平均库存呈逐年上升的趋势。大量的库存加剧了流动资金的紧张，同时每年的资金占用成本严重影响了企业的经营效益。
2.3库存周转率低
XB 公司所处行业的同行厂家平均库存周转率在 13 以上。库存周转率越大，说明资金使用效率越高，库存管理工作越有成效。XB 公司近三年的平均库存周转率在 8.72—8.11之间，远远低于国外同行业的水平和行业平均水平，而且呈逐年下降的趋势，见图1。

图1 XB公司连续3年库存周转率

三、XB公司库存问题原因分析
3.1订货方式不合理
缺乏经济订购量的概念。在订货批量方面，XB 公司的采购基本上处于经验采购的方法上，计划员和采购员无订货准备成本和持有成本的概念，更谈不上对库存控制模型的选择和使用。这种完全凭个人的主观经验进行采购的方式，缺乏科学客观的依据，随意性很大，导致周转库存远远超过合理的水平。其次，由于没有对适合 XB 公司状况的库存控制模型进行选择和分析，导致采购和计划人员为了避免生产中出现缺货而加大订货批量，而不考虑避免缺货是否是经济的。
3.2缺乏有效的供应商管理
经济订购量往往要求小批量频繁送货、准时送货，也会使供应商的成本相应增加，供应商往往不愿配合 XB 公司进行这方面的推行工作，导致库存控制难度的加大。为了准时采购的有效顺利进行，采购商应该把由于实施准时采购而获得的部分额外收益作为奖励让渡给供应商，以弥补其库存增加所带来的损失，XB 公司的供应商管理还存在很多问题，缺乏相关的措施来激励供应商的准时交货。
3.3库存控制简单化
库存控制策略简单化，对采购物资采用统一的库存策略，简单的“一刀切”，没有根据元器件的性质特点进行分类，未通过 ABC 分类法进行分类来确定不同的库存政策。

四、改进方案与对策
4.1、ABC分类控制法
4.1.1、ABC分类
根据公司财务数据，采购供应部 2010 年 1-6 月采购金额近 120000 万元，采购物品种类9700 种，其中前 26 位物品(只占数量 0.26%)的价值占整体采购物品价值的约 25%。
除去上海天越、大林金属材料公司司、东光电子股份有限公司、苏州阿海珐开关有限公司等实行零库存政策的物品，重点控制的物资只有 18 种，见表2。
表2 重点控制物资（前10）
序号
存货名称
供应商商名称
计量单位
数量
单位价值（RMB）
金额（元）
1
PP
LG（广州工程塑料有限公司）
Kg
4，852，125
11.00
53,373,375
2
铜
江西铜业贸易公司
Kg
1,500,000
25,00
37,5000,000
3
不锈铁
禾宝
Kg
1,698,606
15,00
25,479,090
4
不锈钢
阪和
Kg
849,174
24.50
20,804,763
5
温控器
翱泰
PCS
1,469,496
14,00
20,572,916
6
ABS
旭东（正大）有限公司
Kg
1405,350
15,00
19,112,760
7
水泵
CEME S.P.A.
PCS
1,189,077
15,00
17,836,155
8
连接插座
苏州阿海玛开关有限公司
PCS
3,295,480
5.35
17,626,731
9
玻璃杯
肖特
PCS
2,497,466
6.85
17,100,677
10
PC
三井住友
Kg
631,575
22,00
13,894,650
4.1.2控制程度
以上18种应该均属于A类物品，属重点控制对象。
A 类物品:尽可能严加控制，包括最完备、最准确的记录，要求供应商能够按订单频繁交货，密切跟踪车间的应用情况，压缩提前期等。
B 类物品:正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
C 类物品:尽可能使用最简便的控制方式，如定期检查库存实物，简化的记录或只应用最简单的标志法，表明补充库存已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，在安排车间日程计划时给予低优先级。
4.2、EOQ经济批量订货
根据 XB 公司的资产盈利状况，可将资本成本率定为 7%，其它存储成本忽略不计。固定订购成本包括所有不随订购规模变化、但伴随每次订购产生的成本。订购成本包括所有因发出订单而增加的成本，其中包括:采购员时间、运输费用、接收成本和其它成本。其中运输费用是一个分段函数，当运输批量小于 20 吨时，按 20 吨计重;大于 20 吨时，每吨120 元运费。年总成本 TC 是材料成本、固定订购成本和存储成本之和:
(1)
其中，年订购成本：
(2)
式中：C=单位产品的成本R=产品的年需求量Q=订货批量
S=每次订购的固定成本h=资本成本率F=每吨运费
λ =分段函数点
以 0.5*1250*2500 冷轧板为例，将年需求量 R=454 吨，单价 C==6000 元/吨，
h=0.007，F=120，λ =20 代入上式。通过对总成本求关于 Q 的一阶导数，并令
一阶导数为零，可得到最佳批量规模 E0Q=20 吨。
4.3供应商管理库存（VMI）
建立联盟与合作。XB公司应关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评价计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作。XB 公司需要向合作伙伴全
面披露诸如财务、生产计划、库存等信息，并使用一致的信息系统，供应商必须能连接到 XB 公司以获得生产计划、库存等信息。联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制有效运行。成功的联盟必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。
4.4 JIT生产方式对采购件、制造件库存的控制
由于小家电 OEM 制造行业的特点，每个客户订单的元器件（电器件、包装件和制造件）都是由用户指定的，其重复性很小，属于独立需求库存，因此，元器件库存控制策略是零库存—即根据设计规范中的需求量购买，这样才能节省大量的资金和存储费用。

五、实施效果预估
5.1周转库存成本比较
5.1.1经济订货
钢材的采购经过询价、比价后，几种规格型号的钢材由报价最低的一家供应商提供。XB 公司使用的钢材规格虽然有几十种，如果实行经济订购方式，可以基本上保证每次采购 20 吨，其它使用数量比较少的规格，可以集中订购几种规格型号共 20 吨左右，因此，平均周转库存只有 10 吨。镀铝锌板的供应商不同于钢板供应商，因此不可能与其它钢材统一发货，故其周转库存单独计算，同样也是平均周转库存只有 10 吨。
周转库存持有成本(不含镀铝锌板)=Q/2×hC=20/2×0.07×5500=3850 元
周转库存持有成本(镀铝锌板)=Q/2×hC=20/2×0.07×9000=6300 元
总周转库存持有成本=3850 元+6300 元=10150 元
5.1.2原订货
生产车间的钢材申报通常为 40 吨-80 吨，取中间值 60 吨。
周转库存持有成本(不含镀铝锌板)=Q/2×hC=60/2×0.07×5500=11550 元
周转库存持有成本(镀铝锌板)==Q/2×hC=60/2×0.07×9000=1800 元
总周转库存持有成本=11550 元+18900 元=30450 元
5.1.3周转成本节约
节省周转库存成本=30450 元-10150 元=20300 元
5.2安全库存成本比较
经济订货安全成本与原订货安全成本比较见表：
表3 安全成本比较
序号
规格
经济SS
原SS
经济持有成本
原持有成本
1
冷轧板0.5mm
3340
20000
1837
11000
2
冷轧板0.6mm
3988
30000
2193
16500
3
冷轧板0.7mm
2586
20000
1422
11000
4
钢板0.4mm
1907
20000
1049
11000
5
冷轧板0.8mm
1686
10000
927
5500
6
钢板0.5mm
2293
10000
1261
5500
7
钢板0.6mm
1328
10000
730
5500
8
钢板0.8mm
1314
10000
723
5500
9
冷轧板1.0mm
1700
10000
935
5500
10
钢板1.0mm
1042
10000
573
5500
11
钢板1.2mm
993
10000
546
5500
12
铝锌板2.5mm
6387
30000
5748
27000
13
镀铝锌板0.5mm
4875
30000
4388
27000
14
镀铝锌板0.6mm
4875
30000
4388
27000
15
镀铝锌板0.7mm
2668
30000
2415
27000
合计

40997
280000
29135
196000
节省安全库存成本=19600-29135=166856 元
5.3总持有成本的节约
总持有成本的节省=节省周转库存成本+节省安全库存成本=20300+164340=184640 元

参考文献：
[1]王远革.ABC分类管理法在成品油库存中的应用[J].广东化工，2008（7）
[2]张莉.GH公司原材料安全库存管理研究[D].吉林：吉林大学，2010,11
[3]李静.改进石化企业库存控制管理的对策[J],管理征文，2007.6
[4]宋华.现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2006
[5]赵林度、曾朝晖.供应链与物流管理教学案例集．北京：科学出版社，2008

X企业分销物流网络设计
一、公司背景
X公司创立于2003年7月8日，现拥有7个专业厂和11个子公司，员工总数近2万人, 其中管理层本科以上学历人员占90%以上，企业科技创新人员近千人。公司一直保持着健康、稳定、快速的发展已形成了跨区域的现代管理架构，形成了以十堰为基地，辐射柳州、深圳和新疆等区域的事业布局。产品覆盖全国30多个省、市、自治区，并远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等二十多个国家和地区。
  X公司在健康饮食电器领域不断拓展，新产品层出不穷，主要产品涵盖了豆浆机电压力煲、电磁炉、料理机、榨汁机、紫砂煲、开水煲、电饭煲等八大系列两百多个型号。

本次课程设计主要以该公司的电磁炉的分销配送为背景，对其配送中心所在地以及配送路线进行优化，所用数据以事实为依据加以改动——首先，查询该公司网站及相关网页报道，发现它近几年的销售量在行业内领先或在前几位，尤其在电磁炉方面，销量第一。其次，通过对网页报道，期刊杂志的查阅，找出其电磁炉销售数据，截取去年至今年电磁炉的销售数据，得出平均值：年销量23万个，月销售2.1万个（各月略微起伏），为计算方便保证配送的合理性，采用季度销量5.7万个。数据有较强的事实以及理论根据，仅供本次课程设计使用。
二、企业初始分销配送方案
根据实际并结合本次课程设计的目的，我们设定生产基地1个，定于湖北十堰；配送中心5个，但仅取3个进行研究，分别定于武汉、成都、石家庄；经销商22个，分别位于北京、天津、石家庄、太原、呼和浩特、上海、杭州、合肥、济南、南京、南昌、武汉、郑州、长沙、成都、重庆、昆明、贵阳、西安、兰州、西宁、银川。武汉配送中心负责武汉、郑州、上海、南京、杭州、合肥、长沙、南昌的经销商的配送，成都配送中心负责重庆、昆明、成都、西宁、兰州、贵阳的配送，石家庄配送中心负责石家庄、济南、银川、太原、呼和浩特、北京、天津、西安经销商的配送。具体的初始分销配送图如下：（图一至图五）

图一 从生产基地都配送中心

图二 石家庄——石家庄、济南、银川、太原、呼和浩特、北京、天津、西安
图三 成都——重庆、昆明、成都、西宁、兰州图四 武汉——武汉、郑州、上海、南京、杭州、合肥、长沙、南昌

图五 3大配送中心详细配送图
三、仓储网点布局优化
3.1分销配送体系的成本构成：
⑴订货成本
订购成本是指为了订购货物所发生的成本，它包括手续费、通信往来费用、外派人员采购费用、收货费用等。订购费的大小基本上与每批货物的订购数量无关，相对于订购批量而言，它是相对固定的。
模型中经销商i的经济订购批量：
（1）
订货次数：
（2）
则经销商i的总订货成本：
（3）
被选作为配送中心的经销商总订货成本：
（4）
⑵库存持有成本
配送网络的年总库存持有成本一般表示为配送中心的单位库存持有成本乘以所有配送中心的总平均库存，加上经销商的单位库存成本乘以所有经销商的总平均库存。
配送中心的循环库存总持有成本（即为）
（5）
销配送网络模型分销中心为其供应的经销商储备安全库存，则配送中心的安全库存总持有成本
（6）
⑶缺货成本
本文分销配送网络优化模型不考虑缺货成本。
⑷运输成本
运输成本可分为工厂到配送中心的运输成本和配送中心到经销商的运输成本两部分。年总运输成本一般表示为运输的单位运价与年运送量之积。
①工厂至配送中心的运输成本
（7）
②配送中心至经销商的运输成本
（8）
3.2 分销网络模型的建立与求解
确定总成本优化模型：
（9）
约束条件：
（10）
参数：-第i，j个经销商
- 经销商i的订货成本
-经销商j的需求量
-经销商i单位持有费用
-经销商i的安全库存需求
-工厂到经销商i的运价
-经销商i到j的运价
-0,1变量，表示经销商i是否像经销商j配送（当=1时，表明经销商i作为配送中心
表一 X公司的部分相关数据

订货成本
需求量
单位持有费用
安全库存需求
单位运价
经济定货批量
北京
20
2000
1.3
20
1.31
248
天津
16
1600
1.3
16
1.4
198
石家庄
15
1500
1.6
15
1.53
168
太原
24
2400
1.3
24
1.09
298
呼和浩特
18
1650
1.8
17
1.27
182
上海
25
2340
1.1
23
1.39
326
杭州
26
2600
1.2
26
1.34
336
合肥
22
2200
1.9
22
1.19
226
济南
23
2300
1.2
23
1.28
297
南京
25
2500
1.7
25
1.28
271
南昌
21
2100
1.5
21
1.27
242
武汉
30
3000
1.1
30
1.31
405
郑州
25
2500
1.3
25
1.23
310
长沙
26
2600
1.2
26
1.39
336
成都
23
2300
1.5
23
1.17
266
重庆
25
2450
1.6
25
1.3
277
昆明
26
2600
1.5
26
1.28
300
贵阳
21
1800
1.9
18
1.25
199
西安
28
2800
1.4
28
1.35
335
兰州
20
1900
2
19
1.34
195
西宁
16
1500
2
15
1.36
155
银川
18
1540
2.1
15
1.24
162
带入以上数据，通过lingo求解非线性优化问题，得出优化后的配送中心及辐射范围如下表，部分相关代码见附录1.
表二 优化后配送中心及辐射范围
配送中心
辐射范围
太原
石家庄、济南、银川、太原、呼和浩特、北京、天津、郑州
合肥
武汉、上海、南京、杭州、合肥、长沙、南昌
成都
重庆、昆明、成都、西宁、兰州、贵阳、西安

优化前后成本对比：
表三 优化前后成本对比表
成本
含义
优化前
优化后

配送中心总订货成本及循环库存总持有陈本
7870.9
6913.2

配送中心安全库存总持有成本
158．4
223．1

工厂至配送中心的总运输成本
5482.6
6314.7

配送中心至经销商的总运输成本
15802.4
12450.5
合计：
29314.3
25901.2
通过以上分析可知，通过将配送中心的武汉迁至合肥（武汉—合肥），石家庄迁至太原（石家庄—太原），每年的可节约成本3413.1（29314.3-25901.2）元。

图六 优化前后成本对比

32

生产基地——十堰
配送中心1、2、3——太原、合肥、成都
二级分销中心1—19——石家庄、济南、银川、
呼和浩特、北京、天津、郑州、武汉、上海、南京、杭州、长沙、南昌、重庆、昆明、西宁、兰州、贵阳、西安
生产基地
配送中心1
配送中心2
配送中心3
1
2
3
5
6
7
4
8
9
100
11
12
13
100
100
100
100
100
100
3.3、优化后分销网络图四、以合肥配送中心为例进行配送路线的优化
调整后的配送中心有合肥、成都以及太原，现以合肥为例对配送路线进行优化。假设现配送中心存在2种车若干，一种车可以载1000台，另一种可以载2000，各经销商间距离以及需求量如下：（单位：百公里，台）
A
D
C
E
F
G
B
距离表：

A合肥
B武汉
C南京
D上海
E杭州
F南昌
G长沙
A合肥

3.21
1.59
4.13
3.35
3.72
5.77
B武汉

4.60
6.85
5.59
2.58
2.95
C南京

2.63
2.33
4.78
7.26
D上海

1.77
6.16
8.93
E杭州

4.58
7.45
F南昌

2.92

经济订货批量表：
地点
经济订货批量
B
405
C
271
D
326
E
336
F
242
G
336

1、 计算配送中心A到各配送点，各配送点之间的最短距离。

A
B
C
D
E
F
G
A

3.21
1.59
4.13
3.35
3.72
5.77
B

4.60
6.85
5.59
2.58
2.95
C

2.63
2.33
4.78
7.26
D

1.77
6.16
8.93
E

4.58
7.45
F

2.92
G

2、 计算各配送点之间节约的里程数。
节约里程数=通过配送中心的距离 — 最短距离

B
C
D
E
F
G
B
-
0.11
0.49
0.97
4.35
6.03
C

-
3.09
2.61
0.53
0.1
D

-
5.71
1.69
0.97
E

-
2.49
1.87
F

-
6.57
G

-

3、 按节约里程大小排序
序号
路程
节约数额
1
FG
6.57
2
BG
6.03
3
DE
5.71
4
BF
4.35
5
CD
3.09
6
CE
2.61
7
EF
2.49
8
EG
1.