供应链管理战略规划.doc
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供应链职能战略规划 海洋王照明科技股份有限公司 Ocean’s King Lighting Science & Technology Co. ,Ltd 文件编号 Z-ST-001 保密级 □绝密 ■保密 □一般 版本号 A 第0次修改 职能战略规划 第 1 页 共17 页 发布日期: 2009-12-31 供应链战略规划 编 制 审 核 批 准 文 件 评 审 及 发 布 范 围 序号 评审部门 签收人 序号 评审部门 签收人 1 □ 董事会办公室 2 □ 审计监察部 3 □ 市场部 4 □ 销售支持部 5 □ 财务部 6 □ 人力资源部 7 □ 总裁办公室 8 □ 质量经营部 9 □ 制造与交付部 10 □ 技术开发部 11 □ 技术管理部 12 □ 管理学院 13 □ 发展研究院 14 □ 行业事业部 15 □ 海外营销事业部 16 ■ 文件修订及升版 序号 版本号 修订人 修订内容概要 批准人 生效日期 受控发行（作废）章： 目 录 1 前言 3 2 职责 3 3 总体要求 3 4 行动计划 5 5 目标及绩效预测 16 6 资源配备 16 7 风险及应对措施计划 17 1 前言 通过整合专业照明领域价值链上下游合作伙伴的资源，充分发挥合作伙伴专业能力，提升供应链各方过程管理能力，为客户提供人性化的专业照明产品和服务。提高运营有效性和效率，实现合作共赢，满足组织发展与变革需求。 本规划包括依据内外部顾客的需求与市场订单，调动内外部资源，对产品设计、采购、制造、交付等各环节的组织与协调，进行有效管理的过程。 2 职责 2.1 总裁负责批准供应链战略规划，并提供必要的资源。 2.2 供应链管理部总监负责审核供应链战略规划的制定、调整以及所需资源的配置，并监督本规划的执行落实。 2.3 供应链管理部为供应链管理的职能部门，负责组织供应链规划的制定、实施与监测，并根据需要及时组织修订调整。 2.4 各部门负责按供应链规划要求贯彻实施。 3 总体要求 3.1 使命 提供人性化的专业照明产品和服务。 方法：基于供应链管理现状和丰田精益管理的差距，通过系统运用和优化资源、技术、方法和工具，提高产品质量、缩短交付周期、改善工作环境、提高供应链运作效益，提升供应链整体竞争能力。 诠释：人性化：及时、准确提供满足客户个性化产品需求和物超所值的服务，特别是客户对安全、节能、环保、舒适、周到等产品和服务的特性的需求，不给客户增添麻烦，并给顾客带来快乐。 3.2 愿景 成为全球专业照明领域最佳的集成供应链。 诠释：集成供应链包括照明系统产品集成和供应链的集成。 照明系统产品集成：是指持续创新产品及产品组合，为客户提供人性化的专业照明产品、照明系统解决方案和产品全生命周期的服务保障。 供应链的集成：是指供应链上的每个成员共享信息、同步计划、使用协调一致的业务处理流程，共同应对复杂多变的市场，为最终用户提供高效、快捷、灵活、可靠的产品和服务，从而在竞争中获得优势，最终实现全球专业照明领域产品和服务质量最佳、交付速度第一、供应链成本费用率最优，成为全球专业照明领域供应链标杆企业。 供应链成本费用率：包括当期采购成本、生产成本、物流成本（不包括研发新产品与非生产领用物料等）、制造费用之和与当期销售额之比。 3.3 价值观 快速高效、和谐共赢。 诠释： 快速：既保持常规条件下组织管理体系高效运作，同时又能在特殊任务条件下敏捷性响应。 高效：是指高绩效，通过优质、低耗、效率高、收益高来体现。 和谐：目标观念协调一致、信息共享准确及时，行为步调顺畅统一，资金流动快速有序。 共赢：协同作战、优势互补、实现供应链利益最大化。 3.4 职能战略 以丰田为标杆，推行TQM、精益生产，优化并掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术，提高零部件标准化、模块化的水平和管理能力，完善终端客户导向、合作共赢的供应链管理系统。 3.5 战略目标 供应链战略目标与对应时间表 战略目标 2010年 2011年 2012年 产品故障率DPPM 12918 6459 3230 顾客满意度% 82.5 83 83.5 未准时发货率% 9 8 7 供应链综合成本费用率% 关键物料准时合格率% 95% 96% 97% 3.6战略措施 3.6.1 系统识别供应链要求，分析与标杆企业-----丰田的差距，进行供应链设计；在供应链全过程推行TQM、精益生产；申报全国现场管理星级评定； 3.6.2 识别供应链关键点，掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术； 3.6.3 提高零部件标准化、模块化的水平和管理能力； 3.6.4 不断完善以终端客户导向、合作共赢的供应链管理系统，提升供应链整体竞争能力； 3.6.5 引进和培育供应链管理关键人才。包括供应链战略管理、高级精益生产及工艺管理、高级全面质量管理、高级供应链计划管理、高级物流管理等方面人才； 3.6.6 实施供应链信息一体化建设； 3.6.7 建设海洋王工业园，逐步实现生产、物流、质量监控自动化、半自动化改造。 4 行动计划 表1：策略及行动计划表 序号 策略及行动计划 实施 时间 完成 时间 KPI项目 分管领导 牵头责任部门 1 系统识别供应链要求，分析与标杆企业—丰田的差距，进行供应链设计；在供应链全过程推行TQM、精益生产，申报全国现场管理星级评定 2010.1 2012.12 未准时交付率/顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1 通过对目前供应链SWOT的识别和分析，找出与标杆企业—丰田之间的差距，进行供应链设计 2010.1 2010.12 未准时交付率/顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.1 运用SWOT分析，找出目前供应链的优势、劣势、机会、威胁 2010.1 2010.1 未准时交付率/顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.2 通过系统识别相关方主要需求，分析找出与标杆企业--丰田公司之间的差距，进行供应链的设计更新，并制定行动计划/方案组织实施 2010.1 2010.3 未准时交付率/顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.3 制定和完善销售、计划、采购、生产、交付一体化流程、制度和管控方法 2010.1 2010.3 未准时交付率 陈少凤 供应链管理部 1.1.4 修订和完善供应商管理规范 2010.1 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链管理部 1.1.4.1 完善供应商准入标准 2010.1 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 a) 对现有供应商准入的相关规范进行调查分析； 2010.1 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 b) 对行业进行分类，制定不同行业、不同合作要求供应商的准入、评估标准草案； 2010.2 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 c) 组织相关部门对草案进行评审，在评审的基础上对草案进行修订； 2010.2 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 d) 将修订完成的草案提交体系优化部进行受控发布，新的供应商准入标准正式实施； 2010.2 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 e) 建立针对不同行业的供应商现场考核评估审查团队，确保供应商符合准入标准，满足合作需求。 2010.5 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 f) 对新标准的实施效果进行确认，对标准进行完善。 2010.6 长期 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.4.2 确定供应商分类标准，实施供应商分类管理 2010.2 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 a) 制定4类（准入级、合格级、紧密级、战略级）供应商的评价、认证标准。 2010.2 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 b) 制定不同类别供应商订单分配、质量管控、技术支持、资金支持、日常沟通交流等方面的管理制度和办法； 2010.2 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 c) 根据标准对现有供应商进行全面的评估，按照4级标准进行划分,形成供应商分级管理名录。 2010.5 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 d) 依照分级管理制度和办法实施供应商分级管理并持续改善。 2010.7 长期 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.4.3 完善供应商考核制度 2010.2 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 a) 确定供应商考核的标准，将供应商分为4个等级：不合格、合格、良好、优秀。 2010.2 2010.4 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 b) 制定不同考核等级供应商管理办法（包括订单管理、质量管控、对应管理分级、淘汰等）； 2010.2 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 c) 根据考核制度对供应商进行考核，根据考核结果评定供应商等级，按照评定等级对供应商进行相应的管理并完善。 2010.6 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.4.4 建立并实施供应商培育制度 2010.4 2011.12 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 a) 对供应商进行筛选，确定需要进行培育的供应商名单 2010.4 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 b) 制定详细的供应商培育计划，并按计划对供应商进行培育 2010.7 2011.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 c) 对供应商的培育效果进行确认并改进完善 2010.7 2011.12 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.5 建设供应链文化，塑造共同的价值观和经营理念，增强供应链的凝聚力 2010.3 2012.12 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链管理部 1.1.5.1 转变思想观念，以公司企业文化为基础，提出供应链文化的概念和范畴，界定供应链文化的内容（供应链文化是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。） 2010.3 2011.3 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.5.2 确定供应链文化建设的机制、规则、流程 2010.3 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.5.3 制定供应链文化建设的主要措施并执行落实 2010.2 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链管理部 a) 通过报刊与杂志等方式向供应链各节点宣传供应链文化 2010.3 长期 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 b) 召开年度供应商大会，与供方及合作伙伴进行交流 2010.4 2010.4 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链管理部 c) 建立规范，将与供应商的高层互访活动明确化、规范化、日常化 2010.3 长期 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 d) 实行对供方与合作伙伴“现场开放日”，向供方传递公司质量文化、质量管理及现场管理方法。 2010.3 长期 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 e) 实施供应商满意度调查，了解供应商的主要需求 2010.3 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少风 供应链运营部 1.1.6 推进“目标管理”、打造“绩效文化”，完善供应链绩效管理系统 2010.1 2010.12 顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.6.1 重新梳理供应链绩效管理指标与目标； 2010.1 2010.2 顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.6.2 运用PDCA循环，制定确保各指标目标实现的关键行动计划，明确具体工作内容、完成时间、节点、达成标准、责任人等。 2010.2 2010.3 顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.6.3 审核确认行动计划 2010.3 2010.3 顾客满意度 陈少风 供应链管理部 1.1.6.4 落实资源并安排执行、过程监控、过程评估、结果验证，用绩效说话。 2010.4 2010.12 顾客满意度 陈少凤 供应链管理部 1.1.7 制定降低采购成本合作规则,降低供应链成本费用率 2010.3 2011.12 供应链成本费用率 陈少凤 供应链运营部 1.1.7.1 制定降低采购成本合作规则 2010.3 2010.4 供应链成本费用率 陈少凤 供应链运营部 1.1.7.2 与供应商协商并签署协议，通过协助进行供应商管理提升，减少损耗浪费，降低成本，分享成果，实现采购物料降价。 2010.3 长期 供应链成本费用率 陈少凤 供应链运营部 1.1.7.3 分析供应商行业采购价格,通过专项招标采购、采购谈判等方式降低采购成本。 2010.4 2010.5 供应链成本费用率 陈少凤 供应链运营部 1．1．7．4 通过定期、定量进行采购谈判等方式降低采购成本。 2010．3 长期 供应链成本费用率 陈少凤 中心采购部 1.1.8 建立高效、快捷的物流交付系统 2010.1 2010.12 准时交付率 陈少凤 计划运作部 1.1.8.1 建立物流公司资源的评估、评价、考核标准 2010.3 2010.6 准时交付率 陈少凤 计划运作部 1.1.8.2 物流公司信息库的建立、完善 2010.4 2010.6 准时交付率 陈少凤 计划运作部 1.1.8.3 在09年沟通基础上，引入第二家物流公司签定合作协议，进行储备 2010.3 2010.6 准时交付率 陈少凤 计划运作部 1.1.9 国际采购和物流交付体系实施 2011.1 2011.12 准时交付率 陈艳/陈少凤 销售支持部/供应链管理部 1.1.9.1 与销售支持部\海外事业部确认海外物流与采购的基本需求，识别工作内容、目标 2011.1 2011.3 准时交付率 陈艳/陈少凤 销售支持部/计划运作部 1.1．9.2 建立国际采购与物流资源信息库，评估国际资源利用的风险 2011.4 2011.6 准时交付率 陈艳/陈少凤 计划运作部 1.1.9.3 开发国际采购及物流渠道和资源，策划国际采购与交付行动 2011.7 2011.9 准时交付率 陈艳/陈少凤 计划运作部 1.1.9.4 确认国际采购与物流交付方式，制定文件，形成实施规则 2011.10 2011.12 准时交付率 陈艳/陈少凤 计划运作部 1.1.9.5 实施国际采购与国际物流交付，并持续改进 2011.12 长期 准时交付率 陈艳/陈少凤 计划运作部 1.2 供应链全过程推行TQM 2010.1 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.2.1 供应链全过程推进QCC管理,提高质量水平 2010.3 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链运营部/工厂/工艺质理部/中心采购部/计划运作部 1.2.1.1 学习日本丰田QCC活动开展的规则及方法,形成供应链QCC推进规则；组织内部全员参与QCC活动 2010.3 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链运营部/工厂/工艺质理部/中心采购部/计划运作部 1.2.1.2 推进关键物料供应商与海洋王联合开展QCC活动 2010.6 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链运营部/工厂/工艺质理部/中心采购部/计划运作部 1.2.2 供应链全过程推进OKDCA过程质量管理,提高质量水平 2010.4 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工艺质量部/中心采购部 1.2.2.1 完善OKDCA过程质量保证模式,海洋王所有产品和模块全面实施OKDCA模式 2010.1 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链运营部/工厂/工艺质理部/中心采购部/计划运作部 1.2.2.2 把OKDCA推行到关键物料供应商关键过程,推进过程质量保证模式 2010.4 2012.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工艺质量部/中心采购部 1.2.3 策划并开展第二届“质量月”活动，提升全员质量意识 2010.2 2010.4 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.2.4 产品\模块与实现过程的安全性、可靠性及人性化 2010.1 2011.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工艺质量部 1.2.4.1 按照国分老师作业文件的规则,实现所有产品和模块的工艺设计,提升产品和模块的安全性、可靠性及人性化 2010.1 2011.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工艺质量部 1.2.4.2 运用OKTECH规则,进行工艺模块化设计,实现工艺设计的标准化,提高工艺管理水平 2010.1 2011.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工艺质量部 1.3 以丰田为标杆，推行精益化生产 2010.1 2010.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.3.1 首先寻找、识别出与丰田公司精益生产之间的差距，通过论证分析，制定推行精益生产的关键行动计划。 2010.1 2010.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工厂 1.3.1.1 通过生产装配动作分析、节拍分析、产线布置及均衡分析等,找出与标杆企业—丰田精益生产之间的差距，制定实施改善的行动计划 2010.1 各月 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工厂 1.3.1.2 通过关键行动计划的实施，实现产线均衡与工序平衡,达到单元化生产与流水线相结合 2010.1 各月 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 工厂 1.3.2 制定供方库存管理规则，实施供方库存管理 2010.1 2010.12 准时交付率 陈少凤 中心采购部 1.3.2.1 分析目前主要供应商的来料准时率、来料合格率、紧急采购订单完成率及瓶颈物料状况，制定供方库存管理规则 2010.2 2010.3 准时交付率 陈少凤 中心采购部 1.3.2.2 确定首批实施供方库存管理的物料及供应商 2010.3 2010.3 准时交付率 陈少凤 中心采购部 1.3.2.3 落实供应仓库的寻访、实地规划、装修等准备工作 2010.2 2010.6 准时交付率 陈少凤 中心采购部 1.3.2.4 供方仓库交付使用；逐步向全部紧密型供应商推广，实现主要物料公司内部最多只有三天的库存量 2010.4 2010.12 准时交付率 陈少凤 中心采购部 1.3.3 制定第三方仓储管理规则，实施成品第三方物流仓储 2010.4 2010.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 计划运作部 1.3.4 推行现场可视化管理 2010.1 2010.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.3.4.1 生产现场生产管理、质量管理各项指标可视化； 2010.2 2010.6 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.3.4.2 建立生产实时信息看板，对生产进度实施动态管理； 2010.7 2010.10 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.3.4.3 仓库相似物料进行识别，建立看板管理 2010.4 2010.6 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.3.5 全员参与，推行5S-OKDCA和“5S向日葵管理表”，按照TPM自我保全的方法,提升管理水平，培养中工良好工作习惯和素养。 2010.2 2010.12 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.3.6 识别、分析现场7大浪费，制定管理措施消除浪费。 2010.1 各月 供应链成本费用率 陈少凤 供应链管理部 1.3.7 依据现场5星级评定标准，系统改善和提升现场管理，争创全国质量管理5星级。 2010.1 2010.7 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.4 对各项行动计划的执行情况进行监督，建立相应的跟踪表，同时对各项行动计划的执行结果进行检查确认，制定下一步改进计划。 2010.1 各月 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.4.1 组织供应链管理部月度丰田管理差距研讨会,总结每月度学习到的内容,同时找出当前存在的差距; 2010.1 各月 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 1.4.2 将形成的改进成果组织标准化,确认季度工作效果与改进之间的因果关系,同时完善下一季度的改进计划. 2010.1 各月 顾客满意度/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 2 识别供应链关键点，掌控关键供应链资源，把握时机通过战略联盟、收购、自建等后向一体化策略控制关键模块/技术。 2010.4 2012.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 2.1 识别供应链关键点，掌控关键供应链资源 2010.5 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 2.1.1 识别关键物料，制定关键物料清单,制定并实施相应的供应商管理措施 2010.1 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 2.1.2 识别供应商关键控制过程,包括质量、成本、交期,建立过程控制规则 2010.1 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 2.1.3 识别瓶颈供应商,制定降低供应风险的措施（如春虹） 2010.3 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 2.2 推动公司后向一体化战略，掌控关键供应链资源 2010.3 2012.12 准时交付率/产品故障率 罗文乙/余红云/陈少凤 市场部/技术与设计部/供应链管理部 2.2.1 对市场进行调查研究，提出关键模块和技术的规划方案 2010.3 2010.6 准时交付率/产品故障率 罗文乙/余红云 市场部/技术与设计部 2.2.2 根据规划，对供应商行业进行系统分析，确定后向一体化的方式（自开工厂、收购、入股、控股等） 2010.7 2010.9 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 2.2.3 制定后向一体化的实施方案； 2010.10 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 2.2.4 实施后向一体化，同时定期对后向一体化的情况进行总结分析，及时调整偏差。 2011.1 长期 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 3 提高零部件标准化、模块化的水平和管理能力。 2010.1 2012.12 供应链成本费用率 余红云/陈少凤 技术与设计部/供应链管理部 3.1 按照IPD规则,参与产品模块化与物料的标准化设计 2010.1 2011.12 供应链成本费用率 陈少凤 工艺质量部 3.2 产品设计模块化与物料设计标准化 2010.1 2011.12 供应链成本费用率 余红云 技术与设计部 3.2.1 明确模块化设计工作标准，制定并发布管理制度、工作流程和激励方案 2010.1 2010.2 供应链成本费用率 余红云 技术与设计部 3.2.2 明确专人负责进行产品设计的标准化审核、批准，以及对推行过程中的数据和问题进行跟踪、监测、分析和改进 2010.1 2010.3 供应链成本费用率 余红云 技术与设计部 3.2.3 组织各产品线、产品线生产代表将主要的通用件进行标准化，并制定规范保证落实。 2010.3 2010.6 供应链成本费用率 余红云 技术与设计部 3.2.4 组织各产品线对密封、充电、附件设计等设计要素进行分析和提炼，统一成为集中固定的设计型式。 2010. 6 2010.09 供应链成本费用率 余红云 技术与设计部 3.2.5 通过相关政策鼓励和促进产品设计过程中，共用经过验证的平台技术和模块 2010.10 2011.12 供应链成本费用率 余红云 技术与设计部 3.3 实施组件（模块）外包 2010.1 2010.12 供应链成本费用率/准时交付率 陈少凤 供应链管理部 3.3.1 明确外包组件（模块）原则，制定外包组件（模块）的工艺、品质要求，确定外包组件价格、损耗、包装、批量等相关规则 2010.3 2010.4 供应链成本费用率/准时交付率 陈少凤 供应链运营部 3.3.2 识别并确认可以进行外包给供应商的组件（模块）清单，按装配类型及要求进行分类，分析识别组件实施外包重点控制及管理问题点，制定相应的解决应对措施 2010.4 2010.4 供应链成本费用率/准时交付率 陈少凤 供应链运营部 3.3.3 根据我司要求及加工需要，结合供应商资源状况，确定可以承担组件外包（模块）的供应商名单，从明星奶牛产品开始实施 2010.5 2010.5 供应链成本费用率/准时交付率 陈少凤 供应链运营部 3.3.4 进行组件外包（模块）的打样和试生产，合格后正式实施组件外包（模块） 2010.6 2010.6 供应链成本费用率/准时交付率 陈少凤 供应链运营部 3.3.5 每个外包项目完成之后进行评估并在此基础上完善后续的实施项目 2010.6 2010.12 供应链成本费用率/准时交付率 陈少凤 供应链运营部 3.4 建立并实施新产品样品确认规则以及老产品改进、移模样品确认规则 2010.3 2010.6 产品故障率 陈少凤 工艺质量部 3.4.1 制定新产品N=1检验检测实施规则 2010.3 2010.6 产品故障率 陈少凤 工艺质量部 3.4.2 建立N=1检测记录表，形成产品质量档案 2010.5 长期 产品故障率 陈少凤 工艺质量部 3.5 关键和战略供应商早期参与，提高设计一次合格率 2010.1 长期 产品故障率 余红云 技术与设计部 3.5.1 确定供应商早期参与范围、方式、流程、机制 2010.1 2010.3 产品故障率 余红云 技术与设计部 3.5.2 技术开发参与项目确定 2010.2 2010.3 产品故障率 余红云 技术与设计部 3.5.3 组织实施，按计划执行，每个项目执行完毕评估参与的有效性，优化并完善流程及规则 2010.3 2010.12 产品故障率 余红云 技术与设计部 4 不断完善以终端客户导向、合作共赢的供应链管理系统，提升供应链整体竞争能力 2010.1 2012.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 4.1 优化供方和合作伙伴结构，对供方和合作伙伴进行分类管理，同类业务培养2-3家供应商 2010.1 2010.12 准时交付率 陈少凤 供应链管理部 4.1.1 供应商分布区域分析、评估及改进 2010.1 2010.5 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.1.1.1 对我司目前的供应商分布的现状进行分析，制定海洋王供应商分布地图 2010.1 2010.1 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.1.1.2 对供方进行行业分类，按照各个行业在国内的最优区域进行综合成本及风险分析、评估 2010.2 2010.3 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.1.1.3 结合我司目前供应商分布及采购成本状况，制定供应商开发、整合计划方案并开始实施 2010.3 2010.5 准时交付率/供应链成本费用率 陈少凤 供应链运营部 4.1.2 整合、优化供方资源，建立优质的供应商资源库 2010.3 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.1.2.1 根据现有供方资源和考核结果，提出现有供方的整合计划，淘汰劣质供方资源 2010.3 2010.4 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.1.2.2 依据市场部产品及模块开发计划，以行业分类为基准，结合国家节能环保的要求，收集采购信息，制定供方资源的开发计划 2010.4 2010.5 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.1.2.3 按照行业分类，根据整合和开发计划，寻找优质的供方资源 2010.5 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.1.2.4 按计划对供方资源进行考察评审 2010.5 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.1.2.5 对于考察合格的供方，作为我司准入级的供应商，纳入供应商资源库进行管理，确保同类业务培养2-3家供应商 2010.5 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.2 优化和培养储备关键物料的供应商，特殊物料供应商采用控股等手段进行管控 2010.3 2011.12 准时交付率 陈少凤 供应链管理部 4.2.1 关键物资和重要物资供应商资源调整； 2010.3 2010.5 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.1.1 定义并识别关键和重要物资； 2010.3 2010.5 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.1.2 对于需求较大的关键物资配备两家以上供应商，制定管理规则，按照质量和合作情况设置分配比例； 2010.4 2010.6 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.1.3 完成对电子物料供应商的整改 2010.1 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 a) 对现有供应商进行梳理整合 2010.1 2010.2 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 b) 开发具有代理或授权资质的供应商或规模较大的贸易商； 2010.2 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 c) 根据不同供应商的优势确定每家供应商采购电子物料种类 2010.3 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 d) 对现有的电子物料进行清理，确定现有电子物料的品牌和规格 2010.1 2010.3 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 e) 需要进行供应商切换的物料由新的供应商进行打样并由工艺质量部进行样品确认 2010.3 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 f) 完成供应商的切换，实现供应商整改 2010.3 2010.6 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2 开发并扩充拥有关键核心技术及工艺的供方资源，特殊物料供应商采用控股等手段进行管控 2010.4 2011.12 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2.1 制定拥有关键核心技术及工艺（包括物殊物料）供应商清单 2010.4 2010.4 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2.2 评估拥有关键核心技术及工艺（包括特殊物料）供应商对公司的风险（如玻璃行业春虹供应商） 2010.5 2010.6 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2.3 开发新的拥有同类核心技术和工艺的供应商资源，形成供应商资源库。 2010.7 2010.12 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2.4 制定对拥有关键核心技术及工艺（包括特殊物料）供应商管控的方式（如入股、控股、战略合作、收购等），并与供应商进行协商谈判 2010.7 2010.8 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2.5 对供应商正式实施管控措施 2010.9 2010.12 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.2.2.6 分析管控措施的效果并进行改进 2011.5 2011.12 准时交付率 陈少凤 供应链运营部 4.3 与关键物料供应商联合行动，共同制定改善措施，促进提升 2010.4 长期 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链管理部 4.3.1 组建供应商管理团队,依据供应商管理规范评审关键物料供应商合作情况，制定改善措施跟进落实。 2010.4 2010.10 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.3.1.1 根据评审结果向供应商提出整改要求，要求供应商限期完成整改 2010.4 2010.9 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.3.1.2 对整改结果进行确认，并要求供应商提供持续改进的方案 2010.5 2010.10 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.3.1.3 不定期地对供应商进行巡察，记录供应商持续改进的情况 2010.12 长期 准时交付率/产品故障率 陈少凤 供应链运营部 4.3.2 通过推行SQE、开展QCC等专项活动，提高供应商的质量管理水平，实施供方检验。 2010.1 2010.12 准时交付率/产品故障率 陈少凤 工艺质量部 4.3.2.1 收集问题，逐个解决，并且做到追踪溯源，从设计源头上解决； 2010.3 2010.4 准时交付率/产品故障率 陈少凤 工艺质量部 4.3.2.2 识别关键物料供应商的关键工序与关键过程，推进过程监控管理，关键过程需要衡量过程能力，建立基本规则与作业文件，内容包括热处理、关键物料材质管理等； 2010
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