长安马自达4S店的经营管理毕业设计论文.doc

南 阳 理 工 学 院

本科生毕业实践（报告）

学 院： 机械与汽车工程学院
专 业： 汽车服务工程
学 生：
指导教师：
实践单位： 商丘达成汽车销售有限公司
实践时间： 2015年3月29日至2014年6月20日

完成日期 2015 年 5 月

南阳理工学院本科生毕业实践（报告）

长安马自达4S店的经营管理
Management of Chang an Mazda 4S Shop

总 计： 33 页
表 格： 7 个
插 图 ： 4 幅

南 阳 理 工 学 院 本 科 毕 业 设 计（论文）

长安马自达4S店的经营管理
Management of Chang an Mazda 4S Shop

学 院（部）： 机械与汽车工程学院
专 业： 汽车服务工程
学 生 姓 名： 赵雪华
学 号： 1302284071
指 导 教 师（职称）： 陈刘定（讲师）
评 阅 教 师：
完 成 日 期： 2015年5月

南阳理工学院
Nanyang Institute of Technology

长安马自达4S店的经营管理

32

长安马自达4S店的经营管理
汽车服务工程专业 赵雪华
[摘 要]自从进入21世纪以来，世界汽车进入稳步提升阶段。其中美国、欧盟、日本3个传统汽车制造中心的发展较为平稳，而以“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度、中国）为代表的新兴汽车市场却发展迅猛。但是受全球金融危机影响，美国、日本汽车制造业在2009年产量大幅下降，而中国汽车产业在政策引导下，产销量居世界第一。21世纪以来，世界汽车产量基本呈稳步上升趋势。然而，受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。在这种严峻地情况下一个品牌的成功与否只有靠着先进的经营管理理念，本文就针对长安马自达的经营管理做了深入的研究，希望以以小见大方法，理性的对待当今汽车行业所面临的危机，以便为中国汽车行业的发展寻求更好的解决办法。
[关键词]长安马自达；4S店；经营管理

Management of Changan Mazda 4S Shop
Automobile service engineering major ZHAO Xuehua
Abstract: ：Since entering since twenty-first Century, the world automobile into steady phase of ascension. The development of the United States, European Union, Japan, the 3 traditional automobile manufacturing center is relatively stable, while the BRICs (Brazil, Russia, India, China) as the representative of the new car market is developing fast. However, affected by the global financial crisis, the United States and Japan automobile manufacturing output fell sharply in 2009, China's auto industry policy under the guidance of the production and sales volume ranking first in the world. Since twenty-first Century, the world automobile production increased steadily. However, affected by the global financial crisis, the world automobile industry is facing a severe test, the brink of bankruptcy to from the North American car giant GM, Ford and Chrysler, to the Asian auto industry leader TOYOTA appear first loss in 71 years, the global automotive industry is facing unprecedented severe concussion. Brand in this grim situation a success only by means of the advanced management concept, this paper studied on the management according to theChangan Mazda, hope to see small method, rational treatment of the automotive industry is facing a crisis, in order to seek better development of China's automobile industry solutions.
Keywords：Chang an Mazda；4Sshop；management

目 录
1 公司简介 5
1.1 马自达公司简介 5
1.2 长安马自达公司简介 5
2 销售流程 5
2.1 售前准备 6
2.2 接到客户 6
2.3 产品介绍 6
2.4 需求分析 6
2.5 试乘试驾 6
2.6 交易促成 6
2.7 交车服务 6
2.8 售后跟踪 7
3 售后服务组织机构 7
3.1 经销商售后服务部的职能 7
3.2 经销商组织机构 9
3.3 经销商规模和最低人员配备要求 9
4 长安马自达零件运营管理体系 10
4.1 零件业务建设及验收流程 10
4.2 零件人员基本配置及管理 11
4.3 备品仓库基本要求 12
5 4S店的现场管理 12
5.1 5S管理 12
5.1.1 什么是5S 12
5.1.2 5S的作用 13
5.2 5S工作及要领 13
5.2.1 整理 13
5.2.2 整顿 14
5.2.3 清扫 15
5.2.4 清洁 16
5.2.5 素养 17
6 DMS系统管理 18
6.1 管理规定 18
6.1.1 DMS系统要求 18
6.1.2 DMS系统权限分配 18
6.1.3 DMS系统培训 19
6.1.4 DMS系统违规处理 19
6.2 VE-I企业网络管理平台 19
6.2.1 VE-I系统登录 19
6.2.2 VE-I权限分配 19
6.2.3 主要节点介绍 20
7 客户关系管理 21
7.1 客户关系管理要求 21
7.1.1 客户关系管理的目的 21
7.1.2 客户关系管理负责人 21
7.1.3 客户关系管理的步骤 21
7.2 客户信息管理 21
7.2.1 客户档案的内容 22
7.2.2 客户信息收集 22
7.2.3 客户分类及存档 24
7.3 DCRC日常业务 25
7.3.1 客休室管理 25
7.3.2 客户预约管理 26
7.3.3 回访管理 27
8 公司的运行体系 27
8.1 市场客服部 27
8.2 销售部 29
8.3 售后服务部 30
结束语 31
参考文献 32
致谢 33

1 公司简介
1.1 马自达公司简介
马自达是日本最著名的汽车品牌之一，日本第四大汽车制造商，是世界著名汽车品牌，是世界上唯一研发和生产转子发动机的汽车公司。2008年《财富》全球500强企业排名中名列第二百五十五位。马自达公司创立于1920年，1931年正式开始在广岛生产小型载货车，60年代初正式生产轿车，自1981年到2002年，马自达已累积生产了3,500多万辆各种汽车。在九十年代之前，马自达汽车公司在日本国内排名仅在丰田、日产之后，也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年开始，马自达公司先后推出了马自达6(马自达6)、马自达3(马自达3)、马自达2(马自达2)、马自达8(马自达8)、RX-8和CX-7等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。
1.2 长安马自达公司简介
长安马自达汽车有限公司，简称长安马自达，成立于2007年4月9日，是重庆长安汽车股份有限公司和日本马自达汽车公司联合组建的中日马自达合资企业，是马自达品牌在中国重要的产品销售网络之一。目前承担着马自达2、马自达3在中国市场的品牌建设、市场销售和销售网络建设的全面市场营销工作。
2 销售流程
销售流程管理是帮助经销商在销售过程中与客户建立互相信任的关系，提高销售过程中客户满意度的有效方法。为此，长安马自达依据客户在购买过程中与销售顾问的互动过程，将销售流程分为售前准备至交车后回访八个环节，并对销售流程的各个环节设定了相应的执行标准，这些内容不仅是销售顾问行为的指导，同时也是特约商管理者检核执行情况的依据。
接待
产品介绍
需求分析
试驾试乘
交易促成
交车服务
售后跟踪

2.1 售前准备
在世界汽车行业影响比较大的公司进行市场调研时，有相当一部分是基于汽车销售的流程和规范进行的。因此规范汽车的销售流程、提升销售人员的营销技能和客户满意度，成为当今各汽车公司以及各4S店的追求。在售前准备过程中，我们将以销售技巧和规范的销售流程为中心，以客户需求为导向，而不是以产品为导向，系统地讲述当今汽车市场需要规范的销售流程和管理，并且对汽车销售的各个流程一一作介绍。
2.2 接到客户
接待环节最重要的是主动与礼貌。在看到有客户来访时，应立刻面带微笑主动上前问好。如果还有其他客户随行时，应用目光与随行客户交流。目光交流的同时，销售人员应作简单的自我介绍，并礼节性的与客户分别握手，之后再询问客户需要提供什么帮助。语气尽量热情诚恳。
2.3 产品介绍
重要的是有针对性和专业性。销售人员应具备所销售产品的专业知识，同时亦需要充分了解竞争车型的情况，以便在对自己产品进行介绍的过程中，不断进行比较，以突出自己产品的卖点和优势，从而提高客户对自己产品的认同度。
2.4 需求分析
重要的是有针对性和专业性。销售人员应具备所销售产品的专业知识，同时亦需要充分了解竞争车型的情况，以便在对自己产品进行介绍的过程中，不断进行比较，以突出自己产品的卖点和优势，从而提高客户对自己产品的认同度。
2.5 试乘试驾
在试车过程中，应让客户集中精神对车进行体验，避免多说话，让客户集中精神获得对车辆的第一体验和感受。
2.6 交易促成
在成交阶段不应有任何催促的倾向，而应让客户有更充分的时间考虑和做出决定，但销售人员应巧妙地加强客户对于所购产品的信心。在办理相关文件时，销售人员应努力营造轻松的签约气氛。
2.7 交车服务
交车是指成交以后，要安排把新车交给客户。在交车服务里我们应具备规范的服务行为。
2.8 售后跟踪
最后一个环节是售后跟踪。对于保有客户，销售人员应该运用规范的技巧进行长期的维系，以达到让客户替你宣传、替你介绍新的意向客户来看车、购车的目的。因此，售后服务是一个非常重要的环节，可以说是一个新的开发过程。
3 售后服务组织机构
如何使售后服务部各部门步调一致，同心协力，向着一个目标迈进，需要一个明确的组织机构。组织机构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的基础，也是企业员工发挥各自优势获得自身发展的平台，是每个企业都需要考虑的问题。组织机构的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。一个有效的组织机构目标要明确，功能要清晰，工作内容要确定，不应随意增减部门及功能。要点售后服务部组织机构设置要充分体现了精简、高效的原则，经销商应按组织机构图组建售后服务部。
3.1 经销商售后服务部的职能
为了更好地发挥售后服务部的作用，完成售后服务部的使命，经销商的售后服务部应发挥以下职能，开展运营活动。
职能
操作

计划

- 业务计划的构建和执行
- 设定主要业务指标(KPI)，并根据每个店的水平设定目标
- 开发服务项目以支持KPI指标的实现
- 业务预算的构建和执行
- 团队培养及发展计划的制定

管理
- 计划目标执行的管理
- 执行开发的服务项目实现KPI指标
- 售后服务部日常工作的管理
- 设施和设备的运转及维护
- 维修资料的管理

市场服务运作

- 设立并监督执行经销商售后服务规范
- 设立并监督执行售后服务政策及流程
- 售后服务管理水平的不断提升
- 不断开发市场，并开展有针对性的活动

品质保证

- 收集产品质量信息并进行相应的分析
- 向厂家反馈市场的品质问题
- 按照厂家提供的维修信息，开展维修工作
- 实施厂家开展的召回活动/SSP(特殊服务活动)

顾客关系

- 设立并执行顾客服务关系管理体系
- 开展提高顾客满意度的活动
- 开展顾客满意度调查
- 处理顾客抱怨与投诉

培训

- 计划并实施内部培训，管理培训记录
- 培训教材的准备
- 培训设备/材料的保养及管理
- 积极参加厂家的资格认证，提高员工素质

索赔业务

- 根据车辆情况，判定并处理索赔要求
- 配合厂家根据索赔条例及程序开展工作

新车PDI
- 新车到店后，及时认真地做好PDI检查。
- 按照厂家的要求安装好附件

环境保护

- 对于废油、废水、废气的治理及排放
- 废料、旧件的回收及处理
- 绿色环保、废物再利用
3.2 经销商组织机构

经销商组织机构图
3.3 经销商规模和最低人员配备要求
设施规模
小
中
大
土地面积
5,000平米
6,500平米
10,000平米
展厅宽度
28平米
28平米
38平米
维修工位
11
12
16
钣喷工位
9
10
14
总经理
1
1
1
服务经理
1
1
1
前台主管
1
1
1
服务顾问
2
3
4
车间主任
1
1
1
维修技师
10
10—16
≥16
技术主管
1
1
1
索赔员
1
1
1
配件主管
1
1
1
配件专员
1
2
2
4 长安马自达零件运营管理体系
零件业务是经销商日常运作非常重要的环节之一，原厂纯正零件的保证、充足的零件供应以及先进的零件运作管理体系是支撑长安马自达“全程关怀”售后服务品牌成为国内领先售后服务品牌的坚实基础。长安马自达经销商的各级领导必须高度重视零件保供工作，抓好零件订货、仓储、销售等管理工作。及时了解并反馈与零件、销售有关的市场信息和动态，做到市场有预测，订货有计划，销售有市场。长安马自达为保证向客户提供纯正原厂零件，严禁经销商向长安马自达汽车有限公司以外的渠道采购零件。也严禁经销商将零件转手提供给长安马自达经销商体系之外的任何单位和个人。本章节旨在完善经销商零件的内部管理，提高经销商零件业务管理水平。长安马自达鼓励经销商根据本店的实际情况，积极主动地研究客户的需求，注重细节，对零件业务的管理和操作进行创新和优化。
4.1 零件业务建设及验收流程
在正式开展零件业务之前，4S店需通过长安马自达长安马自达零件部的开业验收。长安马自达零件部将根据网络部发布的销售店的建设标准中的相关要求，对经销商的建设过程进行跟踪与指导，并最终完成零件业务的验收。在零件部介入建店指导之前，经销商需按照长安马自达网络部建设流程要求，完成《长安马自达网络建设意向书》、《长安马自达建店保证金协议书》的签订，并且通过销售店的主体建设的验收。
零件业务建设与验收流程:
货架及设施采购合同签订

人员资质审核

货架布局平面图审核

人员参加零件培训

油漆供应商
选择

签订准备承诺书

递交初步验收申请

内部装修布置

货架安装

签订持续提升项目清单

零件保证金初期零件款支付

初期零件清单商议确定

CPS 系统申请与开通

EPC、初期零件发放

EPC 安装、零件上架

递交开业验收申请

开业验收

零件业务建设与验收流程图
4.2 零件人员基本配置及管理
人---“生产力中最活跃的要素”，是构筑企业核心竞争力的基石，企业能否吸引、保留及激励优秀的人才是未来取得持续成功的关键。长安马自达根据经销商零件业务开展的需求，充分考虑到精简高效的原则，对经销商的零件人员基本配备设置了相关要求。经销商必须在满足长安马自达零件人员的基本配置要求外，结合本单位的实际情况自行决定人数，并实施相应的业务培训，改善岗位人员的工作态度，专业素养及能力，使之适应零件业务发展和用户满意度的要求。

零件经理

零件计划员

零附件销售员

零件库管员

零件部门组织结构图
4.3 备品仓库基本要求
企业形象的统一是品牌经营的视觉体现，统一的企业形象能够使客户对企业产生一致的价值认同感和凝聚力，增强客户对品牌的信任。经销商的备品仓库建设应符合长安马自达统一的外观形象要求，为员工与客户创造良好的工作环境和客户环境。
为提高仓库使用效率及零件码放的美观性，经销商销售店的仓库货架及料盒必须向长安马自达指定供应商统一采购，供应商的联系方式详见长安马自达零服部门相关公告。其它备品仓库有关设备设施，建议经销商向长安马自达指定供应商统一采购。所有设施设备及工具必须符合长安马自达相关要求。
5 4S店的现场管理
为了不断提高客户满意度和提升品牌形象，长安马自达经销商需要时刻保持专业、规范、优质的服务水平，而本章的现场管理为此提供了具体而行之有效的行动方案。要点有三条，第一落实5S管理，5S管理带来的不仅是良好的环境， 还有工作的高效率和饱满的团队活力；第二注重员工礼仪，工作人员是接触客户的第一线人员，良好的礼仪、友善而亲切的态度是客户服务环节中最为重要的软实力；第三建立工作标准，运用管理工具进行管控；制度是优质服务的保障。
5.1 5S管理
5S 管理是通过对经销商环境管理，在提升售后服务水平与客户满意度， 规范操作流程上发挥着重要作用。长安马自达客户服务部决定在各经销商施行5S现场管理，以规范网络经销商的现场管理。长安马自达把5S管理作为在任何情况下，提升客户满意度和业务水平的基础。
5.1.1 什么是5S
1955 年在日本提出2S，即整理、整顿，后逐步提出清扫、清洁、素养， 形成了5S 活动。其在企业内部表现为对生产现场中的人员、设备、材料、方法等生产要素进行有效的管理，具有塑造企业形象、降低成本、安全生产、高度的标准化、创造令人心仪的工作场所等在现场改善方面起着巨大作用，并逐渐被各国管理界所认同，随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一种潮流。5S是5个以字母“S” 打头的项目，目的在于让经销商全体员工参与到改善环境的活动中来，提高服务水平、提高客户满意度。
Sort:整理（区分有用物品和无用物品，将无用物品清理掉）
Stabilize:整顿（合理布局，定位管理，提高工作效率）
Shine:清扫（及时清扫，做到无垃圾和灰尘，干净整洁，并保证设施处于良好状态）
Standardize:清洁（保持工作场地的干净、整洁，将前3S实施制度化管理）
Sustain:素养（培养员工的素质，提高员工的服务意识和团队精神）
实施以上管理可达到如下效果：
（1）加强安全管理，降低营运成本，提高销售业绩；
（2）减少库存，提高零部件周转率；
（3）及时清理垃圾，保持清新整洁的环境；
（4）标准服务流程，提高客户满意度；
（5）加强团队建设，提高员工的合作意识。
5.1.2 5S的作用
通过5S活动，企业能够健康稳定地成长，快速发展，并且达到以下各方的满意。
（1）顾客满意：服务的高水平、维修的高质量、流程的高效率、环境的高水准；
（2）员工满意：效益好，待遇好，人性化管理，员工可获得尊重，有成就感，有发展的空间；
（3）投资者满意：使企业达到更高的生产和管理境界，投资者可获得更大的利润回报；
（4）社会满意：企业热心公益事业，在该区域有影响力，贡献社会，有良好的社会形象。
5.2 5S工作及要领
5.2.1 整理
把要与不要的物品加以区分，工作场所中不要的物品一律不得放置。而要的物品是指经常使用而无法替代，缺少后将导致工作无法进行的物品。
整理内容

概要
目的
活动
整理
● 检查经销商所有区
● 没有无用品、多余物品
● 尽可能减少库存数量
● 减少架子、盒子、箱子等杂物
● 清除无用品
● 明确留用原则， 处理大
胆果断
● 防止无用品增加
● 文件、档案编排
● 空间利用最大化
作用:
（1）可以使现场无杂物，道路畅通，增大作业空间，提高工作效率；
（2）减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；
（3）消除混乱，减少差错；
（4）减少库存，节约资金；
（5）使员工心情舒畅，工作热情高涨。
整理的推行要领:
（1）马上要用的、暂时不用的、长期不用的要区分对待；
（2）即便是必需品，也要适量，将必需品的数量降到最低程度；
（3）在哪里都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应该坚决撤离掉，决不手软；
（4）清理非必需品的原则是看物品现在有没有使用价值，而不是原来的购买价值。
整理的步骤:
（1）现场检查
（2）区分必需品和非必需品
（3）非必需品的处理
5.2.2 整顿
把需要的物品定位管理，放置在使用者可立即取到的并容易归位的地方。
整顿内容：

概要
目的
活动
整顿
● 物品定位管理
● 划区域线
● 有效整齐地保管物品
● 无须“寻找时间”
● 必要时能立即取出需要的物品
● 决定正确的存放布局， 以便充
分利用狭窄的空间
● 在提高工作效率的同时创造安
全的工作环境
● 功能及高效的管理、布局及物品存放方法（质量、效率、安全）
● 彻底进行定点存放管理（明确存放区域， 划出区域线）
● 减少寻找物品的时间
● 创造整洁的工作环境
作用:
（1） 提高工作效率
（2） 将寻找时间减少为零
（3） 异常情况（如：丢失、损坏）能立即发现
（4） 非责任人也能明白要求和做法
（5） 不同的人去做，结果都一样（标准化管理）
整顿的步骤:
（1） 依据尺寸
（2） 依据形状
（3） 依据功能
（4） 依据取得的速度
（5） 定位管理
5.2.3 清扫
随时维持工作场所无垃圾、无污秽。经过整理、整顿，必需物品处于立即能取到的状态，同时取出的物品还必须完好可用。
清扫内容：

摘要
目的
活动
清扫
● 清扫
● 环境的净化
● 设备保洁、保养、
定期检查
● 创造清洁的工作环境
● 维持设备的精度， 减少故障发生
● 建立早期发现设备、环境问题，
及时采取措施的体制
● 通过系统的管理， 高度自觉的意识， 实现无垃圾、无污垢、无灰尘
● 工作环境的整洁、美化
● 维持设备的良好状态， 提
高维修质量
● 强化对发生源的处置对策
清扫的要领:
（1） 经销商最高领导以身作则
（2） 人人参与
（3） 责任到人
（4） 与检查、保养工作充分结合
（5） 杜绝污染源，建立清扫基准
清扫的推进步骤:
（1） 从工作岗位扫除一切垃圾、灰尘
（2） 处理在清扫中发现的问题
（3） 清洁检查维修设备4）维修、保养设备，使其始终处于良好状态
（5） 查明问题发生的根源（跑冒滴漏），从根本上解决问题
（6） 实施区域卫生责任制
（7） 制定相关清扫标准
5.2.4 清洁
随手复原，随时清理，维持整理、整顿、清扫的成果，同时、可持续防止意外、异常的发生，将整理、整顿、清扫执行彻底。
清洁内容：

摘要
目的
活动
清洁
● “一目了然”的管理
● 标准化
● 有随时保持整理、
整顿、清扫的意识
● 保持舒适、整洁的工作环境
● 持续彻底的整理、整顿、清扫， 以保障安全、卫生、可靠
● 保持整理、整顿、清扫的结果， 珍惜劳动成果
● 随时整理、整顿、清扫
● 强化维修设备的维护和管理
● 努力使异常现象明显化， 并通过观察及对照标准发现问题
● 自检互检， 养成良好的工作习惯
清洁的作用:
（1）维持作用：将5S活动取得的成果维持下去，成为公司的制度
（2）改善作用：对已取得的良好成绩，不断进行持续改善，使之达到更高境界。
清洁的推行要领:
（1）贯彻5S意识
（2）坚持不懈，防止半途而废，否则很快又回到原来状况
（3）对于长时间养成的坏习惯，就要花长时间去改正
（4）深刻领会3S（整理、整顿、清扫），彻底实施3S
（5）推进“透明管理”
（6）标准化、制度化
5.2.5 素养
素养要点培养高素质的员工，提高员工的服务意识和团队精神养成能够自觉地严格按标准开展工作的习惯养成按标准流程实施的习惯，让习惯成自然，以彻底提高服务水平。
素养内用：

摘要
目的
活动
素养
● 提高员工素质，
养成良好的习惯
● 全员按统一标准
开展工作
● 培养优秀人才，
创建优秀团队
● 展示品牌和经销商形象
● 展现给顾客高素质、高水平的经
销商
● 与顾客建立相互信赖的关系
● 不断提高员工素质、不断
加强服务意识。
● 培养集体主义和团队精神
● 标准、规范的服务流程
● 干净整洁的工作场所
● 良好、标准的接待礼仪
● 养成集体决定事项的习惯
素养的作用:
（1）重视教育培训，保证人员基本素质
（2）持续推动5S，直至全员养成习惯
（3）使每位员工严守标准，规范作业
（4）净化员工心灵，形成温馨明快的工作氛围
（5）培养优秀人才，塑造和谐共进团队
（6）成为企业文化的起点和最终归属
素养的推进要领:
（1）持续推动5S，使习惯成自然
（2）制定相关的规章制度
（3）教育、培训
（4）激发员工的热情和责任感
6 DMS系统管理
DMS（Dealer Management System ）是集销售、服务、备件、客户关系管理及OA 功能为一体的虚拟企业集团化的应用系统平台，Virtual Enterprise on Internet，所以也简称VE-I系统。
长安马自达的VE-I 系统售后部分，涵盖了经销商售后服务的各项基本活动并全部实现计算机联网管理，系统包括客户预约、维修接待、车间作业管理、售后回访、索赔管理等业务流程。达到规范经销商服务运营管理，提升经销商的工作效率的目的，使经销商实现规范、高效的售后服务管理运营。
6.1 管理规定
6.1.1 DMS系统要求
长安马自达经销商在正式开业运营之前，网络的硬件设施安装到位，具体要求如下：
宽带：
（1）宽带运营商选择电信或联通，其他运营商线路在连接质量上无法得到保证。
（2）选择有固定IP地址的宽带，带宽在4M以上。
计算机：
CPU双核1.6G、内存1G及以上的配置，一家4S店至少需要6台PC机来实现在系统中的基本业
务。开业运营前，VE-I企业网络管理平台必须完成安装调试。安装VE-I系统的计算机必须专机专用，不得挪做他用。
6.1.2 DMS系统权限分配
长安马自达经销商完成服务验收后，长安马自达分配经销商VE-I 企业网络管理平台的使用账号及权限。
使用 VE-I企业网络管理平台的经销商相关人员有责任保证系统账户及密码的安全。系统内的相关信息如有泄露和流失，长安马自达有权追究责任。
6.1.3 DMS系统培训
使用 VE-I 企业网络管理平台的经销商相关人员必须按照要求参加由长安马自达系统部组织的 VE-I企业网络管理平台的相关培训。
6.1.4 DMS系统违规处理
经销商必须及时、准确地录入车辆维修、客户维护、索赔等信息，保证各项数据的及时准确，不得使用虚假信息。
如有任何违反长安马自达VE-I企业网络管理平台管理规定的行为，长安马自达有权立即停止该经销商的使用权限。
6.2 VE-I企业网络管理平台
6.2.1 VE-I系统登录
用户：系统管理员设定（企业初始账号：企业账号+Admin）
密码：6~8位数字及字符的组合（例如：a12345）
企业：CAM统一划分（例如：A13001）
备注：密码有效期为60天；系统提前14天进行过期提醒；密码5次内不允许重复。
6.2.2 VE-I权限分配
VE-I企业网络管理平台针对以下用户开通使用权限
服务经理：
（1）办公平台：培训管理、我的文件箱、资料箱、知识库管理
（2）备品业务管理：采购管理、仓储管理、产品管理、销售管理
（3）售后服务管理：基础资料维护、售后跟踪管理、售后结算管理、往来企业维护、维修管理
（4）统计分析管理：统计分析
（5）整车经销商业务：仓储管理、客户管理
服务顾问：
（1）办公平台：培训管理、我的文件箱、资料箱、知识库管理
（2）售后服务管理：基础资料维护、售后结算管理、往来企业维护、售后跟踪管理、维修管理
（3）统计分析管理：统计分析
（4）整车经销商业务：客户管理
索赔员：
（1）办公平台：培训管理、我的文件箱、资料箱、知识库管理
（2）售后服务管理：基础资料维护、售后结算管理、维修管理
（3）统计分析管理：统计分析
（4）整车经销商业务：仓储管理
DCRC：
（1）办公平台：培训管理、我的文件箱、资料箱、知识库管理
（2）售后服务管理：基础资料维护、维修管理
（3）统计分析管理：统计分析
（4）整车经销商业务：客户管理
车间主任：
（1）办公平台：培训管理、我的文件箱、资料箱、知识库管理
（2）售后服务管理：基础资料维护、辅助资料维护、维修管理
（3）统计分析管理：统计分析
（4）整车经销商业务：仓储管理
6.2.3 主要节点介绍
办公平台：
（1）我的文件箱：日常文件、公告发布、邮件往来等；
（2）知识库管理：维修资料、技术公告、培训资料等。
售后服务管理：
（1）基础资料维护：人员信息及班组信息管理、工时工位管理、维修模板查询与维护、车间信息管理、优惠索赔信息查询等管理；
（2）维修管理：客户预约、作业管理、维修结算、收银、主动客户联系、质损维修管理等；
（3）售后跟踪管理：质量反馈、重大索赔、优惠索赔申请、运输赔偿管理；
（4）售后结算管理：技术服务、保修服务卡生成查询及审核、保修结算、标准结算、进项发票等管理；
（5）辅助资料维护：维修工具管理；
（6）旧件业务管理：装箱清单管理、经销商二次申诉管理、免返件销毁管理。
备品业务管理：
（1）产品管理：备品信息管理、物流周期查询、信用额度查询；
（2）采购管理：订单管理、退货管理、发运单管理、内部订单及DFS采购订单管理；
（3）销售管理：订单生成查询及结算单生成查询、付款；
（4）仓储管理：出库、入库、调拨、盘点等管理、仓库维护。
统计分析管理：
（1）客户关系管理：回访情况统计、客户反映问题统计
（2）售后服务管理：财务报表、工时、服务运营报表等
7 客户关系管理
当前企业间竞争已经从产品竞争、售后服务竞争演变为客户资源的竞争，谁拥有的客户越多，谁的竞争力就越强；谁拥有的忠诚客户越多，谁越具有可持续发展的能力；谁拥有有价值的客户越多，谁的盈利能力就越高。在企业的营销过程中，客户无疑是企业的利润源泉和经营成功与否的关键。
汽车售后服务市场是一个买方市场，客户可选择的服务企业很多，对客户的任何漠视都可能遭到客户最终抛弃，因此，汽车售后服务已经进入了一个以客户为核心的阶段。针对这样的市场环境，客户关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement）变得越来越重要。
7.1 客户关系管理要求
7.1.1 客户关系管理的目的
通过一系列有计划、有目的的工作，提升客户满意度，培养客户忠诚度，增加客户向他人宣传的可能。通过维系客户、培养客户、创造客户，达到长安马自达汽车与经销商的利益最大化。
7.1.2 客户关系管理负责人
服务经理/DCRC经理
7.1.3 客户关系管理的步骤
（1）100%的建立全面的客户档案。
（2）利用客户档案，为客户提供定期提醒及温情问候等服务，主动向客户发出邀请。
（3）经销商通过完善的硬件设施与优秀的工作人员为客户提供优质的进厂服务。
（4）提供各种形式的非技术类服务。
（5）处理好每一次的客户投诉。
7.1.4客户关系管理的准则
（1）客户管理与处理投诉一样，都是以做客户心理工作为重点。
（2）必须使客户感觉到经销商是真诚的关心客户。
（3）所有的活动，必须在不违反法律法规、不违背市场规律、不损害其它经销商利益的前提下进行。
7.2 客户信息管理
7.2.1 客户档案的内容
客户档案内容应丰富全面，可以如实反映车主、使用者及车辆的所有情况。以下为推荐的客户档案的部分内容。
（1）客户信息：姓名、生日、联系电话、联系地址、邮政编码、职业、爱好等。
（2）车辆信息：销售商、品牌、车型、车牌照号、VIN号、发动机号、变速箱型号（手动/自动）、颜色、钥匙号、购车日期、用途（公用/私用）。
（3）进厂履历：派工单号、报修日期、交车日期、维修类别、维修内容、行驶里程、服务顾问、维修班组。
（4）家庭成员档案：当客户同意时，还可为客户的家庭成员建立档案，了解家庭成员的生日、爱好等。
7.2.2 客户信息收集
客户信息收集流程：
每次接触客户的个性化信息

销售档案建立与利用