班组管理-815日PPT课件.ppt

班组管理概述1班 组 管 理 概 述 第一章 班组长素质概述 第一节 班组在企业中的地位和作用 一、班组的概念 班组是企业在生产分工的基础上，把生产过程中互相协作的有关人员组织在一起的基本作业单位，是企业内部从事生产经营和管理服务活动最基层的劳动管理组织。1班组的特点 “小”，一个班组一般只有几个人或十几个人，是一个小群体，又称为企业的“细胞”。“多”，指班组担负的任务多，而且全面。“细”，指班组的工作必须细致地去做，如数据不准确，会导致上级错误的决策；员工思想工作不过细，执行规章制度不严，安全就有可能出问题；对生产流程把关不严，产品就会有废品，影响企业形象和生存。“实”，指班组的各项工作必须实实在在去完成，来不得半点虚假，否则生产任务完不成或发生安全事故、产品质量事故。2 第二节 班组长的基本条件、职责和权力 一、班组长的地位和作用 班组长是班组的顶梁柱，是核心人物，是企业的关键岗位的关键人才，对班组的人、财、物、机进行计划、组织、协调、控制、激励等管理活动，以达到企业所规定的目标和要求。班组长对三个阶层人员的不同立场 面对经营者他应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。3 二、班组长任职的基本条件 1思想好，责任心强，坚持原则，敢说敢管，作风正派，办事公正。2有一定的生产经验，懂得工艺和安全生产操作规程，能解决生产中责任范围内的关键技术业务问题。3具有一定的管理才能和组织领导能力，能带领员工完成各项生产、工作任务。4作风民主，团结同志，以身作则，能起模范带头作用，会做思想工作，在员工中有威信。5身体健康，年龄适当，具有一定的文化程度。6经过班组长管理知识培训。具有一定的资质。4 三、班组长的权力 1本班组的绝对指挥和管理权。有权在生产活动中支配、调整班组成员的工作，改善劳动组织。2有安全生产指挥权。对违反操作规定、简化作业程序的行为有权制止，对其中造成不良后果的有权追查原因，令其返工。3员工调配权。有权根据按劳分配的原则和上级的有关规定，对各种奖金按贡献大小进行合理分配。4有权对上级违章指挥提出意见和越级反映或拒绝执行。5维护班组员工的合法权益，包括劳动合同、劳动保护，环境保护、安全生产、工资待遇、生活福利、民主管理等。5 第三节 班级长的素质和岗位形象 一、班级长的素质 1思想政治素质 2专业技术素质 3心理素质 4文化素质 5身体素质 6工作经历 6 二、班组长的岗位形象 形象是指人的思想品德、人生观、世界观及人的言行在工作生活和社会交往中所产生的影响和效果。是通过言谈举止、情感、态度、形体、仪容气质各种要素综合表现出来的精神风貌。1班组长既是班组的指挥员，又是班组勤务员。2班组长既是班组的带头人，又是员工的好朋友。3班组长既是员工思想上的良师，又是员工行为上的榜样。7 第四节 班组长的工作能力 一、班组长的四项基本技能 1人际交往 2技术 3思维 （1）系统性思维。（2）创造性思维。（3）定量性思维 4表达 除此之外还应具备以下几点：解决问题的能力、组织能力、交流/交际的能力、倾听的能力、幽默的能力、激励的能力、指导员工的能力、培养能力、控制情绪的能力、自我约束的能力、概念化能力。8 企业班组长的现状 生产技术型 (对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)9 第二章 班组长的工作技巧 第一节 班组长权威 一、树立正确的权威观 班组长要把班组管理好,需要有一定的权威.只有职务没有权威的班组长,对员工没有号召力,这是因职务规定的权力所形成的权威，即“职务权威”是有限的，还有一个“非职务性威信”，这个“非职务性威信”主要是由班组长个人的思想、品格、知识、才能形成的。员工接受权威，承认权威，需要理智，也需要感情。10 二、权力的运用原则 1谨慎使用权力 班组长虽然有一点不大的权力，但要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。要做到二戒：（1）以权谋私；（2）义气用事。2敢说敢做，果断坚决。3学会奖励和称赞你的员工。4以德服人，信守承诺。5知己知彼，百战不殆。6敢于承担责任。一个敢于承担责任的班组长，能令员工心里佩服。11 班组管理的四化（一）人性化管理是班组管理的首要前提 基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。1尊重员工的主体意识。2注重员工潜能的开发。3营造和谐沟通的班组氛围。4构建有效的激励与竞争机制。12 （二）质量化管理是加强班组管理的重要基础 1注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。2加强合作，树立质量监控意识。班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度。3开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。13 （三）标准化管理是加强班组管理的必要手段 1、明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。2、实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。3、实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。14（四）信息化管理是加强班组管理的有力保障 班组的信息化管理特色如下：1.班组管理过程的即时性。通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。2.班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。3.班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。15 加强班组生产现场管理班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。16 1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识 生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：1)关心职工 领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。17 2）加强民主管理 生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。3）加强6S管理 在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。3.发挥班组长的作用 作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。18 4.强化教育培训，提高员工的素质 加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。5.开展班组达标管理工作 企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。19 6.健全组织、权责分明、加强领导 为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。7.健全班组生产现场管理体制 班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。20 8.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度 要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。21 (3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。2223