企业物流管理讲义企业生产物流计划和控制.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,四章 企業生产物流,計劃與控制,第1页,學習目標,1.了解生產物流計劃與控制基本知識,2.熟悉3種生產方式生產物流計劃,3.掌握閉環MRP.MRPII.ERP等先進計劃方式原理與應用.,4.掌握準時化生產基本理論,5.熟悉約束理論有關系統控制方法,第2页,課程內容,第一節 生產物流計劃與控制概述,第二節 企業資源計劃,(ERP),第三節 準時化生產,(JIT),第四節 約束理論,(TOC),第3页,第一節 生产物流計劃與控制概述,一.生产物流,計劃,(一)生产計劃,1.生产,計劃是生產企業在計劃期應達到產品品種,.,質量,.,產量和產值等生產方面指標,.,生產進度及相應布置,.,是指導計劃期生產活動綱領性方案,第4页,2.,優化生產計劃特征,(1)有利於充分利用銷售機會.滿足市場需求,(2)有利於充分利用盈利機會.實現生產成本最低化,(3)有利於充分利用生產資源.減少生產資源浪費和限制,最小投入最大產出,第5页,3.,生產計劃分類,從計劃期看,3年至長期計劃,1年至3年中期計劃,月或跨月短期計劃,從內容看,長期計劃,中期計劃,產品與市場發展計劃,資源發展計劃,生產戰略計劃,財務計劃,生產計劃大綱,產品出產進度計劃,第6页,(1),生產計劃大綱編制,(2),產品出產進度計劃,第7页,(3)XX企业XX车间生产计划表,型号,日期,3月1日,3月2日,3月3日,3月4日,3月5日,实际完成量累计,差异,总计划量,计划量,实际量,第8页,4.,生產物流計劃及其任務,(,1,),生产物流计划内容,生产物流计划是以生产作业计划为关键编制，即依据计划期内要求出产产品、品种、数量、期限，以及发展了客观实际，详细安排产品及其部件在各工艺阶段生产进度。与此同时，为企业内部各生产步骤安排短期生产任务，协调前后衔接关系。,第9页,(2)生产物流计划任务,确保生产计划顺利完成,。安排经过各工艺阶段时间和数量，并使系统内各生产步骤内在制品结构、数量和时间相协调。,为平衡生产创造条件,。均衡生产是指企业及企业内车间、工段、工作地等各种生产步骤，在相等时间阶段内,完成等量或均增数量产品。,加强在制品管理，缩短生产周期,。保持在制品、半成品合理贮备，是确保生产物流连续进行必要条件。在制品过少，会使物流中止影响生产；反之，又会造成物流不畅，加长生产周期。所以，对在制品合理控制，既可降低在制品占用量，又能使各生产步骤衔接协调，按物流作业计划有节奏、均衡地组织物流活动。,第10页,5.期量标准,期量标准是生产物流计划工作主要依据，亦称为作业计划,期表示时间，量表示数量；期和量是组成生产作业计划两个方面。,批量、生产间隔期、生产周期、在制品上占用量,第11页,二,.,生產物流控制管理,(一)生產物流控制系統組成原因,1.控制對象:即物流過程,2.控制目標:均衡生產.達成計劃,3.控制主體:實施控制活動機構,第12页,生产物流控制有两种模式：,推进式；,拉动式。,(二)生產物流控制原理,第13页,推进式模式,（1）原理,该模式是基于美国计算机信息技术发展和美国制造业大批量生产基础上提出MRP技术为核心生产物流管理模式，它优点于多品种小批量生产类型加工装配企业得到了最有效发挥。该模式基本思想是：生产目标应是围绕着物料转化组织制造资源，即在计算机、通讯技术控制下制订和调节产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、物料采购计划和生产成本核实等步骤。信息流往返于每道工序、车间，而生产物流要严格按照反工艺次序确定物料需要数量、需要时间（物料清单所表示提前期），从前道工序“推进”到后道工序或下游车间，而不论后道工序或下游车间当初是否需要。信息流与生产物流完全分离。信息流控制目标是要确保按生产作业计划要求按时完成物料加工任务。,第14页,（2）推进式模式物流管理特色,在管理标准化和制度方面，重点处理突发事件；,在管理伎俩上，大量利用计算机管理；,在生产物流组织上，以物料为中心，强调严格执行计划，维持一定量在制品库存；,在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划；,在对待在制品库存态度上，认为“风险”是外界必定，为了预防计划与实际差异所带来库存短缺现象，编制物料需求计划时，往往采取较大安全库存和留有余地固定提前期，而实际生产时间又往往低于提前期，于是不可防止地会产生在制品库存，所以，必要库存是合理。,第15页,拉动式模式,（1）原理,拉动式模式是以日本制造业提出JIT（按时制）技术为关键生产物流管理模式，也称“现场一个流”生产方式，表现为物流一直处于不停滞、不堆积、不超越、按节拍地贯通于从原材料、毛坯投入到成品全过程。其基本思想是：强调物流同时管理，即第一，必要时间将必要数量物料送到必要地点。理想状态是整个企业按同一节拍有百分比性、节奏性、连续性和协调性，依据后道工序需要投入和产出，不制造工序不需要过量制品（零件、部件、组件和产品），工序间在制品向“零”挑战。,第二，必要生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以保持现场无杂物。,第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当初需要由看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间需要数量。信息流与物流完全结合在一起，但信息流（生产指令）与（生产）物流方向相反。信息流控制目标是要确保按后道工序要求按时完成物料加工任务。,第16页,（2）拉动式模式物流管理特色,在管理标准化和制度方面，重点采用标准化作业；,在管理伎俩上，把计算机管理与看板管理相结合；,在生产物流方式上，要求前道工序加工完零件立即进入后一道工序，强调物流平衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同步；,在对待库存态度上（与传统大批量生产方式相比较），认为基于整个生产系统而言，“风险”不仅来自于外界必然，更重要是来自于内部在制品库存。正是库存掩盖了生产系统中各种缺陷，所以应将生产中一切库存视为“浪费”，要“消灭一切浪费”。库存管理思想表现为：一方面强调供给对生产保证，但其次强调对零库存要求，以不停暴露生产中基本环节矛盾并加以改进，不停降低库存以消灭库存产生“浪费”为终极目标。,第17页,(三)生產物流控制方式,規劃與設計,加工制造,商品控制,目標管理,日常工作管理,危機管理,個人發展方向,職業訓練,機會教育,空間,產品,工作,員工,事前控制,事中控制,事後控制,時間,第18页,(四)生產物流控制主要內容,1.進度控制:生產物流控制关键就是物品在生產過程中流入.流出.流量控制,2.在制品控制:對生產過程中在制品進行靜態.動態和占有量控制.包含在制品實物控制與在制品信息控制,3.偏差測定和處理:掌握計劃與實際差異.分析原因.採取對策,第19页,生产能力不足时对策,当生产能力,超负荷时，有以下对策：,加班以增加能力,他单位支援或部分工作拨给他单位负担,调整日程计划或部分工作后推,部分工作外包,增加暂时用工,长久连续情况下，计划增加人员/设备,第20页,三.3種生產方式生產物流計劃,(,一,),大量流水線生產方式生產物流計劃,1.,大量流水線生產方式期量標準,(1).,節拍,节拍,概念,：流水线上连续投入或出产两个制品时间间隔,计算公式,：,r:,节拍,F:,计划期有效工作时间,N:,计划期产品产量,F,0:,制度工作时间,K:,时间利用系数,第21页,(2).流水线,作業指示图表,流水线特点,小 时,1,2,3,4,中,间,休,息,5,6,7,8,间断次数,间断时间(min),工作时间(min),装配简单产品,2,20,460,装配复杂产品,3,30,450,机械产品,（周期长）,4,40,440,机械产品,（周期短）,6,60,420,焊接、热处理,6,60,420,第22页,(3).在制品占用量定额,（1）流水线,工艺在制品定额,Z,1,工序间周转流动在制品定额,Z,2,运输在制品定额,Z,3,保险在制品定额,Z,4,（2）流水线间在制品定额,周转在制品定额,Z,5,运输在制品贮备量,Z,6,保险在制品定额,Z,7,第23页,流水线内工艺在制品定额,Z,1,概念,：指正在工作地上加工，装配或检验在,制品数量,公式,：,S,i,:,i,工序工作地数,g,i,:,i,工序各工作地同时加工制品数,m:,工序数,第24页,流水线内工序间周转流动在制品定额,Z,2,概念：指间断流水线因为前后相邻两道工序单件加工 时间与节拍不等或,不成整数倍（生产率不等）形成在制品和为了使每个工作地连,续完成看管期内产量，在工序之间建立在制品占用量,计算：,将看管期依据相邻两道工序参加工作工作地数变 化情况划分为若干,时间段,计算每个时间段在制品占用量最大值,正值表示：相邻两工序之间在该工作时间结束时形成最大贮备量,负值表示：相邻两工序之间在该工作时间开始时，必须准备周转贮备量,确定工序间周转在制品定额：,最大占用量在看管期开始或结束时形成，记入定额；反之，不记入定额,流水线内部周转在制品定额=各工序间在制品定额之和,Z,2T,i,：,T,i,时间段在制品最大占用量,S,供,：供给工序工作地数,S,消,：消耗工序工作地数,t,供,：供给工序单件工时,t,消,：消耗工序单件工时,第25页,流水线内运输在制品定额,Z,3,概念,：指流水线上各工序之间正在运输或置于工位器具,内待运输在制品数量,计算,：,无传送带间断流水线：周转在制品定额代替Z,3,有传送带流水线：,工作式传送带（强制节拍流水线）,工艺在制品定额代替了运输在制品,分配式传送带（自由节拍流水线）,m,:,流水线工序数,n,运,：运输批量,第26页,流水线内保险在制品定额,Z,4,概念,：,为确保流水线碰到偶然突发事件（工序废品,超量、工具意外损坏、设备突发故障）能保,证生产正常进行而设置在制品数量,计算,：,第27页,各类流水线内在制品定额组成,自由节拍在制品定额=,Z,1,+,Z,3,+,Z,4,有传送带,强制节拍在制品定额=,Z,1,+,Z,4,无传送带间断流水线在制品定额=,Z,1,+,Z,2,+,Z,4,第28页,流水线间周转在制品定额,Z,5,概念：因为相互关联两条流水线生产率不等形成。,为确保生产连续设置在制品数量标准,计算公式：,T,高,：高生产率生产线每日工作延续时间,：生产率,r,：节拍,例：供给线为加工流水线，,供,=5件/h两班制（16h），消耗线为装配流水线，,消,=10台/h一班制工作。求线间周转在制品用量,解：,第29页,流水线间运输在制品定额,Z,6,采取小车工具定时运输时：,R,运,：相邻两次运输时间间隔,供,：供给流水线生产率,采取传送带运输时：,n,运,:运输批量,L,:流水线间运输装置总长度,l,:,相邻运输批在装置上距离,第30页,2.,大量流水線生產方式生產物流,(1),平衡線法,:,主要流程,-,A.,擬定作業進度計劃,.,標出生產過程主要環節及每一作業提前期,B.,根據已知需求量和實際量繪製累計產量圖,.,用來比較計劃生產進度與實際生產進度,C.,繪製進度圖,.,標出各控制點實際完成工作量,.,並以平衡線標出控制點應完成工作量,D.,比較計劃進度與實際進度,.,找到不能完成物流計劃原因,.,採取相應錯誤,(2),在制品定額法,-(,略,),第31页,(,二,),單件小批量生產方式生產物流計劃,1.,單件小批量生產方式期量標準,(1),產品生產周期表,A.,單項工程生產周期是指從工程開工到工程完成全部日歷時間,B.,成套設備生產周期是指從原材料投入到設備裝配完成全部日歷時間,(2),生產提前期,:,是指組成成品各零件在各車間投入,(,或產出,),日期距產品裝配產出日期或交貨期應提前時間,第32页,Tc=(Ti+Tbi),Tc表示成套設備生產周期.,Ti表示零件在加工車間i生產周期,Tbi表示加工車間i保險期,毛坯車間,加工車間,裝配車間,Ti,Tbi,T2,Tb2,Tb3,T3,Tc,第33页,2.,單件小批量生產方式生產物流計劃,(1)任務到達方式:包含靜態到達型與動態到達型,(2)任務流動模式:包含定流型與隨機型,(3)作業計劃判優標準與計劃方法:等候損失最小.換產成本最小,第34页,(三)成批生產方式生產物流,1.成批生產方式期量標準,(1)以量定时法,(2)以期定量法,2.成批生產方式生產物流計劃,(1)耗盡時間法,(2)累計編號法,第35页,累计号按产品编制,从计划年度该产品出产第一台（或从开始生产这种产品第一台）开始，依成品出产先后次序，每出一台增加一号，即为每一件产品编上一个累计编号,在同一时间上，产品在某一步骤上累计号数，与成品出产累计号数相比，相差号数称为提前量,提前量与提前期关系为：,第36页,四,.,在制品管理,(一)在制品概念與分類,1.在制品概念:是指從原材料投入生產後.處於加工或制造過程中各種物品,2.在制品分類:包含車間內在制品與車間之間在制品,第37页,WIP,圖解,WIP,處理,投入,(,原物料,),(,資金、人力、,機器 設備,),產出,(,成品或半成品,),Input,Output,Process,第38页,(,二,),在制品管理要點,控制在制品在生产过程中占用量和贮备量,在制品、半成品在工作地之间、工段之间、工段与仓库之间进行及时地记帐查对，及时结清收发账目，妥善处理零件报废、代用、补发等帐务处理，定时对帐，做好清点、盘存工作。,控制因生产流程改变而造成在制品数量、规格改变。,第39页,五,.,生產物流與各生產環節協同管理,(一)建立與生產过程配合生產物流協調程序,1.做好作業進度控制.協調物流能力控制,2.把握時機.使採購進度提前於生產進度,3.安排好倉儲進貨及出貨進度.達到與生產進度最正确配合,第40页,(,二,),落實與生產進度適應生產物流控制体系,訂單,接收,銷貨,計劃,生產,計劃,材料需,求計劃,材料,採購,材料,儲存,材料,分配,產品,制造,注意事項,:,1.,制订與裝配投入及產出計劃相一致配給和入庫安排,2.,注意零件成套性,.,對缺件剩餘件要及時管理,第41页,(,三,),建立以生產計劃為关键生產物流運作機制,1.生產部門管人員要有足夠意識重視生產計劃管理,2.落實生產計劃,3.實施各項管理制度,4.實現生產系統信息集成,第42页,第二節 企業資源計劃,(ERP),MRP,MRPII,ERP,20,世紀,60,年代末,70,年代初,80,年代,90,年代末,第43页,通俗版什么是ERP 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭能够吗？”（订货意向）妻子：“当然能够，来几个人，几点来，想吃什么菜？”（订单问询）,丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤。，你看能够吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好，”（订单确认）,妻子统计下需要做菜单，详细要准备菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋。（MPS计划）,发觉需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。（BOM物料清单）,炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。,第44页,打开冰箱一看（库存信息），只剩下2个鸡蛋（缺料）。,来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）,小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）,妻子：这有一个坏，换一个。（验收、退料、换料）回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜。（工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。（工作中心）。妻子发觉拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下餐厅里买现成（产品委外）。,第45页,下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）,好，儿子，你们想吃什么，父亲晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？,“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）,“好，必定让你们满意。”（订单确认）,鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）,第46页,6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话问询：“我是李太太，怎么订烤鸭还没送来。”（采购 委外单跟催）,“不好意思，送货人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到。”门铃响了，“李太太，这是您要烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付帐款）,6：45，女儿电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭能够吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）,不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。（ERP使用局限，要有稳定外部环境，要有一个起码提前期）,第47页,送走了全部客人，疲惫妻子坐在沙发上对丈夫说：亲爱，现在咱们家请客频率非常高，应该要买些厨房用具了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。,丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（经过审核）,妻子：“还有，最近家里花销太大，用你私房钱来补助一下，好吗？”（最终就是应收货款催要）,每一个合格家庭主妇都是生产厂长有力竞争者,第48页,MRP基本任务是：,从最终产品生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)需求量和需求时间(相关需求)；,依据物料需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)时间。,第49页,MRP基本内容是：编制零件生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品出产进度计划，用MRP术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开依据。MRP还需要知道产品零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件采购数量。,所以，基本MRP依据是：,主生产计划(MPS)；,物料清单(BOM)；,库存信息。,第50页,一,.,閉環,MRP,物料需求计划(MRP)系统含有从本身输出反馈信息模块时，就称为闭环MRP。物料需求计划（MRP）只是依据市场需求和主生产计划提出了“提议”加工采购计划，它只是一个自上而下计划信息，说明了需求，不过还没有论证实现可能性。所以，必须再相伴运行能力需求计划，来验证MRP可行性。假如能力有问题，还需要对MRP进行调整，使下达给执行部门（车间、供给）不在是一个“提议”计划，而是一个经过确认可行计划。,第51页,计划下达后，在执行过程中，可能会出现物料问题（如设计更改、废品、外购件未能按时到货），也可能出现能力问题（如定额不准、设备利用率低、设备故障、人员缺勤）。所以，当执行中无法控制计划实现时，要及时把执行情况，反应到计划层，形成一个自下而上反馈信息。另外，为了适应企业内外环境改变，还会不停地修订计划。没有了反馈信息，就谈不上控制。这种自上而下闭环式信息传递和运作，称为闭环MRP系统。它是最基本物料计划与控制系统，也是制造业软件配置必须满足最起码基本要求。,第52页,二.MRP制造资源计划,在这种管理方法中，集成了物料流动管理和资金流动管理，也就是说，把物流和资金流统筹考虑。而且这个系统中加入了计算机模拟功效，为管理者提供了决议支持功效。,第53页,MRP结构与功效,MRP由3个功效模块组成，即计划与控制系统，基础数据和财务系统。,MRP特点：,与MRP系统相比，MRP最大特点就是实现了物料信息同资金信息集成以及企业管理模式集成。,1、计划一贯性和可行性。,2、管理系统性。,第54页,3、数据共享性。MRP系统是一个管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库信息进行管理，任何一个数据变动都能及时地反应给全部部门，做到数据共享（以下列图1所表示），在统一数据库支持下按照规范化处理程序进行管理和决议，改变过去那种信息不一样、情况不明、盲目决议、相互矛盾现象。为此，要求企业员工用严厉态度对待数据，专员负责维护，确保数据及时、准确和完整。,第55页,第56页,4、动态应变性。MRP系统是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变实际情况，管理人员可随时依据企业内外部环境条件改变快速做出响应，及时决议调整，确保生产计划正常进行。它能够保持较低库存水平，缩短生产周期，及时掌握各种动态信息，因而有较强应变能力。为了做到这一点，必须树立全员信息意识，及时准确地把变动了情况输入系统。,第57页,5、模拟预见性。MRP系统是生产经营管理客观规律反应，按照规律建立信息逻辑必定含有模拟功效。它能够处理“假如怎样将会怎样”问题，能够预见相当长计划期内可能发生问题，事先采取办法消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌事物堆里解脱出来，致力于实质性分析研究和改进管理工作。,第58页,三.ERP,在MRP基础上，经过前馈物流和反馈信息流、资金流，把客户需求和企业内部生产经营活动以及供给商资源整合在一起，表达完全按用户需求进行经营管理一个全新管理方法。,ERP在MRP基础上对企业资源优化扩展到了包含质量管理、人力资源管理、设备综合管理、电子商务等各个方面，实现对整个供给链有效管理。,其关键思想就是供给链管理思想。,第59页,ERP特点：,1）在资源管理范围方面,由内部扩展到外部,2）在生产方式管理方面,满足企业多样化需求,3）在管理功效方面,愈加全方面,4）在事务处理方面,增强了实时分析能力,第60页,5）在跨国经营事务处理方面,实现全球化管理,6）在计算机信息处理技术方面,愈加先进，技术更为全方面,ERP系统管理思想,表达对整个供给链资源进行管理思想,表达精益生产和灵敏制造思想,表达事先计划与事中控制思想,第61页,第三節 準時化生產,JIT基本思想是:只在需要时候、按需要 量、生产所需产品，故又被称为按时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT关键是：零库存和快速应对市场改变。,精益生产不停消除全部不增加产品价值工作，所以，精益是一个降低浪费经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,第62页,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改进活动,安定化生产,管理安定,物量安定,质量安定,设备安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员安定,样板线建设及推广,JIT生产技术利用,精益生产实施过程全貌,第63页,一.JIT 基本思想,(,一,).JIT,概念,不投入多餘生產要素,.,只在適當時間里生產必要數量市場或下到工序急需產品,.,並且全部經營活動都要有益有效,.,含有經濟性,第64页,(,二,).JIT,方式基本思想,員工與事業夥伴,(,尊重他們、挑戰他們、使他們成長,),流程,(,杜絕浪費,),理念,(,著眼於長期思維,),解決問題,(,持續改进,與學習,),第65页,第,1,項原則,管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須所以犧牲短期財務目標也在所不惜。,豐田長期一致理念與使命：做有益於企业、企业員工、顧客及整個社會事。,建立社會與企業間、企業主與員工間互信關係。,激勵員工在生產流程中主動改进意識，並全力配合企业對顧服務承諾確實執行。,長期理念堅持必須植基於堅定目標擬訂。,為顧客、員工及社會創造價值堅定目標。,第66页,第,2,項原則,建立無間斷作業流程以使問題浮現,為精實生產关键要點。,是作業生產流程設計，也是生產品質系統主要管控方法。,係一種降低緩衝存貨單件流程作業概念。,关键目标：去除浪費、降低成本、浮現問題、提升品質。,承受解決問題、思索、成長直接壓力，挑戰與增長工作人員思索與改进能力。,第67页,第,3,項原則,使用後拉式制度，以防止生產過剩,存貨是不得不折衷，目標依然是設法防止零件貨棧，儘可能朝向真正單件流程作業。,採用看板及後拉式生產制度，以降低存貨並管理即時生產制度下材料流程與生產。,中心思想是減少浪費、創造價值。,第68页,第,4,項原則,使工作負荷平均,(,平準化,),生產均勻化，這是生產制度或生產管理者首要責任。,杜絕三件浪費：,Muda,：未能創造價值。,Muri,：員工或設備負荷過重。,Mura,：不均衡。,平準化是杜絕不均衡基礎。,去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重基礎。,實現無間斷流程精實效益基礎。,第69页,第,5,項原則,建立马上暫停以解決問題，一開始就重視品管文化,有問題就马上停顿運轉，這就是在生產流程中內建品質管控真義。,使問題浮現，讓大家看到問題，马上找出對策。,重心放在解決問題上，而不是歸咎，因為咎責只不過是另一種形式浪費。,改进品質工作最主要是人員與流程,。,達成支援內建品質及使顧客滿意能力。,第70页,第,6,項原則,職務工作標準化是持續改进與授權員工基礎,工作標準化是豐田模式流程基礎之一。,豐田標準化工作是持續改进與品質基礎。,工作標準必須夠明確，方能作為有用指导，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度彈性。,標準化是持續改进、創新以及員工成長主要基礎。,第71页,第,7,項原則,運用視覺控管，使問題無從隱藏,維持工作場所乾淨整潔。,利用視覺來檢視流程、設備、存貨、資訊或作業員執行工作。,視覺控管以改进流程。,限制經理人長篇大論。,第72页,第,8,項原則,使用可靠且已經充分測試技術以支援人員及流程,解決問題最終還是靠,人,。,新技術引進必須能支援人員流程與價值觀。,引進,vs.,採行,新技術須能改进流程、促進價值之創造。,資訊技術存在與使用，是為了支援人員與流程。,第73页,原則,9,：,栽培徹底了解並擁抱企业理念員工成為領導者，,並使他們能教導其它員工,寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。,不要把領導者職務視為只是完成工作和具備良好人,際關係技巧，領導者必須是企业理念與做事方法模範。,一位優秀領導者必須對日常工作有鉅細靡遺了解，,方能成為企业理念最正确教導者。,透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短,前置期等目標。,兼顧顧客至上理念。,第74页,原則,10,：,栽培與發展信仰企业理念傑出人才與團隊,創造堅實穩固文化，使企业價值觀與信念普及並,延續多年。,訓練傑出個人與團隊以實現企业理念，達成傑出结果。,非常努力地持續強化企业文化。,運用跨部門團隊以改进品質與生產力，解決困難技術性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用企业工具以改进企业營運。,持續努力教導員工怎样以團隊合作方式達成共同目標，,團隊合作是員工務必學習東西。,第75页,原則,11,：,重視企业事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改进,重視你事業夥伴與供應商，把它們視為你事業延伸。,挑戰你外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度,顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性目標，並幫助它,們達成這些目標。,和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部能力。,第76页,原則,12,：,親臨現場查看以徹底了解情況,(,現地現物,),解決問題與改进流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實,資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示東西來理,論化。,根據親自證實資料來思索與敘述。,即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會,對實際情況只有膚淺表面了解。,第77页,原則,13,：,決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮全部可能選擇，,快速執行決策,在還沒有周延考慮全部其它選擇之前，不要武斷地選定一,個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後,，就要快速、但謹慎地採取行動。,在,根回,過程中，全部相關者、受到影響者共同討論問題及可能解決方法，搜集他們意見，並對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。,寧可事前多花時間規劃，在執行後就幾乎不會遭遇什麼問,題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。,良好解決問題流程應該包含規劃、執行、檢查、行動,（,PDCA,）等四要素。,充分最前線學習有助於決策。,第78页,原則,14,：,透過不斷地省思與持續改进，以變成一個學習型組織,在建立穩定流程後，運用改进工具以找出導致缺乏效率,根本原因，並應用有效對策。,設計幾乎不需要存貨流程，這將使全部些人明顯看出時間,與資源浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改进流,程以去除浪費。,設立穩定人事、緩慢升遷、及非常謹慎接班人制度,，以保護組織知識庫。,使用反省作為主要里程碑，在完成一計畫後，坦誠,檢討與辨識此計畫全部缺點，找出防止相同錯誤再發生,對策。,把最正确實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及,每位新經理人上台後，又重新發明新方法。,碰到問題時，找出根本原因，問五次為什麼,第79页,(三)JIT目標,1.廢品量最低,2.庫存量最低(零庫存),3.準備時間最短,4.生產提前期最短,5.減少搬運,6.機器損壞低(零故障),7.批量小,第80页,二,.JIT,方式生產物流計劃與控制,(一)JIT方式運行,1.多數傳統生產與庫存管理系統在操作時都是靜態系統(標準化),2.JIT系統是拉動方式,3.JIT採取強制性方法解決生產中存在不足,(二)JIT作業方式:拉式作業,(三)看板管理在JIT上運用,第81页,管理看板,生產效率,品質狀況,生產計劃,第82页,第83页,看板顏色管理,紅色:為未達成計劃,綠色:為達成計劃,藍色:為計劃,字體:粗體表示重點項目等,第84页,第四節 約束理論,(TOC),一,.TOC,基本思想及关键內容,約束理論於生產系統運用關鍵點,:,(,一,),重新建立企業目標和作業指標體系,生產系統衡量作業指標有以下三種,1.,有效,產出,2.,庫存,3.,運行費用,第85页,(二)尋找系統資源瓶頸約束,1.,找出（Identify）系统中存在哪些约束。,企业要增加有效产出话，普通会在以下方面想方法：,原料（Materials）：即增加生产过程原材料投入；,能力（Capacity）：假如因为某种生产资源不足而造成市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；,市场（Market）：假如因为市场需求不足而造成市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；,政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出各种政策要求,第86页,2.最大程度利用（Exploit）瓶颈，即提升瓶颈利用率。,比如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料及时供给和充分利用；若市场需求是约束，就要给出深入扩大市场需求详细方法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列方法来确保这个步骤一直高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取行动包含：,(1)设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序完工时间与瓶颈设备开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障影响。缓冲时间设置，与前面非瓶颈工序波动幅度和故障出现概率及企业排除故障恢复正常生产能力相关。,(2).在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定标准与方法同（1）。,(3).在瓶颈设备前设置质检步骤。,(4).统计瓶颈设备产出废品率。,(5).找出出废品原因并根除之。,(6).对返修或返工方法进行研究改进。,第87页,3.使企业全部其它活动服从于第二步中提出各种办法。,这么，才能够实现系统其它部分与约束部分同时，从而充分利用约束部分生产能力。正是这一点，使得,TOC不单单是一个制造理念，而是一个管理理念或经营理念，,能够应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面协调。为简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为,例,：假如流水线上一台机器是约束，那么能够在适当地方设置时间缓冲，来确保流水线上其它生产步骤对这台机器供给能够满足这台机器生产需要。而当前很多企业当中正是对这点不明确，即要按照约束步骤生产节拍来协调整个生产流程工作。普通情况下，假如那些非约束步骤追求百分之百利用率话，将给企业带来不是利润，而是更多在制品、约束步骤更多等候时间和其它种种浪费。而现在事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束步骤百分之百利用！,第88页,4.打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出瓶颈转移到别处，使它不再是企业瓶颈。,比如，工厂一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。,第89页,5.重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即连续改进。,当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新循环。就象一根链条一样，你改进了其中最微弱一环，但又会有下一个环成为最微弱。千万要记住，“今天处理方案就是明天问题所在”（Todays solution is tomorrows problem），可能你为了突破这个约束采取了一些很好办法，可一旦约束转移到其它步骤，这些办法对于新约束可能无能为力！,终究是哪些企业经过TOC取得了大量收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束企业。约束总是存在，只是这个约束和那个约束不一样。这些企业设法使约束转移到使他们为难最少步骤，然后决定对应企业运作（产品设计、营销、投资、员工招募等）。经过TOC，这些企业能够利用和控制约束，而不是反过来象现在很多企业那样：被约束所控制。,第90页,(,四,).TOC,九條管理原則,标准,1:追求物流平衡，而不是生产能力平衡。,追求生产能力平衡是为了使企业生产能力得到充分利用。所以在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各步骤生产能力平衡。不过对于一个已投产企业，尤其是多品种生产企业，假如一定要追求生产能力平衡，那么即使企业生产能力充分利用了，不过产品并非都能恰好符合当初市场需求，必定有一部分要积压。TOC则主张在企业内部追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同时，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力平衡实际是做不到。因为波动是绝正确，市场每时每刻都在改变；生产能力稳定只是相正确。所以必须接收市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。,第91页,标准2,:“非约束”利用程度不由其本身决定，而是由系统“约束”决定,约束资源制约着系统产出能力，而非约束资源充分利用不但不能提升有效产出，而且会使库存和运行费增加。,第92页,标准3,:资源“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。,“利用”是指资源应该利用程度，“活力”是指资源能够利用程度。按传统观点，普通是将资源能够利用能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义。按TOC观点，二者有着主要区分：因为做所需要工作（应该做，即“利用”）与不论需要是否，最大程度可做工作（能够做，即“活力”）之间是显著不一样。所以对系统中“非约束”安排使用，应基于系统“约束”。比如，一个非约束资源能够到达100利用率，但其后续资源假如只能承受其60产出，则其另外40产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考查，其利用率很好，但从整个系统观点来看，它只有60有效性。所以“利用”重视是有效性，而“活力”重视则是能行性，从平衡物流角度出发，应允许在非关键资源上安排适当闲置时间。,第93页,标准4,:“约束”上一个小时损失则是整个系统一个小时损失,。普通来说，生产时间包含调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上调整准备时间意义是不一样。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中止一个小时，是没有附加生产能力来补充。而假如在约束资源上节约一个小时调整准备时间，则将能增加一个小时加工时间，对应地，整个系统增加了一个小时产出。所以，约束资源必需保持100“利用”，尽可能增大其产出。为此，对约束资源还应采取尤其保护办法，不使其因管理不善而中止或等工。增大约束资源物流方法能够有以下几个：降低调整准备时间和频率，约束资源上批量应尽可