饭店督导管理有效的授权1.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第五章 有效的授权,第一节 授权,一、授权的概念,授权,(delegation of authority),是指管理者把权力下放给那些向其汇报工作的人的过程。通俗来说，授权就是将某些权力分派给自己下属的员工。,1,分配职责,作为督导接受了一定的职责，目的是完成某些任务并达到预期目标。这是督导的工作，也是最终的责任。当督导接手这项工作时，其上司将此项任务和职责授权给他。督导授权时，又将此任务和职责分成部分，分给员工,将一定的任务以及该任务应达到的结果的责任传送下去。但是督导仍然保留最终的责任。,在规模中等或大型的组织中，许多工作的关键任务都在工作描述,(job,description),中列举出来，通常都是人力资源专家经过与工作的完成者及其督导管理者商谈之后确定的。这些工作描述表明了工作的主要任务和职责以及其他与工作有关的行为，这些都有助于授权的进行。,2,授予职权,授予职权可以定义为要求他人执行特定任务和职责的权利和权力。当督导授予职权时，他正在给予每个人或者群体这样的权力、只有或者在特定指导下行动的权力。,作为督导管理者，在接受督导工作的同时，也获得了履行这些职责需要的授权,为完成工作，做出必要的决定，采取必要的行动的权利和权力。授权任务和职责的一部分时，也必须把职权授予承担这些责任的人，并对其职权给予明确规定。,3,要求责任,授权的第三个方面是那些被授予职权和分配职责的人对授权人负有责任。责任,(accountability),指的是当一个人从较高的管理层接受了任务和职责后产生的义务，被授权人对较高层的管理者负有有效完成工作的责任。组织中责任的方向是向上的。在授权过程的这个方面，控制职能扮演重要的角色。,应该记住的一个重要事实是责任是不能被授予的。责任对有效控制结果非常重要。因此，一个被授予任务的人不能够因为不好的结果就逃避责任。,分配职责既不是减少督导职责，也不是减少督导责任。,责任紧随职责而行，但是方向相反,(,见图,5-1),。所有员工对授权给自己职责的人负责，这样，负责沿着与职权和职责自上而下相反的路线，从下向上而行。所以，最终每一个人都对首席执行官负责，首席执行官对业主或董事会负责。,责任和授权路线也是组织阶梯上逐级的沟通渠道。“经过渠道”的意思是，当传达消息、请求或指示时，从自己的渠道向上或向下行进一个阶层。,图,5-1,组织结构图：职责、授权、负责路线；沟通渠道,应该强调，不能越级授权。督导不能对另外一级的人发号施令，因为督导对他们的工作没有责任，而他们也不对督导负责。餐厅督导不能给厨房员工分派工作，必须向上经过一定渠道到达餐厅经理或饭店的餐饮部总监，然后向下经过主厨或行政总厨传达到具体的某位员工。这样，每个人都知道正在发生什么。,分配职责和授权时，应向自己的督导报告，因为上司对授权的事情也有责任，对授权的结果也要负责。,二、授权的原因,1,授权有助于培育和发展员工,如果人们被过分督导，而不是被信任地委以任务和职责，那么他们将无法成长和发展。图,5-2,表明督导管理者和员工从成功或失败中学习的步骤。,督导可以把某些常规性或非常规性的管理任务和职责授权给较有培养前途的员工。这就意味着督导要做细致的安排，做更多的培训，实施更多的后续措施，但是这最终使督导摆脱更多耗时的琐事之扰，而且在另一方面培养了一位有前途的员工,更多的责任，新技巧，新兴趣，可能产生新想法并把授权的工作做得更好的新思维。这就可以发展员工，使他们有更大的贡献。,培育和发展员工是督导工作内容的一部分，是一种能使员工为了公司利益发挥能力和潜力的方法。,图,5-2,从成功或失败中学习,授权有助于建立信任,有效的授权非但不会削弱督导管理者的权力，还有助于扩大权力根基。越来越多的人能够清楚地认识到什么是最重要的事，并且会很好地完成工作，一种信任的氛围就此建立起来了。在这种环境里，即便督导管理者离开了工作岗位，员工们也会有效地工作。他们这样做是因为对部门工作的责任感和主人翁感。,授权有助于激励员工,督导把工作任务和职责分配给员工，承担了责任的员工会产生一种责任感，他们通常工作得更好，干的活更多，因为没有督导时时刻刻站在他的身后。员工工作得更开心、更投入，以自己的工作为荣，可能花更多的时间投入工作，这样督导就不用总是招聘新人、培训新人，甚至可能用更少的人干更多的工作，而且干得更好。,授权有助于督导做更多的工作,督导管理者的工作不仅是直接的督导，有效的授权可以使督导管理者有时间计划工作和协调与其他部门的关系，还使他们有更多时间解决问题,在问题还在掌握之中时解决，并能及时利用各种机会。,到目前为止，我们谈的都是将员工自己工作的任务和职责分配给他们，这些工作常常被限制在十拿九稳的小范围内。实际上许多工作可以扩展到包括相关的任务。,洗碗工的工作可以包括调整水温，酒吧服务员的工作应当包括为吧台补充物品，收银员的工作应当包括关闭现金出纳机。这些事情更有意义。工作细则和工作要求标准应包括这些职责，这样就能按照职责的要求培训所有这一领域的员工，并授予其相应的完成职责和执行任务的权力。这些附加责任使从事这些工作的员工进一步感到自己的重要性，同时，又使督导免受更多琐事的打扰之苦。,5,授权有助于提高效率,授权决不会削弱督导对自己部门的控制，相反，它其实能加强督导对公司的控制，产生更高的效率。更高的效率是指浪费和混乱的减少，成本下降，矛盾减弱，士气更高，员工流动更少。更高的效率能让每个人,(,包括消费者,),开心。,6,授权有助于提高督导的领导艺术,最后，授权将提高督导管理者的领导艺术，包括宏观的和人际的。督导的实质是依靠员工完成工作。学会授权不是一件容易的事，但是通过授权可以使你不仅作为督导，还作为一个人成长起来。授权的成功会提高你的自信心和对工作的满意度，并为获得提升做准备。,第二节 实现有效的授权,一、授权的层次,通过图,5-3,所表现的连续统一体，可以更好地理解授权的范围。,图,5-3,授权的层次,在左边低的区域里，是传统的管理模式，只存在少量授权。这是第一层次的授权，主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分成一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能够影响产出。,第二层次的授权是意见参与,(suggestion involvement),。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变上提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样去做。狭窄的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。,第三层次的授权是工作参与,(job involvement),。在这个层次中，员工的工作是确定的，员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正授权，有几个条件必不可少，如下所述。,(1),自信能把工作做好。,(2),能够做出工作中的决定。,(3),相信自己的工作是有意义的。,(4),认为个人努力可以发挥作用。,(5),知道管理层会支持他们。,第四个层次是全面授权,(full empowerment),。在全面授权的组织中，整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放，员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作群体的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的意见和工作参与层次上的授权有很大的不同，所以相对来说，只有较少组织使用全面授权。,二、授权的障碍,既然授权有那么多的好处，为什么在饭店业中很少有授权？答案有两方面：一方面，许多督导极不愿意进行授权，他们甚至不相信授权会有效果；另一方面，许多员工不想承担责任。有时，督导的理由和员工的理由互相推动，使授权变得更困难。,(,一,),督导不愿意授权,1,X,理论型的督导,饭店业中仍然有许多,X,理论型的经理，他们就是不相信授权。因为这种类型的经理认为人本质上是懒惰的、逃避责任的，所以要想完成工作就要强迫、控制，用惩罚来威胁员工，这便是症结所在。,2,对员工缺乏信赖,3,热衷于权力和控制,4,缺乏信心,5,不愿意承担责任,6,习惯与个性,7,不适应从“实干”到管理,8,认为员工需要长时间的培训，得不偿失,9,授权的任务涉及重要人物或不想让员工知道的情况,(,二,),员工不愿意承担责任,1,有些员工素质较差，担当不了更多的责任,2,一些员工缺乏自信,3,有的员工害怕出错,4,群体压力,5,没有报酬,6,满足现状,三、如何有效地授权,(,一,),明确授权的时间,尽管并没有可以遵循的绝对原则，但至少有一些情况表明了此刻需要授权。考虑下面的问题。,(1),有没有正在做你的员工可以做得很好的工作？,(2),认为自己是唯一一个知道这项工作应该如何做的人吗？,(3),每天的工作安排是否都很满，需要将一些细节带回家处理？,(4),经常熬夜数小时才能完成工作吗,而同事却并非如此。,(5),是否经常完不成工作？,(6),是不是完美主义者？,(7),是否经常指导员工应该如何解决问题？,如果许多问题的答案都是“是”，可能需要学习如何有效地授权。,(,二,),有效授权的条件,有效的授权必须具备以下,8,个条件。,1,计划,2,职权与职责对等,3,信任,4,放手,5,肯定的态度,6,良好的沟通,7,责任心,8,控制,(,三,),有效授权的过程,图,5-4,表明有效授权的过程是如何进行的。请注意某些职权，比如完成任务的职权、执行特定使命的职权、达到目标或者标准的职权都是自上而下的，由上级管理者向督导管理者进而向员工授予。反过来，由此也产生了相对应的责任，责任控制体系的建立是为了保证职权能够合理地被使用。,图,5-4,有效授权的过程,以下是有效授权的实际步骤。,1,确定任务,确定可以分配给其他人的工作，而且确定哪些员工有能力而且愿意承担这些工作。这是授权的第一步。,首先把要做的事列出来，可以用一张表把几天以来每小时要做的事情标注出来。然后把活动和责任分成组，如表,5-1,所示。做完这些之后，就可以按照一定顺序,重要性或授权难易程度，把应当或可以授权的事物整理出来，并且选出你想最先解决的一件或两件事。,表,5-1,工作分组,类 别,举 例,必须督导亲自做的事,招聘、评估、嘉奖、解聘,别人可以协助督导做，督导不在时别人可以做的事,安排日程、准备成本百分比资料,现在督导做，但是经过培训别人能做的事,培训新员工、领货、订货、接货,需要在督导的帮助和指导下做的事,统计顾客数量、客房数量和客房出租率，制定排班表,必须由别人做的事,他们自己的工作,目前由别人做但是可以安排人做的事,开发新菜、特色饮品和促销方法,2,确定人员,第二步，必须审视自己的员工，选择最合适的人承担责任是有效授权的一个关键因素。可以参考表,5-2,。积极性和能力对授权的成功都很重要。员工中谁既有能力又乐意承担责任？如果没有这样的人，那么有没有可以培养的人？有没有人在帮助下消除顾虑后乐意承担责任？有没有人在督导管理者使工作内容变得更具有吸引力或表示将给予承认或适当奖励之后，愿意承担责任？,表,5-2,挑选可以授权的员工,3,确定职责,一旦确定了工作和人选，第三步就是把工作作为一项将要分配的职责详细划分。确定职责范围，必须进行的活动，希望取得的结果和完成此项职责所需的职权，这和制定工作表现标准的过程相似。其实工作表现标准制度是分配职责非常有力的工具。督导可以放手让员工去干工作，因为已经告诉他们自己想要什么，督导已经制定了工作目标，而且已经培训过他们需要掌握的技巧，他们可以从此担当起责任，让自己去做管理。,类 别,结 论,类 别,结 论,有能力且愿意,理想的候选人,缺乏能力但愿意,需要培训,有能力但不愿意,需要激励,没有能力也不愿意,不合适的候选人,4,授权,第四步有三部分：分配工作任务和职责并说明希望取得的结果，授予完成工作所必需的职位，建立负责制。正如我们所见，这是授权的三个相互连接的部分，必须确定清楚。,授权时，应与选中的员工进行个别面谈，向他交待工作内容、希望取得的结果及随之产生的责任和职权。面谈应当是非正式的个人与个人的讨论。应当把新任务以一种能够激发兴趣和参与情绪的方式呈现给员工，征求他们的看法，使工作成为一种挑战，表明其目前和将来的利益，适当时许诺将给予何种奖励，并且表达对他们的信心，以“我们”的口气进行面谈，表示你将予以支持，表示对他的成功始终怀有兴趣。答应如有必要可以进行培训。但是，不要用命令、威胁或不容拒绝的方式施加压力。授权必须取得员工的同意。,要让员工知道督导和他们共同承担责任，不是把责任扔给他们，然后撒手不管了。督导对结果也要负责，给他们充分的提问的机会，彻底打消他们的疑虑。,设置检查点，对进展情况跟踪检查。通过检查点可以保证员工和工作不偏离目标。可以修改或调整工作，改正错误，在关键时刻提出建议而不必重新返工。检查点就是督导的控制点。如果无法控制，要么不授权，要么重新授权，用其他办法跟踪检查员工的工作。,5,后续,授权的第五步是后续。如有必要，对员工进行培训。当他们准备就绪以后，按沟通渠道向每个相关的员工和管理者交待新职位和被授予的权力，这样，员工在工作中遇到的阻力和反对才会减少，一定要保证马上兑现承诺的奖励，如解除他们的另外一些任务和职责，为新的任务和职责腾出时间。,员工想把他们的责任返还给督导，这称为授权返还。如果员工缺乏自信，对工作的了解不够，害怕犯错误，或者就是不想承担更多的责任，就有可能发生授权返还的情况。这时，需要倾听员工的意见，与之讨论问题的所在，但是一定要说明，完成工作仍然是员工的责任。如果督导接手未完成的工作，就增加了员工对督导的依赖性。对付授权返回最好的办法就是“不要带给我问题，要给我解决办法”。,6,监督、评价和反馈,授权的最后的一个步骤是监督工作要点，对工作进展进行评价、反馈，帮助被授权的员工在新工作中自立。之后就可以祝贺自己完成了两件事：学习了如何授权；发展了有培养前途的员工。这才是真正的岗上培训，督导真正提高了管理技巧。,第三节 授权的权变观点,一、有效授权中的角色扮演,如果授权体系是有效的，其中必有重要的三方参与其中：较高级管理层、督导管理层和被授权员工层。,(,一,),较高级管理层的角色,较高级的管理层对有效授权有很大的影响。在一个吹毛求疵的氛围里，较高级的管理者总是在批评，而不能积极赞扬好的成果，这会损害有效的授权。,授权困难的一个原因就是较高级管理层的过分控制或不控制，这都会阻碍有效授权的过程。较高级管理者会阻碍有效授权的其他途径，包括不能提供目标和政策，不能与下级共享信息以及决策制定缓慢等。,(,二,),督导管理层的角色,戴尔,迈克康尼,(Dale McConkey),的,严肃授权,(,No-nonsense Delegation,),一书将授权者和被授权者的角色阐述得非常准确。适用于督导管理者的几点如下所述。,(1),清楚地交流。,(2),详细说明职权。,(3),鼓励员工参与。,(4),审查结果而不是过程。,(5),表明信任。,(6),寻求建议。,(7),分享赞誉，而不是指责。,(8),给予支持。,(9),坚持不懈。,(10),了解自己的下属。,(11),培育自己的下属。,上面列出的,(3),、,(5),和,(11),尤为重要。管理者犯的最大错误是忘记了出色并非源自好的报告体制，也不是其他的控制体制，而是源于做事情的人。管理者不得不放弃许多控制，让员工们真正拥有工作并感到对它负有责任。只有这样，督导管理者才能获得成功。,对于督导管理者来说最重要的是培训员工，这样他们就可以在没有督导管理者干预的情况下独立完成工作了,(,三,),被授权员工的角色,迈克康尼对于被授予职权的员工的角色阐释为以下几点。,(1),发挥主动。,(2),与督导管理者联系。,(3),确保授权是现实的。,(4),确定和反馈成果。,(5),定期向督导管理者汇报。,(6),有效地执行授权的任务。,(7),发展自己可以更多地处理相关的任务。,对于员工来说，不必每发生一点小事就要找督导管理者，这一点很重要。一名理智的督导管理者应该如何面对一名不愿意接受职权的员工？不做本来由员工来完成的工作，将任务和职责退回给员工。只有大的问题发生了，员工才能寻求督导管理者的帮助。,二、授权过程中常犯的错误,作为一名督导，如果没有授权经验，就很容易犯错误。常见的错误有以下,9,种。,1,表达不清楚,2,过度监督,3,没有系统的培训和足够的支持,4,没有建立控制机制,5,增加工作量但无回报,6,工作任务本身无价值,7,授权给不合适的员工,8,把工作中棘手的部分授权,9,重复授权,如果能够周密地规划，了解员工，了解自己的责任，关注工作进展，牢记总体目标,有效地管理员工，使每一个人都尽其所能，创造一个运营顺畅的公司，就能避免前面谈到的错误。,三、用权变观点解释授权,什么任务和职责可以授权，什么工作必须自己做，没有一个“放之四海而皆准”的规则。下面是用权变的观点来解释授权。,(1),一般说来，涉及下属关系的任务和职权不应当授权，如招聘、评估和解聘。如果某项工作需要只有督导才具备的专业技术，就不能授权，不能把令人不愉快的工作以“授予职权”的名义甩给不愿意接受的员工。除此之外，如果授权有意义，就要尽量授权。,(2),可以把员工有能力且愿意做的，费时、常规性的琐事分配给他们。,(3),可以把员工比督导做得更好的工作授权给他们。,(4),可以培训别人接管督导不在时必须继续的工作和职责。,(5),可以把能够激励和发展员工的工作和职责分配给他们。,(6),可以有计划地培养有潜力的员工，经过一段时间后增加新的任务和职责，把他们培养成未来的接班人或使他们沿着公司的职位阶梯继续晋升或提升到其他地方。,在你的督导领域，只有你才能决定什么是可以做的，只有你了解各项工作和全体员工。授权的第一步可能令人恐惧或痛苦，但是一旦做了，你就正在成长为一位名副其实的管理者。不必一蹴而就，授权有各种程度及阶段。依次授权一项工作，一次走一步，初次授权要选你认为最相配的工作和人。,授权责任使工作更有趣、更有挑战性，会帮助员工成长。这会大大提高督导的工作效率,远远超过督导承担所有责任所能达到的。,