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酒店绩效考核的实施细则

11
2020年4月19日
文档仅供参考

宜昌国际大酒店
绩效考核体系实施细则
(草案)

北大纵横管理咨询公司
二零零二年十二月

目 录
第一章 总则 1
1．1绩效考核意义 1
1．2绩效考核原则 1
1．3绩效考核对象 2
1．4绩效考核内容 2
第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核 3
2.1业绩合同 3
2.2业绩考核指标内容 5
2.3业绩考核指标权重 6
2.4业绩考核周期 7
2.5业绩考核实施者 8
2.6业绩考核数据 8
2.7业绩考核流程 9
2.8业绩考核分值计算 10
2.9业绩考核结果 10
第三章 操作服务人员绩效考核 12
3.1业绩考核内容 12
3.2业绩考核指标权重 12
3.3业绩考核周期 13
3.4业绩考核实施者 13
3.5业绩考核流程 13
3.6业绩考核分值计算 14
3.7业绩考核结果 14
第四章 绩效考核奖金分配 15
4.1业绩考核奖金分配 15
第五章 绩效考核实施 18
5．1绩效考核者训练 18
5．2绩效考核实施过程 18
5．2．1绩效考核工作年初考核内容调整 18
5．3绩效考核偏差的避免 19
第六章 绩效考核结果运用 20
6．1员工薪酬调整 20
6．2员工晋升 20
6．3特殊情况处理 21
第七章 绩效考核制度修订 22
7．1绩效考核制度修订委员会 22
7．2绩效考核内容修订 22
第八章 绩效考核文件使用与保存 24
8．1绩效考核文件保存格式 24
8．2绩效考核文件分类编号 24
8．3绩效考核文件保存方法 24
8．4绩效考核文件查阅权限 25
第九章 绩效考核申诉 26
9．1申诉条件 26
9．2申诉形式 26
9．3申诉处理 26
9．4申诉反馈 27
第十章 员工能力和工作态度考核 28
10．1适用范围及应用 28
10．2考核指标定义及分类 28
10．3考核指标确定及权重 28
10．4考核周期及流程 31
10．5考核结果计算 31
10．6考核结果应用 32
10．6．1员工晋升 32
10．6．2员工培训 32
10．6．3员工职业发展 32
附件 33

第一章 考核评分表设计及填表说明
一、高层管理人员
高层管理人员考核为年度考核。
1、根据业绩合同进行考核,不考核能力和工作态度。
2、考核时间为每年元月的16日到30日。
3、考核组织
人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
考核表格1－1(见业绩合同)

二．部门经理与业务部门主管
部门负责人考核分为季度考核和年度考核,两次考核的考核维度有所不同。
(一)季度考核
1. 考核维度:
u 包括业务绩效和周边绩效(仅作为绩效改进用)。
u 态度维度不予考核。
u 不考核能力维度,能力是一项长期指标,作为年度考核指标。
2. 考核时间:
u 每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。
3. 考核组织
u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
考核表格2－1(见业绩合同)

考核表格2－2

部门负责人周边绩效(季度)
考核期间: 年 月至 年 月
考核人
姓名

考核人部门

岗位

周
边
绩
效

序号
指标
部门一:
%
部门二:
%
部门三:
%
部门四:
%
部门五:
%
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性%

2
响应
时间 %

3
解决问题时间%

4
信息反馈及时%

5
服务
质量 %

考核人
签字:
年 月 日
备注:1．周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人;
2．根据业务关系密切程度确定不同的比重,具体指标权重由各部门协商确定,并报上级批准;

表2-3 中层管理人员周边绩效考核评分表
考核期间: 年 月至 年 月
考核人
姓名

考核人部门

岗位

□季度 □年度
重要职责
权重
主动性
响应时间
解决问题时间
信息反馈及时
服务质量
部门:
关键事件
A
B
C
D
1

2

3

4

5

6

考核人签字:

年 月 日
备注:部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。

(二)年度考核
1. 考核维度:
u 季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据,以一定的权重进入年度考核中。
u 不考核态度维度。
u 对作为长期指标的能力和个人素质进行考核。
2. 考核时间:
u 元月16－20日完成个人能力考核与个人素质考核。
u 元月21－25日完成季度、个人能力与个人素质考核数据的收集整理工作。
u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
3. 考核主体:
u 直接上级――酒店领导对个人能力进行考核。其中分管总经理/副总经理占70%的权重,其它酒店领导占30%的权重。
4. 考核组织
u 人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总。
u 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
u 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。
考核表格2－3 部门负责人个人能力考核-上级评分表(年度)
考核期间: 年 月至 年 月
考评维度
考评者
考核权重
能力
专业能力

直接上级
X%
30%

直接上级
X%
一般能力
人际交往能力
直接上级
10%
70%
影响力
直接上级
5%
领导能力
直接上级
20%
沟通能力
直接上级
15%
判断和决策能力
直接上级
15%
计划和执行能力
直接上级
5%

考核表格2－4 部门负责人个人能力考核统计表 (年度)
考核期间: 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

评分领导
分数(B)
权重(C)
加权分数
(直接上级)
B1=
C1=70%
A1= B1*C

B2=
C2=5%
A2= B2*C

B3=
C3=5%
A3= B3*C

B4=
C4=5%
A4= B4*C

B5=
C5=5%
A5= B5*C

B6=
C6=5%
A6= B6*C

B7=
C7=5%
A7= B7*C
个人能力总分F
F= A1+A2+ A3+ A4+ A5+ A6+ A7=
备注

年度考核统计表
考核表格2－5 部门负责人考核统计表(年度)

考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
80%
第一季度(20%)

第二季度(20%)

第三季度(20%)

第四季度(20%)

加权合计

F1=
个人
能力
20%
1 ( %)

2 ( %)

3 ( %)

4 ( %)

5 ( %)

6 ( %)

7 ( %)

加权合计
A2＝

F2=A2
年度总分=F1+F2
备注:

三、无具体生产任务一般人员(含职能部门主管)
(一)季度考核
1. 考核维度:
u 考核任务绩效。
u 考核态度维度。
u 不考核能力维度。
2. 考核时间:
u 每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。
3. 考核主体:
u 直接上级――部门负责人,对任务绩效、态度进行考核。

考核表格3－1 无具体生产任务一般人员(含职能部门主管)任务绩效、态度考核－直接上级评分表(季度)
考核期间: 年 月至 年 月
被考核人姓名

部门

岗位

任务
绩效
80%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

控制指标:
完成情况:
态度
20%
1
积极性
5%

2
协作性
5%

3
责任心
5%

4
纪律性
5%

考核人
签字:
年 月 日
考核表格3－2 无具体生产任务一般人员(含职能部门主管)考核统计表(季度)

考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
80%
1( %)

2( %)

3( %)

4( %)

5( %)

加权合计
A1=

F1=A1
态度
20%
积极性(5%)

协作性(5%)

责任心(5%)

纪律性(5%)

加权合计
A2=

F2=A2
季度总分=F1+F2
备注:
(二)年度考核
1. 考核维度:
u 季度考核的任务绩效和态度数据作为年度考核的基础数据,以一定的权重进入年度考核中。
u 仅主管以上员工考核能力。能力是一项长期指标以年度为周期考核。
2. 考核时间:
u 元月16－20日完成综合素质能力考核。
u 元月21－25日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。
u 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
3. 考核主体:
u 直接上级―部门负责人,对能力进行考核。

考核表格3－3 职能部门主管能力考核-直接上级评分表(年度)
考核期间: 年 月至 年 月
考评维度
考评者
考核权重
能力
专业能力

直接上级
X%
40%

直接上级
X%
一般能力
人际交往能力
直接上级
10%
60%
领导能力
直接上级
15%
沟通能力
直接上级
15%
计划和执行能力
直接上级
20%

考核表格3－4 职能部门主管考核统计表(年度)

考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
80%
第一季度(20%)

第二季度(20%)

第三季度(20%)

第四季度(20%)

加权合计

F1=
个人
能力
20%
1 ( %)

2 ( %)

3 ( %)

4 ( %)

5 ( %)

6 ( %)

加权合计
B2＝

F2=B2
季度总分=F1+F2
备注

考核表格3－4 部门一般人员考核统计表(年度)

考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分

第一季度(25%)

第二季度(25%)

第三季度(25%)

第四季度(25%)

加权合计

F1=
季度总分=F1
备注

四、有具体生产任务一般人员

表4-1 餐饮、客房服务员晋级考试评分表(年度)
考核期间: 年 月至 年 月
被考核人姓名

部门

岗位

年度
晋
级
考
试
80%
序号
指标/考试项目
权重
完成情况
A
B
C
D
1

2

3

4

5

态
度
20%
1
积极性
5%

2
协作性
5%

3
责任心
5%

4
纪律性
5%

考核人签字:

年 月 日

考核表格4－2 销售人员考核统计表(季度)
考核期间: 年 月至 年 月
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
100%
1( %)

2( %)

3( %)

4( %)

5( %)

加权合计
A1=

F1=A1
季度总分=F1
备注:

考核表格4－3 销售员个人能力考核-上级评分表(年度)
考核期间: 年 月至 年 月
考评维度
考评者
考核权重
能力
专业能力

直接上级
X%
30%

直接上级
X%
一般能力
人际交往能力
直接上级
10%
70%
影响力
直接上级
25%
沟通能力
直接上级
15%
判断和决策能力
直接上级
15%
计划和执行能力
直接上级
5%

考核表格4－4 销售员考核统计表(年度)

考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
80%
第一季度(20%)

第二季度(20%)

第三季度(20%)

第四季度(20%)

加权合计

F1=
个人
能力
20%
1 ( %)

2 ( %)

3 ( %)

4 ( %)

5 ( %)

6 ( %)

加权合计
B2＝

F2=B2
季度总分=F1+F2
备注

考核评分表填表说明
1. <绩效考核直接上级评分表>中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。
2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级,每一级含义如下:
评分结果与分数对照表如下:
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
4. 考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
附件
附件一: 一般人员态度考核指标评定表

超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求而且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议
偶然主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出众的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差
附件二: 员工能力考核指标评定表

超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与她人建立可信赖的长期关系
较为自我,不易与她人建立长期关系
刚愎自用,不易与她人相处,自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与她人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与她人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与她人很好合作,独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对她人较关心,容易感知别人的想法,体谅她人,善于领会她人的请求,并付之于适当的言行
能关心她人,体谅她人,领会她人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心她人,体会她人的苦衷
不太关心她人,对她人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与她人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据七一0所要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与她人合作,但协调不善,影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服她人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让

应变能力

A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据七一0所要求,认可七一0所变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对七一0所的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应性差

影响能力
A
B
C
D
能积极影响她人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响她人
对她人几乎无影响力
领导能力

评估
A
B
C
D
能合理评价她人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价她人的技能和绩效,指出其不足
能够按七一0所要求对她人作评估
无法正确评估她人

反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要,经过一对一的反馈和培训以帮助她人成长和发展
能够根据实际情况,经过培训和反馈帮助她人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训

授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言

激励
A
B
C
D
了解她人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高
工作主要靠命令与指示

建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望

责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力

口头沟通
A
B
C
D
简明扼要,具有出众的谈话技巧,易于理解
抓住要点,表示意图,陈述意见,不太需要重复说明
语言欠清晰,但尚能表示意图,有时需重复解释
含糊其词,意图不明

倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听,力求明白
能够倾听,有时一知半解
不注意倾听,常常不知对方所云

书面沟通
A
B
C
D
表示清晰、简洁,易于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,比较准确的表示意见
文章不够通顺,但尚能表示清楚主要意图
文理不通,意图不清,需作大修改
判断和决策能力

战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作,有时也会注意七一0所的前景和对策等问题
对七一0所的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战

创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规

解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物,发现关键问题、找到解决办法

问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决
发现问题,能够想办法解决,但有时抓不注关键
遇到问题,束手无策

推断评估能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误,耽误工作进程

决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于她人
遇事优柔寡断,缺乏主见
计划和执行能力

准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划,随意,常出差错

效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务

计划和组织
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,经过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据七一0所的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行
做事无计划,缺乏组织能力
知识能力

基础知识
A
B
C
D
知识面广博,自然科学和社会科学知识都很丰富,对某些问题有较深的研究
知识面较广,对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般,除本行业知识外,对其它知识略知一二
知识面较窄,除本行业外,对其它知识了解甚少

专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握本专业理论知识,对某些问题有独立看法,是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识,具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识,能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解,影响工作的正常开展

实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识,精通实务内容,除出众完成本职工作外,还能指导同事的工作
掌握实务知识,能出众完成本职工作,一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握,需要同事的帮助才能完成工作

技能技巧
A
B
C
D
本职工作操作和处理关系娴熟,具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书,工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程,能完成工作任务,但有些吃力
对本职工作不够熟悉,基本技能不完全具备,不能独立完成工作任务

附件三 员工能力发展表
填表日期 年 月 日
员工姓名

员工部门名称

员工岗位

指导人姓名

指导人部门名称

指导人岗位

核
心
能
力
指标名称
得分
发展计划

业绩合同范本
合同编号: 关键业绩指标
受约人姓名

发约人姓名(1)

权重类别
职位

职位

效益类指标权重:
营运类指标权重:
控制类指标权重:
工作目标设定权重:
能力指标权重:
级别

发约人姓名(2)

专业酒店

职位

业务单元

合同起止时间

考核指标
权重
单位
基本目标
挑战目标
实际业绩
完成分值
加权分值
备注
效益类指标
营运类指标
控制类指标
工作目标设定

说明:控制类指标,突破基本目标值,每项扣综合业绩分值5分 综合业绩分值:
受约人: 发约人(1): 发约人(2):