德力西战略诊断咨询报告.pptx

战略诊疗咨询汇报战略诊疗咨询汇报（电器行业）（电器行业）德力西战略诊断咨询报告第1页目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX发展历史和现实状况概要发展历史和现实状况概要q发觉问题以及初步提议发觉问题以及初步提议q其它发觉其它发觉德力西战略诊断咨询报告第2页企业发展碰到一系列瓶颈，为实现企业目标，需要马上处理存企业发展碰到一系列瓶颈，为实现企业目标，需要马上处理存在问题，快速建立后继发展所需关键竞争能力在问题，快速建立后继发展所需关键竞争能力发展瓶颈发展瓶颈n产品技术含量相对较低，难以进入高端市场n单一销售渠道带来潜在非系统性风险n难以确保产品质量一致性n国际化经营碰到重重阻力企业目标企业目标n成为低压电器及相关产业领先企业n成为跨国经营世界级企业未来关键竞争力未来关键竞争力n多层次销售渠道和供给网络n高效企业资源管理能力n高素质运行团体和管理团体n产品集成能力本工作目标本工作目标n发觉企业战略实施过程中，存在着主要问题，给出处理这些问题初步提议n加强管理，为正确决议提供依据德力西战略诊断咨询报告第3页经过战略诊疗，经过战略诊疗，XXXX最高层领导了解当前企业战略实施过程中，最高层领导了解当前企业战略实施过程中，存在着问题存在着问题n低级产品市场增加率逐步降低，对于高档产品需求仍将保持高速增加n端到端服务和处理方案是该行业企业业绩增加主要驱动力n n外商企业在高端产业占有较大市场份额，以价格为主要竞争伎俩国内企业占据了低压电器低端市场n n单纯使用低标方法选择供方造成产品品质和交货期不稳定n 企业战略企业战略企业面临新挑战：国际化和产业一体化产业战略产业战略功效战略和运作功效战略和运作-竞争环境竞争环境行业特征行业特征供给网络供给网络nXX对经销商控制力度较弱n渠道转网和经销商联合反抗风险一直存在n销售网络销售网络德力西战略诊断咨询报告第4页整个战略诊疗模块历时约一个月整个战略诊疗模块历时约一个月项当前期准备以及制订访谈计划实施内部访谈以及数据搜集筛选主要问题，形成初步建议形成战略诊疗汇报1234战略诊疗战略诊疗业务蓝图设计业务蓝图设计系统实现系统实现上线准备上线准备上线和系统支上线和系统支持持1b2345项目准备项目准备1a0.6周周1.6周周1周周1周周德力西战略诊断咨询报告第5页经过一个多星期访谈，我们试图多层次、多角度了解企业现实经过一个多星期访谈，我们试图多层次、多角度了解企业现实状况和发展环境状况和发展环境总裁总裁办公室办公室质管部质管部国际贸易部国际贸易部人力资源部人力资源部信息中心信息中心财务中心财务中心技术中心技术中心生产采购中心生产采购中心销售中心销售中心仪器仪表分企业仪器仪表分企业成套设备分企业成套设备分企业副总裁副总裁股份企业股份企业集团范围集团范围企业内部访谈对象企业内部访谈对象高层n股份企业职能部门部门责任人9人*n集团企业主要分企业责任人2人基层n企业基层管理人13人*n企业普通员工2人外部访谈对象外部访谈对象n低压电器行业教授2人n国际贸易教授1人主要访谈对象主要访谈对象 为受访对象*当前股份企业职能部门和集团企业职能部门用是同一套班子*受访基层管理人职务级别从副处级至副总经理助理。德力西战略诊断咨询报告第6页目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX发展历史和现实状况概要发展历史和现实状况概要q发觉问题以及初步提议发觉问题以及初步提议q其它发觉其它发觉德力西战略诊断咨询报告第7页内容摘要内容摘要n我国低压电器工业经历了快速发展，预计在前，低压电器行业仍将保持稳步增加n低级产品当前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所含有新技术仍就代表着未来低压电器行业发展趋势n巨大国际市场中,服务和处理方案为跨国企业带来新市场，成为国外输、变、配、送电企业新利润驱动力nXX经历了十九年快速发展取得巨大成就,其销售收入主要起源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业，低级低压电器产品是XX主要利润起源,庞大国内销售网络是当前XX关键资源n日趋激烈市场竞争，使得XX在企业发展战略上面临两个方面挑战在国际化方面，当前XX存在主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设产业一体化将使企业为客户提供全方面输、配、变、送电处理方案和服务成为可能，进而提升企业盈利模式和运作模式,有步骤建立产业一体化，将有利于XX建立价值竞争力n环境改变和战略实施需要企业内部不停加强关键职能，尤其是采购和销售管理，提升关键竞争力在采购方面，当前XX存在主要问题在于单纯低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到深入提升 在销售渠道方面，XX存在主要问题在于对经销商控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户双重影响德力西战略诊断咨询报告第8页目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX发展历史和现实状况概要发展历史和现实状况概要q发觉问题以及初步提议发觉问题以及初步提议q其它发觉其它发觉德力西战略诊断咨询报告第9页建国以来，我国低压电器工业得到了长足发展。预计到前，低建国以来，我国低压电器工业得到了长足发展。预计到前，低压电器行业仍将保持稳步增加压电器行业仍将保持稳步增加当前：销售收入和企业数量当前：销售收入和企业数量未来：发电量和低压电器需求量未来：发电量和低压电器需求量CAGR=6.4%CAGR=5.2%当前当前n低压电器市场在1979至间实现了10.99%年增加率，但增加速度在1995年之后开始放缓n低压电器企业数目标改变趋势也由原来快速增加，改变为逐步降低n企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术水平低是当前存在于我国低压电器企业内主要问题未来未来n伴随我国国民经济连续增加，国家对于电力需求也将深入加大。这将成为低压电器行业实现深入增加支柱n我们预计低压电器市场将在前继续保持6.4%年增加率，但该增加速度将显著低于整个国民经济增加速度主要发觉主要发觉备注：低压电器需求预测是基于对发电量预测，控制装置产量预测以及低压电器需求和控制装置产量之间配比关系作出。资料起源：中国信息数据库，中国信息数据库，毕博分析德力西战略诊断咨询报告第10页低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势四类企业规模四类企业规模n我国低压电器企业面临供过于求局面，加上国外企业涌入，国内市场竞争日趋激烈n国内企业大多活跃于低端市场，因为产品技术含量不高，制造成本和销售价格成为企业在低级产品市场上成功关键原因n因为国内企业技术相对落后，高端市场大多由三资企业占据n竞争并不平等，质优未必市场优。各种非公平竞争现象存在于供销步骤中市场竞争环境市场竞争环境三资企业三资企业国有重点国有重点骨干企业骨干企业国有中型国有中型企业，集企业，集团企业团企业民营企业民营企业描述描述n这些企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大企业结合而建立，多由外国企业控股，以国内市场为主要目标，利用外国企业先进技术，打着跨国企业品牌，生产、销售跨国企业产品，发展趋势十分强劲n几乎全部国际著名生产低压电器跨国企业都已在我国投资，如西门子、施耐德、ABB、默勒、伊顿企业等n生产设备相对较先进n产品技术水平和质量水平处于中高档n用户中有较高信誉 n有些企业正在转为股份制 n代表性企业有上海人民电器厂、常熟开关厂、北京开关厂、遵义长征电器一厂和九厂、广州南洋电器厂等 n含有一定生产规模与能力 n生产设备比较陈旧 n生产品种多，批量小，产品结构不完全合理 n产品质量各企业水平不一，质量不稳定 n这类企业当前大多运行艰难，预计每年有10-20企业关停并转 n多数以个体经济式生产起家n部分企业经过近几年“资本积累”，发展成颇具规模企业群体或企业集团，而且走到了市场经济下股份制改造，资本经营前列 n其发展状态十分活跃，产品质量有较大提升n其中比较有代表性有浙江XX集团资料起源：毕博信息见报，中国信息数据库，毕博分析德力西战略诊断咨询报告第11页即使低级产品当前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品即使低级产品当前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所含有新技术依旧代表着未来低压电器行业发展趋势所含有新技术依旧代表着未来低压电器行业发展趋势资料起源：电器世界，中国信息数据库，毕博分析中低级产品中低级产品高档产品高档产品高可靠性，小型化，多功效，组合化，模块化，电子化，智能化，可通讯未来产品特征未来产品特征环境环境n当前低压电器企业数目多，产品技术水平偏低，过分降价竞争降低了企业利润水平，致使很多企业陷入困境n因为技术壁垒较高，高档产品利润水平相对高于低级产品n国内80%高档产品市场有外商企业占领，这些企业正逐步向中等产品市场进军。伴随WTO加入，外商企业进军步伐将显著加紧。n国际市场上，中低级产品已经逐步淘汰产品结构和技术含量已经成为低压电器企业实现可连续发展以及国际化经营战略关键原因德力西战略诊断咨询报告第12页巨大国际市场巨大国际市场 国际输变电规模国际输变电规模欧洲欧洲美洲美洲亚洲亚洲非洲非洲300亿欧元亿欧元370亿欧元亿欧元资料起源：西门子，杂志期刊，毕博分析最近三年平均销售收入最近三年平均销售收入(亿欧元）亿欧元）市场拥有率市场拥有率53353017131318%12%10%6%4%4%全球市场全球市场北美北美n经济复苏n政策放松步伐放缓短期：普通长久：乐观南美南美n阿根廷经济危机n强有力增加需求n政治经济环境不稳定短期：不乐观长久：乐观欧洲欧洲n政策放宽n经济不稳定n竞争激烈短期：普通长久：次乐观非洲非洲n需求增加n经济不稳定短期：次乐观长久：次乐观亚洲亚洲n需求快速增加n经济复苏n政治经济环境稳定短期：乐观长久：极乐观德力西战略诊断咨询报告第13页服务和处理方案为国外企业带来新市场，成为国外输、变、配、服务和处理方案为国外企业带来新市场，成为国外输、变、配、送电一体化企业新利润驱动力送电一体化企业新利润驱动力增加需求增加需求政治经济需求政治经济需求市场自由度市场自由度/放宽放宽对市场规对市场规模影响模影响技术组合技术组合改变改变规则和市规则和市场参加者场参加者改变改变n在产品，服务和服务和处理方案处理方案上额外投资n扩展电力系统控制n转变为更具深度技术n新外包和服务服务机会n偏爱新技术和环境友好处理方案处理方案nIT应用：能源交易和测量系统n新市场形势n新参加者主要度高主要度低国外企业商业组合国外企业商业组合传统产品电子产品服务处理方案传统产品电子产品服务处理方案n企业提供服务和处理方案商业运作模式扩大了整个输、变、配、送电一体化行业市场规模n从提供单个产品商业模式转变为高利润水平处理方案提供模式和含有高附加值服务提供模式，为国外大型成套设备企业带来了巨大收益资料起源：西门子，杂志期刊，毕博分析德力西战略诊断咨询报告第14页经历了十九年快速发展，经历了十九年快速发展，XXXX取得巨大成就取得巨大成就19971995Year198819941998 19991984求精开关厂领取了第一个由国家机电部颁发生产许可证XX集团前身“乐清县求精开关厂成立企业成立企业成立生产许可证生产许可证组建温州地域同行业第一家企业集团温州XX集团 企业集团企业集团“XX”商标注册成功商标注册商标注册经过国际ISO9001质量体系认证，成为全国低压电器行 业首批及温州市首家取得该认证企业 质量认证质量认证经国家工商行政管理局核准,“温州XX集团”名称变更为“XX集团”，“温州XX集团企业”名称变更为“XX集团企业”集团更名集团更名组建XX集团第一家股份制企业浙江XX电器股份有限企业。股份制企业股份制企业XX集团温州电器制造有限企业工业园举行奠基仪式 工业园工业园XX”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。驰名商标驰名商标中共中央总书记、国家主席江泽民视察XX 主席视察主席视察由XX集团和山东鲁能集团、英属倚高智慧企业三家合资合营“山东鲁能XX电子有限企业”在山东济南举行揭牌仪式，XX集团企业董事长南存辉被推选为首任董事长。合资合营合资合营XX集团正式公布XX集团“十五”发展纲要与远景目标 发展纲要和远景目标发展纲要和远景目标浙江XX电器股份有限企业领取第一张“中国强制认证”（简称“CCC”）证书 强制认证强制认证n秉持稳健经营管理理念n重视品牌建设和质量认证n企业规模不停扩大，生产成本不停降低n拥有强大销售网络和供给网络n拥有强大政府资源关键成功原因关键成功原因德力西战略诊断咨询报告第15页XXXX销售收入主要起源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业销售收入主要起源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业去年去年XX销售收入组成销售收入组成低压电器低压电器n低压电器产业是XX主营业务，经过十九年发展，XX已经在低级产品市场占据了40%市场份额n低压电器产业销售收入占到集团总收入57%以上成套设备成套设备nXX集团在97年涉足成套设备行业，98年销售收入为万。去年企业成套设备总销售规模到达4亿，该产业年均增加远远超出行业平均水平。nXX成套设备销售收入主要起源于低压柜和中压柜等单一产品，大型项目收入比重较低，XX在项目中主要担当分包商角色。仪器仪表仪器仪表n最近五年，企业仪器仪表产量一直名列全国前两名，技术水平名列全国前三名。相对于XX其它产业，XX在仪器仪表方面技术水平相对较高nXX高端仪器仪表产品年增加在50%左右，低端产品年增加在15%左右。各主要产业现实状况各主要产业现实状况近两年主要利润组成近两年主要利润组成成套设备成套设备仪器仪表仪器仪表低压电器低压电器资料起源：XX股份销售中心和财务中心，毕博分析德力西战略诊断咨询报告第16页低级低压电器产品是低级低压电器产品是XXXX主要利润起源主要利润起源n在低压电器地端产品市场上，XX已经成为国内第一生产厂商n当前XX产品结构是以低级产品为主，未来企业将大力开拓中等产品市场，扩大企业在中等产品市场份额n最近几年。低压电器产品销售收入年增加率在12.93%左右，未来企业期望实现20%年增加率n在九五期间，低压电器产品规格，产品系列和产品种类也更为丰富主要发觉主要发觉低压电器低级市场份额低压电器低级市场份额低压电器销售收入和毛利率低压电器销售收入和毛利率产品系列和产品规格产品系列和产品规格九五期间产品规模（右标尺）产品系列（左标尺）产品结构产品结构资料起源：访谈纪要，XX十五发展规划产品档次产品档次低级产品60%中等产品29%高档产品11%销售收入（左标尺）毛利率（右标尺）德力西战略诊断咨询报告第17页庞大国内销售网络是当前庞大国内销售网络是当前XXXX关键资源关键资源n企业建立了以省城和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点三级分销体系n当前企业低压电器，仪器仪表以及其它产品使用同一条销售网络，从而积聚了渠道单一风险n对于低级产品销售，该网络含有成本低，信用度高以及销售拓展能力强等优势n企业去年产成品内部价值为22亿，而最终客户价值为40亿。按20%毛利率计算，销售网络蒸发了约七成产品利润主要发觉主要发觉资料起源：访谈纪要，XX十五发展规划，毕博分析描述描述办事处办事处代理销售代理销售商商项目经理nXX在全国设有10个办事处，每个办事处大约有20个员工n办事处主要负责市场治理，市场开拓和服务等工作客户n当前XX代理销售商已经到达了850多家，以买断代理为主。最大销售代理商去年销售额到达3500万。n华东地域销售额最大，占整个集团销售额50%。华北华南地域销售额次之，占到49%份额。n企业经过反利和额外奖金方式激励销售代理商，最高反利百分比到达35%。对于代理商考评，70%针对其业绩，30%针对其服务质量。n企业主要为代理商提供技术，信息，市场准入以及人员培训等方面支持。n主要销售商有：XX集团辽宁机电设备有限企业、XX集团企业石家庄销售分企业、合肥XX低压电器设备有限企业、XX集团无锡销售有限企业、杭州XX电器有限企业、扬州XX机电有限企业等等n除实施代理销售外，针对专业市场，企业还采取了项目经理制，但该类销售销售额较低德力西战略诊断咨询报告第18页目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX发展历史和现实状况概要发展历史和现实状况概要q发觉问题以及初步提议发觉问题以及初步提议q其它发觉其它发觉 德力西战略诊断咨询报告第19页对于深入发展，企业有着明确战略对于深入发展，企业有着明确战略n“十五”期末，集团工业总产值要求到达100亿元n低压电器、仪器仪表、输配电设备销售收入到分别进入全国同行业一、三、八位次，到分别进入一、二、三位次企业发展目标企业发展目标n竞争环境：竞争环境：国内市场竞争日趋激烈，伴随WTO加入，更多国外企业将进入中国，在占领高档产品市场同时，他们将深入拓展中等产品市场，这将给国内领先企业后继发展带来巨大压力n产业：产业：中低级产品市场是当前国内企业主要战场。该市场增加将低于整个经济增加水平。部分低级产品将被市场淘汰，这将深入缩小该市场规模。n企业：企业：低成本和低价格成为当前中低级市场中领先企业关键竞争能力。该优势轻易被取得和替换，而且一味考虑价格和成本，将对企业价值提升造成负面影响。思索思索n市场：市场：扩大原有市场份额，同时开辟新市场（包含产品档次市场和区域市场）n技术：技术：含有领先技术水平，具备自主开发能力n产业：产业：含有产业集成能力n销售：销售：多层次销售渠道关键成功原因关键成功原因德力西战略诊断咨询报告第20页市场竞争日趋激烈，使得市场竞争日趋激烈，使得XX在企业发展战略上面临两个方面挑在企业发展战略上面临两个方面挑战战国际化国际化产品成套化产品成套化国内低压电器市场日趋饱和，同时经过多年市场渗透，XX低压产品在国内市场份额增加率会趋缓，要继续保持高速成长就必须进行跨国经营WTO之后，跨国企业将以更大力度进入中国市场，与其被动接收挑战，不如先发制人，经过在国际化了解跨国企业游戏规则，以国际化为导向将XX打造成真正国际化企业世界级电气行业巨头，如ABB、西门子、施耐德无一不是经过国际化而成长为行业巨子，XX如想与其抗衡就应该走国际化路径低压电器利润率趋薄，而高压输配送行业为跨国巨头垄断，XX经过进军高压输配送行业，围绕电力行业（除发电外）实现产品成套化，向客户提供完整产品和相关服务甚至是行业处理方案将使XX产业格局得到深入优化，摆脱当前价格战局面XX在多年高速发展后所积累资金和人脉能够用于发展以电力行业为中心相关多元化，但对多元化行业选择应考虑到与主业相关性及是否能由此产生协力，产品成套化处理方案思绪为多元化投资指明发展方向国际化和产品成套化是国际化和产品成套化是XX集团战略层面所面正确两个关键问题集团战略层面所面正确两个关键问题国际化和产品成套化之间是相辅相成，相互补充有机整体国际化和产品成套化之间是相辅相成，相互补充有机整体德力西战略诊断咨询报告第21页在国际化方面，当前在国际化方面，当前XX存在主要问题在于扩张区域、组织支持存在主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设和品牌建设 扩张区域扩张区域未将亚洲发达国家列为重点突破方向内部支持内部支持组织结构和内部支持不能与国际化雄心相匹配品牌建设品牌建设品牌建设尚不能支持国际化战略目标国际化存国际化存在问题在问题德力西战略诊断咨询报告第22页考虑到亚洲发达国家市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未来考虑到亚洲发达国家市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未来国际化发展方向国际化发展方向 北美欧洲南美非洲亚洲市场吸引力市场吸引力（短期）（短期）市场吸引力市场吸引力（长久）（长久）市场进入壁垒市场进入壁垒提议提议适度进入适度进入暂缓进入适度进入重点开拓市场吸引力大或进入壁垒低市场吸引力小或进入壁垒高注：提议亚洲国家作为市场吸引力和进入壁垒都较为理想地域，能够作为XX国际化重点拓展区域亚洲国家地域上优势使得XX能够较低成本（包含投资和运行成本）赢得市场其中日本和韩国等发达国家将是XX拓展亚洲市场主战略德力西战略诊断咨询报告第23页整个集团未能将国际化为企业发展驱动力来对待，从而在企业整个集团未能将国际化为企业发展驱动力来对待，从而在企业运行过程中建立以国际化为中心机制运行过程中建立以国际化为中心机制 以国际化为以国际化为中心驱动企中心驱动企业内部流程业内部流程优化优化企业员工尤其是高层管理人员对国际化主要意义还未能形成统一认识，并将此落实到工作中每一个方面关键职能应以国际化为导向国际化负责部门应在人员、职能等方面加强当前国际部仅四十名工作人员，与五年内外销额占XX销量56%雄心不相符国际化部门对生产质量及交货期等关键指标难以直接控制，当前国贸部职能仅相当于生产企业销售代理，这对于初创期国际化是不利如生产、质量控制、研发等直接与国际化产品质量、交货期、外观包装等相关关键职能未能实现以国际化为导向由此所造成交货期拖延、产品品质不理想等问题将会极大地障碍XX国际化步伐德力西战略诊断咨询报告第24页针对品牌建设而言，针对品牌建设而言，XX应合理规划针对国际化品牌结构，最终应合理规划针对国际化品牌结构，最终使使XX成为国际著名品牌成为国际著名品牌 国际化最终成功是否衡量标准之一在于国际化最终成功是否衡量标准之一在于XXXX品牌是否能成为国际化品牌，而不是仅靠品牌是否能成为国际化品牌，而不是仅靠OEM成为代工巨头成为代工巨头在国际化初创期，经过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道，但怎样规划品牌结构以在合作中实现本身品牌被在国际化初创期，经过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道，但怎样规划品牌结构以在合作中实现本身品牌被认可而不是湮灭是一个主要课题认可而不是湮灭是一个主要课题合理品牌结构合理品牌结构母品牌如Chint产品品牌如Chint-ABB-N5981子品牌如Chint-ABB用于欧洲市场，Chint-三菱用于日本市场品牌各层次针对国际化意义品牌各层次针对国际化意义坚持母品牌强势是XX最终成功实现国际化标准之一针对母品牌营销和公关活动应以强调企业实力和形象为主，不详细包括产品性能举例：XX是源自中国最大电器制造商之一子品牌是为应对国际化详细情况如联合品牌或代工生产时所应采取针对子品牌营销和公关活动应能借力合作方在当地影响，强调宣传XX在这一联合阵线中作用举例：XX以精益求精态度与ABB领先科技相结合，共创电器名牌产品品牌用于详细接触消费者，其作用最为详细，或为提升整体品牌形象，或为打价格战时不至于毁了整个品牌体系举例：XXN5981型断路器品质一流或XXV5541型断路器价格实惠经过子品牌和产品品牌顶推作用最终形成XX母品牌成为国际著名品牌在XX准备进入国际高档低压电器市场中，品牌是关键成功原因之一德力西战略诊断咨询报告第25页产品成套化将使企业为客户提供全方面输、配、变、送电处理产品成套化将使企业为客户提供全方面输、配、变、送电处理方案和服务成为可能，进而提升企业盈利模式和运作模式方案和服务成为可能，进而提升企业盈利模式和运作模式资料起源：西门子，毕博分析变压器及绝缘材料变压器及绝缘材料高压产品高压产品中低压开关及零部件中低压开关及零部件能源管理和信息系统能源管理和信息系统n电力控制系统n汽油控制系统n水利控制系统n限制加温网络控制系统n劳动力管理电力自动控制电力自动控制n保护继电器n工作站管理和保护n电力质量管理服务服务n需求分析n咨询服务n概念设计n后继维护n财务服务端到端处理方案和服务产业一体化销售模式转变销售模式转变提供单一产品生产商企业角色转变企业角色转变盈利模式转变盈利模式转变提供单一产品，服务以及端到端处理方案集成商依靠规模经济，降低成本，取得边际利润处理方案以及价值增加服务提升企业整体利润率水平针对产品单一销售渠道矩阵式销售模式单一产品销售网络专业项目销售网络处理方案提供团体低压电器成套设备仪器仪表其它产品德力西战略诊断咨询报告第26页有步骤建立产业一体化，将有利于有步骤建立产业一体化，将有利于XXXX建立价值竞争力建立价值竞争力现有客户现有客户新客户新客户现有竞争力现有竞争力新竞争力新竞争力n经营成本竞争激烈n客户群体增大带动利润增加n地域扩张加剧n客户转换成本降低n增值服务逐步成熟n客户基础扩大n利润增加稳步增加n客户转换成本增加n新兴服务种类增加n增值服务带动利润增加n长久合作维系客户关系n客户转换成本增加n价格竞争激烈n利润空间趋于饱和n服务趋于大众化n客户转换成本降低规模规模价值价值服务服务价格价格客户规模小客户规模大产业集成度低产业集成度高建立价值竞争力建立价值竞争力产业一体化产业一体化产业分散产业分散实施重点实施重点关键成功原因关键成功原因主要潜在风险主要潜在风险n以主营产业为关键，适度发展相关产业n横向纵向实施相关产业多元化n扩大各个产业规模n适度实现不一样产业集成n关键产业技术能力n把握客户需求n产业匹间配度高n产业投资过于分散n资源争夺，引发产业冲突n多层次销售渠道n产业间平衡n资源争夺，引发产业冲突n渠道无法支持n丰富中间产品n高素质销售渠道n整合XX品牌n管理能力难以支撑新商业模式n竞争更为激烈n客户认知不配合实施步骤实施步骤n扩大产业集成度n扩大企业服务及处理方案利润贡献水平相关产业相关产业多元化多元化扩大相关扩大相关产业规模产业规模产业一体产业一体化化德力西战略诊断咨询报告第27页环境改变和战略实施需要企业内部不停加强关键职能，尤其是环境改变和战略实施需要企业内部不停加强关键职能，尤其是采购和销售管理，提升关键竞争力采购和销售管理，提升关键竞争力采购采购销售销售销售和采购能力是销售和采购能力是XX集团关键竞争力所在，是否能结合市场环境改变和集团关键竞争力所在，是否能结合市场环境改变和XX发展战略与时俱进地发展战略与时俱进地加强提升，是加强提升，是XX是否能实现战略转变，并实现是否能实现战略转变，并实现“百年老店百年老店”愿景关键成功要素愿景关键成功要素XX利用温州柳市地域规模生产、分散经营优势，充分利用社会化大生产力量低成本快速地扩张大量零配件外包生产是XX关键竞争力之一，也是最初XX能以低于原国营低压电器厂成本价格快速抢占国内市场主要原因伴随外部环境改变，客户对品质、定制、交货及时性等方面要求不停改变，由此要求对企业原有生产和采购模式进行变革XX向输配送高压产业军战略要求企业重新定位本身采购能力和选择采购对象XX利用温州柳市地域当地人在外经商固有网络，低成本快速地进行了市场扩张XX首创低压电器行业买断代理销售模式，既降低了企业风险，又提升了资产周转率不过竞争加剧和环境改变要求XX对经销商队伍进行战略性调整，加大控制力度，提升经销商忠诚度XX销售商买断代理方法逐步显现出了对终端用户接触不够弊端，企业与用户间隔着经销商，最终客户品牌忠诚度无法建立，XX客户完全控制于经销商之手，渠道风险无法控制德力西战略诊断咨询报告第28页在采购方面，当前在采购方面，当前XX存在主要问题在于单纯低标方法使得最终存在主要问题在于单纯低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到深入提升产品质量不够稳定，难以得到深入提升 最终用户最终用户供方供方采购采购生产生产销售销售分销分销XX生产采购中心及各生产企业采购部门生产采购中心及各生产企业销售中心经销商品品质质供供货期货期采购成本采购成本采购采购三要素三要素当前当前XX采购工作中尚待改进之处采购工作中尚待改进之处对于采购三要素以采购成本为主单纯低标方法会造成供方品质和交货期不稳定品质不稳定不利于XX继续做大低压电器业务以及进军输配送高压业务发展方向品质不稳定主要原因之一源自采购时单纯低标方法在招标前对参加竞标者资质和诚信度认定是改变单纯低标方法不足之处有效路径在招标前提下，挑选资质优良供给商并培养为长久战略性合作搭档有利XX发展德力西战略诊断咨询报告第29页在销售渠道方面，在销售渠道方面，XX存在主要问题在于对经销商控制力度较弱，存在主要问题在于对经销商控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户双重影响不能形成对经销商和终端用户双重影响终端客户XX集团经销商难以直接影难以直接影响最终用户响最终用户控制较弱控制较弱控制较强控制较强在企业建立及发展早期为企业生存发展起到了很大支持作用买断代理方式能够降低应收款风险，提升资金周转率，进而提升资产回报率经过借力已成型渠道能够在最低成本下最快速地拓展市场XX集集团现团现有销有销售模售模式描式描述述XX集集团现有团现有销售模销售模式优缺式优缺点分析点分析过分依赖单一渠道不利于企业对经销商控制仅经过经销商与客户接触，而本身与终端客户了解极少，不利于建立终端客户忠诚度现有渠道难以负担拓展高端产品任务，不能有效配合XX向输配送高压行业进军战略买卖关系买卖关系经过与客户中决议人物多年公关所积经过与客户中决议人物多年公关所积累私交累私交单纯买卖关系单纯买卖关系德力西战略诊断咨询报告第30页在对渠道控制不够情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能造成经销商队伍在对渠道控制不够情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能造成经销商队伍不稳定，另首先，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患不稳定，另首先，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患 经销商队伍稳定性存在潜在隐患经销商队伍稳定性存在潜在隐患当前基于买断代理经销体系中，XX与经销商是纯粹买卖关系，XX所采取高于竞争对手价差及返点方法一旦被竞争对手所采取，经销商队伍稳定性将受到威胁XX对于终端客户几乎没有控制能力同时，XX对于经销商尤其是大经销商也缺乏足够控制力对对XX影响影响经销商队伍经销商队伍渠道风险渠道风险一直存在！一直存在！经销商在竞争激烈低压电器市场中为求销量，大量以低于XX开票价零售价成交，在承受亏损情况下再向XX要求高额返点以填补本身损失对经销商依赖造成经销商对对经销商依赖造成经销商对XX要求更高价差或返点，从要求更高价差或返点，从而降低而降低XX赢利能力赢利能力德力西战略诊断咨询报告第31页改进改进XXXX与经销商关系，将纯粹买断代理转变为战略合作销售体与经销商关系，将纯粹买断代理转变为战略合作销售体系能够增强经销商忠诚度，并改进双方关系系能够增强经销商忠诚度，并改进双方关系传统代理销售方法传统代理销售方法战略合作销售方法战略合作销售方法XX为经销商经营提供支持为经销商经营提供支持XX负责向经销商供货并提供价差和返点经销商经销商开展公关活动，向终端用户提供产品和服务终端用户终端用户仅与经销商发生关系方案对比方案对比转变转变经销商经销商负责开发及维系客户关系XX负责生产、供货、物流及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展支持在当前经销渠道还有待依赖情况下，提升经销商忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户在当前经销渠道还有待依赖情况下，提升经销商忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触愈加实际且有效接触愈加实际且有效评论评论终端用户终端用户仍是直接面对经销商，但其所享受及时送货、售后服务等增值服务是由XX在后台所提供此方法实质在于XX将经销商视为客户，主要为买卖关系，缺乏对应“以终端客户为中心”合作，客户忠诚度由经销商忠诚度来维系，XX对经销商支持也仅限于价差与返点此方法实质在于XX将经销商视为合作搭档，双方共同以终端客户为中心，经销商作为前台与客户服务，XX立足于经销商利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心战略同盟经销商利益其实起源于两处：价格和非价格支持，前种方案仅着眼于价格原因，易为竞争对手利用，而后者能够建立久远合作关系，着眼点为经销商综合利益，易于建立经销商忠诚度和依赖感，不易为竞争对手所复制，并能改变过去经销商仅着眼于向XX提出价格要求方案本质方案本质方案本质方案本质德力西战略诊断咨询报告第32页在针对经销商联手要求更高利益问题上，能够采取分而治之方法在针对经销商联手要求更高利益问题上，能够采取分而治之方法使优异经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟使优异经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟战略性经销商选择战略性经销商选择战略性经销商激励战略性经销商激励战略性经销商维系战略性经销商维系改变过去对经销商考评仅着眼于走货量方法，设计包含走货量、成长速度、经销XX产品年限、终端客户满意度等综合指标考量标准，并将此作为重点培养经销商选择标准对战略性经销商选择同时还应考虑到其所在地域增加潜力及其本身能力是否能对XX未来高端产品支持对前项所选出战略性培养经销商进行相当激励目标在于使其成为既得利益者，并将XX对其重视经过激励表达出来经过“拓展基金拓展基金”形式，将对经销商超额奖励在XX中设置专门账户加以存放，并专款用于明年经销商用于其业务拓展及广告等花费，经过历年滚存拓展基金加大经销商离去成本对经销时间较长、业绩很好经销商设置“级差返点级差返点”，使其与非战略性经销商拉开获益档次，使其成为既得利益者前述合作销售模式应以战略性经销商为重点对象，立足于经销商利益，从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商合作力度，以帮他们降低成本、提升运行效率和客户满意度为目标，提升经销商对XX满意度和忠诚度以维系长久战略合作关系对战略性经销商可考虑在适当情况下以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度，帮助其成长壮大，以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售新型搭档关系转化在现有经销商中挑选战略性合作搭档，给予最大力度支持和培养助其做大，实现现有经销商体在现有经销商中挑选战略性合作搭档，给予最大力度支持和培养助其做大，实现现有经销商体系结构性转变，将最关键经销商团结在系结构性转变，将最关键经销商团结在XX周围，同时促进既得利益者产生，以分化现有经销周围，同时促进既得利益者产生，以分化现有经销商同盟，到达分而治之目标商同盟，到达分而治之目标德力西战略诊断咨询报告第33页按照价值线方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行方法按照价值线方法对战略性经销商进行挑选和培养将是可行方法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%经销商经销商百分比百分比%价值百分比价值百分比或或销量百分比销量百分比15%50.0%经销商价值分布经销商价值分布80-20 规则战略性经销商战略性经销商重点经销商重点经销商普通经销商普通经销商经销商等值线按照定性和定量组合方法确定经销商层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销商向按照定性和定量组合方法确定经销商层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销商向战略性经销商转变，并对普通经销商采取优胜劣汰机制，完善整个经销商体系战略性经销商转变，并对普通经销商采取优胜劣汰机制，完善整个经销商体系操作方法操作方法定量标准定量标准定性标准定性标准经销商所掌握客户是否属于能成为今后XX成套化产品购置者经销商年功是否能表达其对XX忠诚度客户对经销商满意度经销商资金、技术等方面能力经销商历史业务统计是否良好.德力西战略诊断咨询报告第34页目录目录q项目背景项目背景q内容摘要内容摘要q行业背景、行业背景、XXXX发展历史和现实状况概要发展历史和现实状况概要q发觉问题以及初步提议发觉问题以及初步提议q其它发觉其它发觉德力西战略诊断咨询报告第35页企业战略和产业战略层面问题企业战略和产业战略层面问题n企业战略方向明确，但对于战略实现路径没有清楚认识。n战略实现所面临困难比如技术、人才等妨碍，当前仍没有明确处理思绪。n企业战略往往是领导远见加上大胆尝试，风险控制能力较弱。n企业战略与产业战略间配合关系不够明确，产业战略当前未能完全支持企业战略实现。n产业间配合不够充分，没有完全形成产业协力。n互补行业，上下游产业以及科研机构控制力和影响力有待加强。提议能够采取吞并收购，自行创办以及建立战略合作搭档方式提升对这一系列实体控制力和影响力。德力西战略诊断咨询报告第36页企业组织结构层面企业组织结构层面n企业治理结构有待优化，董事会对企业经营者经营行为影响是直接而非间接。集团股东和“自然人”股东间存在着“长久利益和短期利益”意见分歧n组织结构不稳定，当前还未进入稳定时。普通而言，在战略确定后，应该有一个与之相配组织来加以落实实施，但在组织不稳定情况下战略实现会出现不连续情况n组织机构设置没有