XX年——XX年关于优化库存管理的思考探讨实施方案.docx

20XX年——20XX年关于优化库存管理的思考探讨方案
摘要。随着市场竞争日益加剧，电力企业的“好日子”已经成为过去，粗放式经营已经退出历史舞台，企业的利润点已经转移到管理的各个细节。库存管理正是电力企业当前可以深挖掘的领域。本文以s电力公司为例，结合企业生产实际，分析当前库存管理过程中存在的问题，有针对性地提出优化方案，为企业在激烈的市场竞争中提供参考依据。
经济全球化为企业发展提供了广阔的舞台，也带来了全新的挑战。对于火电企业而言，不仅面临着产业过剩导致的竞争激烈，更有太阳能、风能等新能源快速发展带来的冲击。在不容乐观的形势面前，火电企业纷纷向管理要效益，在库存管理上做文章。如果单从生产的角度考虑，库存当然越充足越好，但是企业必须通盘考虑经济效益，库存积压过多就会占用过多的资金，导致库存管理成本和人工成本上升。还有，过高的库存量会掩盖了企业生产经营过程中存在的一些问题。因此，研究库存管理具有十分重要的意义。
1、s公司库存管理中存在的问题
物资计划不够准确
目前，s公司物资需求计划实行统一管理，各基层单位根据基本建设、生产运营、技术改造项目的安排和物资消耗规律编制年度、季度、月度物资采购计划和临时性采购计划。需求计划统一通过物资管理信息系统上报采购中心，公司依据集采目录实施计划分交，其余委托各二级单位自行采购。虽然s公司已经建立了相对完善的工作流程，但是在执行的过程中依然存在不少问题。比如，部分单位物资管理经验不足，及时处理物资计划能力较弱。部分单位对设备运行及损耗情况掌握不准确，导致计划提报的及时性较差，没有预留合理的采购周期，给保障安全生产的物资供应带来困难。部分单位对物料的规格、型号、图号、材质等信息描述不清或不规范，导致计划流转周期长，延误采购，影响生产。部分单位对上报计划审核工作把关不严，没有对所需更换的设备配件种类及数量作出准确判断，没有对设备检修作出个性化分析，促使采购计划量增大，形成库存积压。
库存管理不够科学
s公司不设物资实物库，由二级单位分别设实物库并自行管理，导致整体管理水平参差不齐。
（1）备品配件储备定额没有实施有效地管控，缺乏统
一、准确的管理基础数据。在电厂机组投产运行初期，对设备运行、检修及备品消耗等信息掌握不全面，导致编报的备品配件储备定额的准确性、实用性较差，备品配件按定额标准完
全储备后会造成大量的库存积压。
（2）库存资金增长较快，缺乏有效的管控措施。当前，公司的库存管控工作侧重于过程管控，没有从源头上控制库存增长。由于缺乏相应的考核措施，导致部分单位需求计划提报量远远高于实际物资领用量，尤其是等级检修后容易造成部分物资积压，给库存管控造成困难。
（3）仓储信息化建设缺乏统一的管理标准和要求。由于公司各生产单位地域分布较广、投产时间不同，而且没有建立统一的管理标准和要求，导致各单位仓储硬件设施及软件管理差异较大，给公司仓储管理标准化建设工作带来困难。
修旧利废执行不力
（1）在废旧物资回收处置、修复利用过程中，涉及到生产部门、财务部门、物资部门三方的业务衔接与配合。但由于部分单位在制度中没有明确各部门在废旧物资管理业务中的分工与职责，导致废旧物资处置流程不明确，修旧利废成果无法鉴定，修复物资折算估价无法统计等情况的发生。
（2）在废旧物资回收方面，由于部分单位物资管理部门在废旧物资回收过程中重视程度不够，没有严格执行“交旧才能领新，领新必先交旧”的原则。各单位在生产现场紧急领用物资后，物资供应部门后续管控不到位，没有及时催交回收废旧物资，导致部分单位生产现场废旧物资存放较多，且不能及时交回，废旧物资回收率较低。
（3）在废旧物资存放方面，部分单位由于库区面积有限，在废旧物资存放过程中，没有严格按照要求做到分类存放、堆垛合理。将所有鉴定报废的物资堆放在一起，无法做到废旧物资根据材质、类别不同进行分类处置，最终导致废旧物资变卖时的经济价值降低。
（4）在废旧物资修复利用方面，部分单位由于奖惩制度不明确，奖励力度不大，导致员工积极性不高，修旧利废工作开展不到位。由于各单位专业技术力量的限制，部分废旧物资修复后的安全性、可靠性得不到保障，导致该部分物资再利用情况较差。
2、s公司库存管理优化方案
提高物资计划的准确性
（1）提高采购计划编制要求，重点强调物资规格型号、计划资金、需求时间等关键要素；对各用料单位报来的材料需求计划进行认真汇总、审核、对库；加强计划考核管理，实行临时计划及计划执行情况按月进行考核，从而提高物资需求计划的准确率、合格率、及时率，提升物资需求计划管理水平；按照材料供应的轻重缓急对需求计划实行分类管理，尤其针对抢修、救灾等急需物资开辟绿色通道，确保生产正常运转。
（2）进一步规范各单位物资计划的提报工作。在计划提报过程中，严格按照物资编码要求准确描述物资的规格、型
号等特征，按时提报年度、季度、月度物资计划，尽量减少紧急、临时计划的提报次数。提报物资计划时，要充分考虑采购设备的制造周期、物流情况等因素，预留足够的采购周期，确保物资的安全供应。
（3）根据年度检修计划及安排，提前对各单位等级检修进行管理提示，及时提报相应的检修计划。及时开展等级检修专项分析，对在检修过程中未及时出库造成积压的物资，溯本求源，逐条逐项查找原因，落实责任，从而提高各单位对等级检修计划领用情况的重视程度，确保计划领用率达90%以上。
（4）持续开展现场物资识别培训工作，提高计划部的业务知识水平和专业服务能力。以强化服务意识提高服务效率为切入点，深入对标管理学习，提升业务素养，更好地服务于基层。充分利用业余时间或培训机会加强物资属性及机组设备、备件知识的学习，全面提升物资管理水平。
提高库存管理的科学性
（1）加强仓储管理。围绕仓储管理申报达标和库容比、月度计划领用率等关键指标，大力深入开展采购计划、仓储案例分析工作。在库存结存方面，更加注重日分析、周总结、月通报，充分利用电子寄售、实物寄售、框架协议等长约采购合同，进一步提高工作效率，有效规避库存不断上涨的风险。每月通过库存曲线图提示各单位的库存走势情况，分析
库存增加或减少的原因，指导各单位制定对应管控措施。对因库存管理不善造成物料库存超储积压的单位，由物资管理中心向公司财务部门提出计提存货减值准备金的建议，进一步降低库存物资的积压。
（2）平衡利库及调剂调拨管理。加强对各单位平衡利库工作的跟踪，积极开展各单位库存间的利库和同等级机组库存间的调剂调拨工作。按月分析各单位利库情况，对同等级机组的同类型、同型号物资进行统计。借助erp系统中调剂调拨功能，实现公司内部闲置物资共享功能，进一步加大公司内部闲置物资的调剂调拨，减少不必要的库存占用。组织各单位对现有库存储备物资进行清查，对由于设备技改技措造成的积压物资、储备过量而形成的闲置物资、超过有效使用期限的废旧物资，按照内部调剂、对外销售、减值、报废等四种方式进行处置，进一步优化库存结构。
（3）实施联储代储管理。实施多元化储备，实现制造厂代储、第三方代储、联合代储、外部联储、内部联储等先进的储备方式，努力实现跨集团合作，检修备件一体化服务。通过调研和比对形成公司备品配件联合储备目录，利用物资管理系统搭建库存共享平台，帮助各单位实现公司范围的“信息共享、资源共享”，从而提高库存管理水平，降低库存积压的风险。通过供应商走访等方式主动进行业务接洽，进一步扩大联储、代储及长约采购范围，增强联、代储物资
的实用性，从而降低库存储备风险。
提高修旧利废的执行力
（1）完善废旧物资管理体系。严格按照公司相关财务及物资管理制度，制定废旧物资管理实施细则，统一废旧物资回收、处理及利用工作的管理标准。进一步明确废旧物资管理工作中相关业务部门的具体职责，加强部门之间的分工与协作，建立健全交旧领新、修旧利废的奖惩办法，进一步完善废旧物资管理体系。
（2）加强废旧物资回收工作。各单位物资供应部门根据检修及技改项目材料计划，提前了解应该回收的废旧物资具体情况，制订废旧物资回收计划，在保证安全生产的前提下，严格执行交旧领新制度，严禁无计划领料。不定期对各生产现场进行跟踪、落实、检查，进一步强化废旧物资回收及现场管理，杜绝废旧物资料丢失浪费现象。
（3）规范废旧物资的存放及处置工作。根据废旧物资的种类和性质，分别建立废品库、可修复库和成品库，对所有回收的废旧物资分类存放、妥善保管。废旧物资管理过程中必须履行相应的出入库手续，建立台账。对于无修复价值的废旧物资，及时组织相关部门根据物资的新旧程度、市场行情评估价格，分类进行销售或拍卖。
（4）全面开展修旧利废工作。进一步细化、科学化修旧利费管理工作，尽最大可能提高废旧物资的重复利用数量和
品种。对于转入成品库的修复利用物资，采用后进先出的办法进行出入管理和核算。明确修旧利废奖惩方案，物资修复后根据验收情况给予修理单位或个人一定奖励，提高职工修旧利废工作积极性，缓解材料成本压力，达到节支降耗的目的。从某种意义上来讲，库存管理也是企业管理的一个缩影，是一项庞大的系统工程，需要结合企业自身实际情况，有针对性地选择管理模式，抓住重点、多点发力、全面推进，才能更好地找准库存的平衡点，提高企业整体效益，提升企业核心竞争力。
第二篇：
5.中石化库存管理优化方案的实施5中石化库存管理优化方案的实施
在前一部分提出中石化库存管理优化方案后，本章将对优化方案的实施提出具体操作思路，主要包括：基于vmi的中石化内外部资源整合、实施步骤、实施绩效评估以及实施将面临的挑战与应对方式等四个部分。
5.1基于vmi的中石化内外部资源整合
内外部资源整合是中石化实施基于vmi的库存管理优化方案的重要步骤，也是必要前提。内外部资源整合主要包括选择供应商合作伙伴、进行业务流程重组、建立vmi信息系统等三个部分内容。
5.1.1选择供应商合作伙伴
选择正确的合作伙伴是中石化实施基于vmi的库存管理的重要保证。中石化以往的商业合作策略更倾向与大量供应商合作，以图供需双方的交易关系中，通过供应商之间的价格竞争，获得成本优势及其他收益，这是一种建立在短期利益基础上的商业模式。
而供应链管理主张控制供应商的数量规模，稳定地与优质供应商建立并巩固长期合作伙伴关系，以尽量避免供需双方短期利益行为的发生。在这种管理要求下，中石化应具备比较完整的供应商评价体系，对基于vmi合作管理基础上的供应商实施资质考核。供应商资质评价的常用指标有：生产规模、生产能力、信誉状况、产品质量及质量保证体系、价格、财务状况、资金能力、服务水平（如订单满足率）、经营战略和发展前景等。在完成各单项指标评价后，将各指标得分加权平均得出评价结果，通过综合评价选择符合合作要求的供应商。
5.1.2进行业务流程重组
中石化还需进行业务流程重组和机构部门调整。vmi模式改变了供应商的组织模式和中石化的业务流程，因此，需要进行必要的流程重组和部门调整，以适应该模式的有效运行。
中石化的业务重组包括三个方面：
第一，部门内部的业务流程重组。现在的手工作业流程中，尚有一些诸如统计、汇总、填表送样非创造性的重复的或无效的处理环节，可以利用计算机技术完全替代，从而取消中间层操作，使机构简单，职能明确，业务不重复。
第二，部门之间的业务流程重组。根据供应链中的角色，重新构建业务流程，建立扁平化的管理组织。可以按照商品品类逻辑来设计组织架构，这样的组织设计有利于对单品实施整体业务控制，商品经营管理活动将更具有针对性和灵活性。
第三，中石化供应链中企业之间的业务流程重组。为满足供应链中各企业间信息交流的需要，就要求企业间保持业务过程的一致性，企业间的业务流程重组成为最有效的问题解决方式，通过对整个供应链条业务流程的合作性重组，以实现对整个供应链的有效管理。
在传统的供应链模式下，如下图所示，中石化商业运作的流程为：中石化根据其库存策略决定自己的库存水平及订货周期;当系统参数值满足订货条条件时，商店即向供应商下发订单;供应商接收订单后，即按照送货要求向商店配送。这样的操作程序使整个供应链缺乏弹性，而且过度耗费时间，最不利的一点是，在这种体系下，库存通常积压在供应链的各个环节。
在vmi的库存管理模式下，中石化不再进行库存决策，而授权供应商代为执行。这必然要求对中石化实施业务流程重组。意义一是使业务流程与vmi系统配套，再者可以剔除传统业务流程中存在的冗余环节，从而使流程系统it系统的技术支持下形成高效模式。
在vmi系统中，各系统模块将客户需求、库存补充计划整合到持续的补货循环中。其操作过程为（1）依据中石化实际库存水平及历史销售情况作需求预测，并提出建议订单;（2）供货商的erp订单管理系统根据建议订单发出补货通知单，交由中石化进行订单确认;（3）参照已确认订单，供货商生产制造系统排定主生产计划;（4）依据主生产计划及中石化销售情况，库存配送系统排定配送计划，依据配送计划预前通知中石化相关配送事务并实施配送补货。具体流程如下图所示：
图5-4vmi系统下中石化库存补充流程示意图5.1.3建立vmi的信息系统
可以采用三层b/s模式的软件体系结构搭建中石化vmi的管理信息系统。在系统的支持下，中石化与供应商利用工nternet就可以处理vmi的主要业务，比如：数据查询、订单处理、结算、客户服务、库存管理、生产调度等相关工作。中石化把与供应商相关的报表上载web服务器，提供浏览查询功能，方便供货商获取即时供货需求信息，为其提供有效补货服务建立信息保障。
5.2基于vmi的中石化库存管理优化方案的实施步骤
基于vmi的中石化库存管理模式优化方案应该逐步试用实施，中石化供应链上各方不断对实施过程中出现的问题进行改进和完善，以保证该模式能够持续运转和双方合作的持久性。只要各方本着互利双赢的精神，互相信任、真诚合作，该模式一定会发挥良好的运行效果，给双方带来可观的经济利益，使企业的发展更上一个新的台阶。
中石化整vmi系统的实施分三个阶段进行：
5.2.1概念化和定义阶段
双方共同制订操作流程并对应开发系统，根据购买方原有订单管理中的数据确定系统所需的技术参数。这些参数包括再订货点、最小补货批量、库存消耗平均水平以及补货延迟等。另外双方还需要确定参数的更新时点和方式。
5.2.2试验性实施阶段
测试系统是否能按照设计的流程完成整个补货过程，试验性阶段宜选取补货周期较长的产品进行试验，在技术上可以并行采用简单的方法，如传递数据使用电子邮件、用电子表格计算补货量。
5.2.3.全面实施阶段
双方按照试行过的操作流程开发及修改erp系统，并建立数据传输网络，‘实现完整的vmi系统操作。
5.3对基于vmi的中石化库存管理优化方案实施绩效评估vmi实施伊始，很多不确定性因素必定会影响系统的实施运行，供应商管理库存方案的效果可能达不到双方企业的预想。双方需要设立一个对实施方案的评估体系，以对vmi实施进行阶段性评估，并且对系统进行修正和完善。这样评估机制需要按照一定周期运行，以便在长期内全面地实施供应商管理库存。系统的调整在实施初期会比较频繁，中石化与供应商企业必须取用同样的评估口径和基准，这样才能保证对优化方案的实施效果评估的客观性。
具体评估过程如下：
（1）确定评估的目标对象：基于vmi的中石化库存管理优化方案的实施;（2）确定评估指标：根据优化方案的实施为中石化和供应商带来白实际收益设立比如包括：节约成本满意度、库存水平满意度、订单满五率;合作与信任满意度、核心竞争力保护满意度等。中石化和供应商双方可通过对实施过程调查和系统统计的方式综合评定上述指标。
（3）确定评估指标在整个评估系统中的权重
评估指标在整个评估系统中的权重代表其在整个优化方案中的重要程度：
减少库存和节约成本是优化方案实施最重要的目标，节约成本满意度和库存水平满意度应设立较高权重，如分别为30%和30%，订单满足率权重可以为20%，合作与信任满意度权重为10%，核心竞争力保护满意度权重为10%。
指标权重的设计以中石化的战略目标为基本参考依据，可以聘用第三方管理专家与企业的高级管理人员组成项目组研究制定。
（4）评价的等级与量化数据
共设定四个评价等级：优，良，中，差，等级的量化数据与等级相对应：优：80-100
良：80-70
中：70-60
差。60-0通过评估系统对优化方案实施前后进行评估，如果实施效果达到预期目标，则进入实施阶段，如果评估结果未达标，就必须对实施方案予以完善后再实施，直到评估结果达标。
长期实施优化方案后，中石化和供应商的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到一定提高，但双方取得的利益上升却“不平等”，而供应商在整个优化方案实施的过程承担了大部分的工作，虽然双方在实施前已达成协议，共同分担实施“供应商管理库存”所需投资，但中石化相对供应商来说是产品需求方，是供应链中的卜游企业，占主导地位大部分收益还是被其获取。
全面实施基于vmi的库存管理优化方案是一个长期项目，双方企业应该在责权对等的基础上对整个利润进行分配，这样才能保证优化方案在一个相对公平的机制中运行。
（5）实际工作的不断调整：优化方案的实施是一个长期过程，效益的提升不会很快就能看出来，为配合整个方案的实施，中石化与供应商企业的具体工作需要经常调整，重要的工作如以下几点：
产品管理的标准化、一致化。比如产品包装、规格及质量管理体系应该保持同一口径，这样可以使中石化与供应商可以在一个产品标准范围内予以工作沟通及处理产品售前、售后问题。
员工交流和培训。供应商管理库存是企业之间通过协议合作的模式，企业间的交流必不可少。双方企业可以通过定期互派员工参观学习，员工联谊交流企业文化等形式，增强双方的信任感。
双方库存管理系统进一步融合，趋近于jit化的管理标准：如库存水平、订货点、补货周期、订单处理及发送等具体工作内容，应该根据双方信息系统提供的信息经常性调整，以适应双方实际业务的变化。
仓储和运输配送系统的搭建。方案实施初期，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式执行，也可以通过自己原有的仓储和配送资源来执行，但双方如果需要共同长期实施“供应商管理库存”，则需要考虑选择使用本身原有条件，这样有利于双方企业更充分地整合和利用资源，以避免支出浪费。
5.4基于vms的库存管理模式中石化将面临的主要挑战与应对方式不可否认，基于vmi系统的库存管理是一项先进的供应链管理技术。但是中石化在具体的实践过程中，基于vmi系统的库存管理模式尚且面临着许多难点，面临很多挑战。针对这些挑战，提出了相应的处理方式。
5.4.1基于vmi的库存管理模式中石化将面临的主要挑战
（1）国内企业对于vmi的认识不足
国内的企业家们从80年代中后期开始，逐步认识了mrp到如今更为先进的众多供应链管理理念。但国内理论界对有借签意义的具体供应链成功应用案例缺乏系统的介绍，导致国内企业对vmi认识不足。另外，由于ymi本身涵盖较多先进的供应链管理理想，也使国内企业难于全面掌握并系统理解。
（2）vmi实施必须建立在企业战略合伙关系和高度互信互利基础之上，国内缺乏诚信的商业环境不利于提供这种商业文化保障。
（3）中石化与供货商均需要投入大量的成本构建vm工系统，强大的it系统是实施vmi系统的基本技术条件，建立it系统双方必须进行巨额资金投入，而投入的回报是双方的关注点。
基于这种vm工系统投入的实现价值，有些供货方会认为主要体现在两方面：一是通过与中石化共享信息，可以提前13-26周预测市场需求;二是可以获得“优先供货方（preferred-supplier）”资格，更深入地了解中石化的业务系统结构，销售情况及管理特征。即使未实现vmi系统的运行，但是在良好的信任关系、风险分担机制、库存管理等方面与中石化形成了比较一致的认识，他们也就具备了处理复杂订单的库存管理能力及应对方案。
但是另外一些供货方会认为，如果市场处于单纯的“供不应求”状态，vmi发挥的优化提升作用就非常小了，vmi系统充其量也仅是应对“供过于求”的战术工具，而对调整基础合作关系并不能发挥作用。美国国家半导体公司somaclaracalif指出：“我们不能忍受为暂时不准备提货的客户在2-4周保有库存，我们仍在权衡是否建立vmi（4）合作者之间存在的较大成本差异
esca（electronicssupplychainassociation）和chainlinkresearchinc.对美国76家实施vmi的公司进行了成本调查，调查结果表明：认为使用vmi系统而降低成本的客户占62%。其中认为vm工实施带来成本降低的供货方只有1%，而49%的供货方认为vmi的实施增加了成本。
vmi工实施发展地根本理念是“双赢”，如果合作双方之间存在较大的成本差异且这样的状态长期存在，弃用vmi转而寻求更能平衡收益的方法必然是供应商的无奈选择。所以，如何平衡与供货方之间的利益关系，将是中石化实施基于vmi的库存管理系统优化方案的重要挑战。
（5）中石化内部作业影响vmi实施效果
唯一的编码系统是一个标准的平台，只有唯一的编码系统成为数据采集和信息传递的前提，才能对货物进行标识，vmi需要在这个标准的平台上运行才能得以实施。供货方在数量采集分析时针对的是具有连续产品号的产品，但是有些零售商内部管理混乱，不遵守规则，违背了vmi的基本处理方式，致使双
5.4.2基于vmi的库存管理模式中石化将面临主要挑战的处理方式
针对以上的诸多问题和方面，在实施中石化库存管理优化方案时应采取以下方式应对：
（1）选择适当的产品。
vmi可以在制造商与零售商、零部件供应商与制造商之间实施，并且可以很好的合作效率，这已经被国内外的一些企业实践证明。但并不是vmi适用于所有的行业和产品。适合实施vmi战略的产品具有如下特点：①产品的采购成本巨大：②采购需求量成一定规模。
（2）选择正确的合作伙伴。
实施双方互相选择适当的合作伙伴，是vmi能否成功运行的关键。双方必须确认长期互利互信的战略合作地位，确认都有实施vmi的意愿和动力。正确的合作伙伴，需要具备以下条件：①愿意尝试创新，对vmi有认识并愿意实施;②有实施vmi的能力（至少一方有），如技术能力、生产能力、供应链管理能力等。
（3）选择适当的模型。
从前述可知，完整的vmi系统最少应包括需求预测模块和库存配送决策模块。不同产品、不同行业以及不同供应商和零售商都会对需求预测、库存控制的系统功能要求有所不同。开发或采用符合行业、产品、实施双方特点的对应模型，是成功实现vmi管理目标的关键。
（4）建立沟通协调机制。
vmi系统整合两个不同利益体的业务，实施双方有必要建立经常性会晤的沟通协调机制，定期反馈系统存在的不足并合作完善系统。
（5）统一并强化决策及管理实施人员对vmi的认识和了解。
（6）与第三方咨询机构及专家合作，确保vmi项目实施的专业技术支持。
（7）建立合理的vmi合约。条款丙容清晰合理、双方权利义务明确的合约是双方合理权益的保障，同时也是双方信用承诺的具体体现，是vmi实施的信用基础。
完整的vm工合约一般包括如下内容：
一、专门术语定义。
二、生效日期及有效期限。
三、相关业务的运作方式。
四、生产预测信息及形式订单条款。五，提前期的相关条款。
六、仓储条款。
七、送货与发票条款。
八、库存数量的相关标准。
九、允收期条款。
十、责任条款。十
一、终止方式。十
二、不可抗力条款。十
三、适用的法律及仲裁、诉讼方式。十
四、附件，包括实施vmi的物料清单、每个物料的最小包装量，补货周期等。
第三篇：优化中国制造业库存管理优化中国制造业库存管理
一、
后危机时代，企业优化库存管理的战略意义重大
金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变化快和复杂化。埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。
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降低库存成本提高企业利润
流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统计数据显示，美国全年流通费用的支出占gdp的11%。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占gdp的18%。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。削减库存为企业带来不可忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年，美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前减少了50%。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35%。假设一个公司的年库存产品价值是1000万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。
优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司（homedepot）在2009年5月底的季报中透露公司季度利润同比增长了44%，达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而减少了10.2%，家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20，这一数据高于同行业的平均值4.09，并远高于竞争对手美国劳氏公司（lowe’s）的3.65的库存周转率。相较2010年和2009年家得宝的分别为4.13和4.06，库存周转率实现了稳步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，如果库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应该是110.1亿美元。也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节省了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。
管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本原因。其首席执行官法兰克·布莱克（frankblake）自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存控制的策略。把优化库存控制提高到战略高度来看待，并给予长期支持和重视，持之以恒的实施，帮助家得宝在后危机时代依然笑傲全球家居建材零售业市场。
二、
中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的《2011年全国重点企业物流统计调查报告》，2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长了22.4%，占物流总成本的31.0%，同比提高4.8个百分点。
由于企业缺乏足够的认识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平一直落后于发达国家企业，具体表现在库存周转率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的htc以及日本的nec等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75，与2004年联想在收购ibm的pc业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善（如图二）。
一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21，世界服饰制造企业的龙头集团fastretailing，旗下拥有uniqlo等著名连锁休闲品牌，其近12个月的库存周转率为4.73。中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。
库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。
三、管理层的不重视制约库存控制的优化
中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本原因。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一些传统观念对库存管理的误导。
3.1财务指标的制约
大部分中国企业的管理层不重视库存控制问题，根本原因在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流动资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存高低不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就实际上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很容易忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。
这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信心。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高很多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来一直保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出很多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比一直在40%，而龙头企业日本uniqlo的这一比例则一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当引人注意，由2008年的15%一跃至2010年的30%，库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也逐渐显现，公司在2011年已不得不开始着手以开折扣店的方式，解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。
3.2传统观念的影响
受传统观念的影响，生产线停工，成品出不去货，企业管理层通常很着急，而库存高了，无论是原材料库存还是成品、半成品库存，管理层反而觉得安全放心，觉得这样可以保证生产，满足交货。中国企业往往将扩大仓库面积作为解决库存问题的方法。但事实上仓库越大，定置管理就有可能松懈，造成生产中不需要的物品没能及时清除掉，需要的物品也没有放在规定位置上，致使库存数据混乱。而库存数据混乱就完全可能让mrp、erp计划出现问题，最终导致重复采购、呆滞或者无计划的停产，该发的成品未能如期发出，如此恶性循环，库存膨胀就成为必然。简而言之，库存不好好管理，只一味的扩大仓库，只会加大管理的难度，企业交货率也越来越低，最终导致丢掉客户。
2008年以前国内企业的仓储使用面积远远超出国外企业。内资企业平均使用仓储面积为14.1万平方米，平均租用仓储面积5.9万平方米，分别是外资企业的4.9倍和12.3倍。随后的几年里，中国企业平均库存面积虽有大幅下降，但租用仓储面积占比却有大幅提高。2010年重点调查企业平均使用仓储面积为2.2万平方米。其中，平均租用仓储面积1.2万平方米，占59.1%，同比提高9.8个百分点。
四、建立科学的一体化的库存管理4.1提高管理层优化库存管理的意识
将财务指标与库存指标挂钩领导层不重视库存管理的原因在于，财务指标尚未有效的反应高库存对企业运营的影响。让库存问题引起管理层的重视，关键在于将库存指标量化、可视化、财务化。将库存指标与产值、利润等财务指标挂钩，直接体现管理库存的重要性，就能提高管理层对库存控制的重视。现在的国外领先企业中，用的最多的就是息后利润，通过这一指标将库存与财务指标紧密联系起来。
息后利润的公式就是pai=op-nwc*2%，其中op是运营利润，nwc是净运营资本，2%则是假设的月现金利率，而nwc=ar+inv-ap，ar是应收账款，inv是库存，ap是应付账款。所以，pai=op-（ar+inv-ap）*2%。
库存越高，息后利润就会越低。这一指标可以直接反应出库存对企业利润的影响，被管理层所重视。很多国外领先企业在每个财务周期，通过考核各个的业务部门的库存成本，计算出息后利润，并将这一数字放在财务报表中向上一级领导直接汇报。相应地，集团总公司的领导也会在集团财报中看见剔除库存成本后的利润指标。通过将财务指标与库存指标挂钩，考核评估企业各个部门的运营绩效。库存管理并非仓库管理
很多中国制造业企业对待库存管理，仍然停留在