医院中层干部管理实施方案.docx

医院中层干部管理方案
中层干部管理办法
各科室。为了建立科学规范的干部选拔任用和管理制度，形成富有生机与活力，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，推进干部“四化”建设，结合本院实际情况特定本管理办法。
一、中层干部管理原则1.坚持党管干部的原则;2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则;3.坚持公开、平等、竞争、择优的原则;4.坚持民主集中制的原则.
二、中层干部选拔任用条件
1、政治条件：（1）政治素质高、原则性强、办事认真负责、工作勤奋、作风扎实，注重职业道德，能以身作则，富有开拓精神，能创造性开展工作.（2）近三年年度考核合格以上，身体状况良好.
2、业务素质。（1）业务科室负责人要具有良好的专业理论知识和实际操作能力，有较强的管理协调能力，能胜任科室业务工作，具有一定科研和创新能力.（2）职能科室负责人应具有相关的专业理论知识，熟悉管理理论知识和相关政策，具有较强的管理协调能力和文字表达能力，能胜任本部门工作。
3、任用资格：（1）行政职能科室负责人年龄要求：男55岁以下，女55岁以下，具有大专以上学历或中级职称20年以上。
（2）业务科室负责人年龄要求：男58岁以下，女55岁以下，临床科室要求具有大专以上学历，副高以上专业技术职称或中级职称20年以上，医技科室要求具有中专以上学历或中级以上职称.（3）护士长年龄要求应在55周岁以下，具有中专以上学历和主管护师以上专业技术职称
三、中层干部选拔任用方式结合医院实际情况采取两种方式.
（1）择优聘任：经过民主推荐、组织考察、任期述职、民主评议、党支部审定，由院长聘任.（2）竞争上岗：公开报名、资格审查、统一考试、民主测评、任前公示，党支部审定，由院长聘任.
四、中层干部任期内管理
1.中层干部由院长聘任后任期一年，年终每位中层干部必须进行个人述职，并由医院考核组对其进行任期目标考核.中层干部述职必答内容：（1）科室管理;（2）科室业务发展和人员培训;（3）科室各项业务指标和经济指标完成情况及上年比较增减情况;（4）科室行风建设;（5）个人医德行为（有无私自外出会诊、手术、收取”红包”、药品回扣等）.2.对聘期内不能较好履行职责者实行诫勉制度，并限期整改，到期后不能整改者或发生下列情况之一者，经院党支部讨论通过，院长有权予以解聘.（1）收受”红包”和回扣，影响恶劣者;（2）管理能力低下，团结协作意识淡薄，无所用心，不求上进，造
成科室秩序混乱，多项规章制度无法实施落实，多项责任目标不能达到.（3）本人发生重大医疗责任事故或因管理不善，科室发生重大医疗责任事故;（4）导致医院资金、财产、设备等重大损失;（5）严重违反院纪院规，受到行政处分和党纪处分者.
五、科室负责人的权利
科主任（科长）是科室工作的全权负责人，护士长在科主任领导下负责科室护理工作，科主任（科长）的权利包括：（1）行政领导权：负责制定科室工作计划，以岗位责任为核心的科室内部规章制度及多种形式的目标管理责任制，并负责组织实施与监督检查，特别要加强医德医风的监督管理.（2）人事管理权：科主任（科长）拥有对本科室人员的选择权、职称晋升的建议权，不合格人员退用权.（3）业务建议权：根据医院的发展规划，在医院宏观调控下，依据医院规章制度，科主任（科长）有对本科室业务发展、新技术、新项目开展以及人员进修、培训和参加各种业务活动的决定权.（4）经济分配权：在医院调控的范围内有权在科室内进行二次分配.
六、中层干部管理的纪律和监督在中层干部管理中应遵守下列纪律：（1）不准超职数分配中层干部，或者违反规定提高干部的职级待遇;（2）不准临时决议干部任免;（3）不准拒不执行干部轮岗，交流的决定;（4）不准在任用干部中任人唯亲、封官许愿、营私舞弊、搞团团伙伙，或者打击报复;
（5）不准在干部考察工作中隐瞒，歪曲事实真相，或者泄露酝酿，讨论干部任免情况;（6）不准个人决定干部任免，个人不能改变院支部会议集体作出的干部任免决定.院党支部按照有关规定，对中层干部选拔任用和管理工作进行监督检查，受理有关举报，申述，制止，纠正违规行为，并对有关责任人提出处理意见或者处理建议.
**县妇幼保健院
二oo八年三月十二日
第二篇：医院中层干部管理办法医院中层干部管理办法
中层干部是医院的中坚力量，是医院人才与干部建设的关健环节，本办法涉及到的中层干部包括职能科室正副科长.业务科室正副主任及各学（班）组组长及社区卫生服务站站长或组长（3人以下）。
一、基本条件
1、拥护医院章程，遵守医院各项规幸制度，爱岗敬业，责任性强，团结同志，有较强的组织协调能力。
2、有相关的部门工作资质或执业资格，对用工性质现阶段原则上不作要求，退休返聘人员一般不再担任中层干部。但特殊岗位确因特殊需要的，经院长办公会议讨论决定，也可暂时聘用退休返聘人员担任中层干部，但一般不超过两年。
3、男性年龄不超过55周岁，女性年龄不超讨50周岁。对于个别岗位确因工作需要或暂无合适人选的，经院长办公会议集体讨论决定，延长任用期限最长不超过2年。
二、任免办法
1、中层干部的产生分公开竞聘与组织任命两种形式，两种形式可以同时采用，也可单一使用。公开竞聘的时间与岗位安排根据工作需要由院长办公会议讨论决定后实施，不设固定期限。
2、公开竞聘按公开、公平、公正的精神进行。一般由院办公布岗位要求。竞聘者报名后，按特定程序，决出竞聘分数，根据得分情况及工作需要由院长办公会议讨论决定最后聘用人员。
3，中层干部任期一般一年一聘。岗位的设立与中止完全由考核
情况、工作实绩、群众满意度及科室新发生的变化决定。原则上职能科室负责人不再兼任业务科室主任。院长办公会议因实际工作需要有权对医院的中层干部进行合理调整。中层干部离任后一般不再享受原有待遇。
三、权利与义务
1、作为科室行政与业务工作的第一责任人，中层干部应以身作则，讲奉献求实效，以医院整体利益为重.不计较个人得失.严格服从医院的各项工作安排。
2、中层干部要高质量高标准实施科室日常管理工作，努力完成医院分配的各项指令性任务，尤其应对科室的业务发展与安全生产实施前瞻性战略管理。
3、中层干部应按规定组织并主持各类科务会，做好科室与科室之间的各种协调工作，准时出席院周会或中层干部会议，并定期向分管院长报告工作情况，请示下阶段工作目标XX县区要求。
4。中层干部有权对医院院务工作在一定场合内提出合理化建议，有权对科室的人、才、物在医院授权范围内合理调配，以满足科室发展的需要。
5、中层干部有权对科室的奖金进行合理的二次分配。
四、待遇
1、签本津贴：正科级干部每月津贴300元，副科级干部每月津贴200元，学（班）组组长每月津贴100元，双职干部增加50%。2，超额贡献津贴：职能科室：全院总业务量（每季同比，以在编
工作人员人均业务量为依据，不含皮肤科与社区卫生服务站业务量），以同比上升部分百分比的2倍作为计算百分比，乘以基本津贴即为本季超额贡献津贴。业务科室：也以反映科室劳动强度的人均业务量为依据，计算方法同职能科室，口腔、五官科室按奖金方案同式计算，其中中西药房以处方张数，门诊护理以服务人次、挂号收费以挂号人次为计标值。社区卫生服务科、皮肤科的超额贡献津贴另行规定（职能科室与业务科室超额贡献津贴均以全院或相关科室盈利为前提）。
3、特别优秀中层干部年终实行一次性特别奖励。
4、待遇发放和平时的工作态度、职责履行情况、及月季考核情况直接挂钩。
5、考核（另附）
本办法自2009年3月1日起执行。
附、
二〇〇九年三月十一日
医院中层干部考核细则
为进一步加强医院管理，调动中层管理积极性，落实院科两级管理，推进医院率业全面发展，经研究决定对中层干部实行考核奖惩制。现将有关率项通知如下。
一、考核对象。全院中层干部。
二、考核内容。包括组织管理、质量管理、效益管理和自身管理等四个方面，考核细则详见附件。
三、考核办法。每季一次，次季首月进行，按考核细则百分制打分。同时，每季度进行一次群众测评评议，群众测评分占该季考评分的40%。
四、奖惩规定：
1、根据考核得分和职工测评综合评分划定三个档次，95分以上为优秀，85-94分为称职，84分以下为不称职.2、依据考评档次按季给予奖惩，其中优秀基本津贴上浮50%，称职按原规定发放津贴，不称职下浮50%，年度第二次不称职下浮75%，年度累计三次不称职则停发津贴。
3、考评结果同时作为评比各类先进和下一轮中层聘任的依据。
五、考核执行小组：组长：（院长）
组员。院长办公会议成员，医务科负责人、护理部负责人，院办副主任。
秘书长：院办主任考核办公室：行风办
附件
中层干部考核表
部门姓名年月日
备注：
1、测评方法在测评意见和综合评价栏悬着打“√”
2、测评人员由人事部门随机抽取，一般每次5-8人。
3、优秀即“好”占8个以上（含8个），不称职即“差”占8
个以上（含8个），其余为称职。
第三篇：医院中层干部管理办法医院中层干部管理办法
1.原则。中层干部管理应坚持党管干部原则、相对稳定原则、考核培训原则、述职述廉原则、交流轮岗原则、诫勉谈话原则。
2.中层干部应具备的条件、资格和产生方式基本条件：
（1）具有较高的思想政治素质、理论水平和业务知识；（2）具有较强的创新发展能力和较强的组织协调能力；（3）工作作风扎实，工作实绩突出；（4）遵纪守法，清正廉洁，克已奉公。
（5）原则上必须是中共正式党员，适当配备一定比例的党外干部和女干部。
资格：具有履行本岗位职责所必须具备的学历职称要求，在本院工作二周年以上，业绩突出，身体健康。产生方式：
（1）按照科学、精干、高效的原则设置中层干部岗位。根据岗位要求和职数规定，确定各科室、各部门中层干部的配置；（2）科室主要负责人和护理工作主要负责人原则上采取竞聘上岗和组织任命相结合的方式产生；
（3）科室副职和护理工作副职由主要负责人提名推荐，经分管领导同意后报医院审核批准。
3.对中层干部实行制度化管理（1）实行科室负责人、护理工作负责人制度。为建立干部能上能下的管理机制，真正起到激励、引导、检查与监督作用，今后提拔的中层干部一律称为负责人。普通职工任科室主要负责人或科室副职满1年、经考核合格者方可提拔为副科级干部；在副科级岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正科级干部；普通职工任科室护理工作主要负责人或护理工作副职满1年、经考核合格者方可提拔为副护士长；在副护士长岗位任满2年且有1年主持工作经历、连续2年考核合格者方可提拔为正护士长。
（2）实行科室主要负责人、护理工作主要负责人述职述廉制度。科室主要负责人、护理工作主要负责人要对自己任现职的思想、学习、工作实绩、作风建设和廉洁自律情况进行年度述职，并接受测评。测评不合格者进行诫勉谈话或给予轮岗、降职、免职等。（3）实行中层干部年度考核制度。建立中层干部考核、评价机制，每年由医院组成考核小组对中层干部进行综合考评，对考评不称职者进行诫勉谈话或降职、免职。
（4）实行中层干部提醒谈话、诫勉谈话制度。对工作不力或测评、考核排名在总数后三分之一的，派专人对其进行提醒谈话或诫勉谈话。
（5）实行重点岗位交流制度。重点岗位（指药剂科、财务科、设备科、总务科）主要负责人任职3年，应当有计划地进行交流（特殊情况下因工作需要最多不超过6年）。（6）实行中层干部请销假制度。中层干部因公、因私需离开本市的，必须到党政办领取请假条，主要负责人经主要领导批准、其他中层干部经分管领导批假后方可离开。
（7）实行中层干部教育培训制度。要加强对中层干部的培训和教育工作。认真落实上级下达的各类干部培训任务，每年有计划地组织至少2次中层干部集中培训，鼓励干部在职攻读学位、继续深造，以此不断提高中层干部的综合素质、工作能力和业务水平。
（8）实行领导职务和非领导职务管理。今后中层干部分领导职务和非领导职务。凡在职在岗的正职、副职（含正科级、副科级、竞聘成功的一般干部）称为领导职务，享受相应的待遇；凡不在岗的正科级、副科级称为非领导职务，绩效工资由原级别下调一档，不再享受其它待遇。科室护理工作副职必须参加倒班。
第四篇：医院中层干部管理培训感想医院中层干部管理培训感想
-----------恽丽君
为使我院整体医疗服务体系更上一个层次，院领导加强学科人才的培养，尤其是管理人才的培养，在今年院部组织我们中层干部参加了培训，通过这次培训班，使我们更进一步了解了管理的重要性和必要性，也学会了一些管理上的方法和技巧，通过这次学习，下面针对我们科室谈谈我个人的体会和感想：
思考的问题：
（一）需要与愿景需要：核心竞争力组织与团队学习与提高学科与立业文化与发展
思考
（二）：对策看清形势把握良机加强交流
团结：同舟共济、携手共进
敬业：工作质量、工作点前移、学习提高
警惕：风险意识（工作风险、药品风险）
科主任的角色认知
－－应有配角意识当好院领导的下手做好参谋
尊重而不逢迎
鼎力相助的诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成正主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。服从而不盲从
对于分管院长布置的工作，在不违背原则的基础上，可以根据实际情况灵活变通，创造性地开展。明确任务与责任－－立业不树权
做好本职工作
首先应该清楚，自己是干什么的，应该干些什么及怎样去干。1+1>2的效果
在管理与专业上互补，最大限度地发挥领导团队的各种知识和能力。要有维护核心的思想意识
团结、配合与协调，树立领导团队的威信。持续学习与提高
紧跟政策变化与学科进展，持续更新观念
团队精神挥洒个性，优势互补众狼一心，同进同退忠诚，铸就卓越沟通交流，密切合作
为了大局利益，勇于牺牲个人利益
科主任是构成医院的基础和功能单位，医院水平是全院各科主任
水平的综合体现，科主任既是本专业的学科带头人，又是管理者，融业务工作与管理工作于一身，除了全科医务人员医疗、教学、科研等方面技术的提高有培训和促进的责任，还对科室的行政、经济工作全面负责，并且在医院管理中直到承上启下，平衡的作用，执行上级的指标，做好科学的管理，带领科室成员达成任务，使各项资源充分有效原发挥，并且起到沟通和协调作用，虽然在以前的工作中也在做很多事情，但是通过这次学习，更加明确了自己的工作职责和方法。经过这次培训，我将深深感到做好一个科主任，担负着非常重要的使命，科室的正常运行，科室任务执行，科室学科建设以及科室工作的质量保证，专业技术人员思想作用及技术素质提高，医疗风险防范都取决于科主任管理能力和管理水平，通过这次培训，我一定要在院领导的带领下把学到的管理知识运用到实际的管理中去，为科室的发展，为医院的发展做出自己应尽的责任。
第五篇：医院中层干部管理培训感想医院中层干部管理培训感想
-----血液肿瘤科
作为一名新晋的医院中层干部，我有幸参加了为期两天的2017年干部素质教育培训班。通过这次培训，使我们进一步了解了医院的发展历史及未来发展方向，也学习了管理相关知识及方法，下面结合我们科室具体情况谈谈我个人的体会和感想：
1.科室副主任的角色认知
一个科室的副主任应有配角意识，当好院领导和科主任的下手，做好参谋，尊重而不逢迎，鼎力相助、诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成科主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。
一个科室的持续健康发展需要临床、科研、教学的齐头并进，其中科室主任及护士长肩负着重要责任和使命，副主任要积极配合科主任做好各项工作。作为我院起步及发展较晚的一个科室，我们血液肿瘤科的发展机遇和挑战并存，通过这次培训，我一定要在院领导及科主任的带领下把学到的管理知识运用到实际的工作中去，为血液肿瘤科的发展、为医院的发展履行自己应尽的职责、做出自己应有的贡献。
2.全力以赴、坦诚待人，增强团队意识
对工作要全力以赴，对同事要坦诚相待，这是做中层最基本的准则，也是做人的基本准则。全力以赴就是要做到爱岗敬业，这也是社会主任核心价值观的体现。因此，作为中层干部，要懂得自己岗位的重要性，更要意识到自己工作的不努力和失误将会给科室带来怎样的危害，从而增强自己的忧患意识。与此同时，中层干部要做到坦诚待人。不仅要坦诚于自己的领导，更要坦诚于自己的同事，乃至于自己周围所有的人。与人坦诚不仅是提高中层执行力的需要，更是做人做事的基本要求。
同时，对于一个科室的发展来说，团队建设非常重要。大家因为共同的理想和信念、共同的价值观才集聚到一起，成为一个科室，共同发展进步。以个人魅力管理，已经不能适应现代社会发展的需要。同事们在一起，要相互合作，合作好才能发挥团队效益，否则就是一盘散沙，甚至内耗巨大，个人也无法实现人生价值。
因此，作为中层干部，要不断学习新知识新技术，不断创新工作方法和思想方法，用自己的行动带动和激发同事的工作积极性，忠诚履职，担当使命，为我院“五个一流”“一院两址”目标的实现而努力奋斗。
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