企业库存管理优化实施方案.docx

企业库存管理优化方案
——以XX县区鹏卓房地产开发有限公司进行分析
摘要。文章从笔者的实行经历入手，以XX县区鹏卓房地产开发有限公司为研究对象，通过对公司库存管理信息的调查、收集以及实际应用的方式，找出和分析该公司的库存管理存在的问题，并从公司的现实情况出发，采用库存管理相关理论，探讨为该公司设计、构建并实施了库存管理优化方案。以此减少公司的库存，提高周转率，改造管理流程，优化组织结构，提高组织效率，从而确保充分释放库存资金，并且兼顾采购成本，确保企业在有限的资金内，满足生产的全面需要，并最终降低成本，提升公司的竞争力。
关键字：鹏卓地产库存管理优化
目录
引言：..............................................................................................................................................11库存基本理论概述........................................................................................................................1
1.1库存的相关概念.................................................................................................................11.2库存管理.............................................................................................................................12鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题............................................................................2
2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况.....................................................................................22.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状........................................................................22.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断.........................................................................33鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案............................................................................4
3.1优化方案的设计原则与目的.............................................................................................43.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容.........................................................................4
3.2.1流程再造..................................................................................................................43.2.2组织结构改造..........................................................................................................53.2.3数据控制的通行证管理..........................................................................................53.2.4科学计划..................................................................................................................63.2.5处理积压库存..........................................................................................................6
4鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施................................................................7
4.1实施前的准备工作与程序.................................................................................................74.2实施过程跟踪.....................................................................................................................7总结..................................................................................................................................................8参考文献...........................................................................................................................................9致谢................................................................................................................................................10
引言。许多公司在发展壮大的过程，会遭遇各种各样的问题。比如人才问题，管理问题，经营问题等等。笔者认为库存管理同样也是许多公司面临的问题，许多公司在库存管理方面耗费了大量的人力物力财力，取得的结果却不尽如人意。我认为这些公司首先是对库存管理的相关知识知之甚少，不能够合理的运用这些知识，结合公司的实际生产经营情况实行相应库存管理。公司自身的情况在优化库存方面占了很大的比重，如果不能合理利用公司的优势，避开公司的劣势进行盲目的库存优化，结果也是不尽如人意的。
1库存基本理论概述
1.1库存的相关概念
库存指的是企业在为目前和未来公司所需的物资进行储备或是为了未来的销售而储备相关资源。储备的物资主要包括原材料，材料，低值易耗品。也就是说公司发展中所需要的一资源都需要储备。公司合理的库存可以为企业的生产发展起到非常好的缓冲作用，同时能够缩短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反映速度。在企业接到顾客订单后，当顾客要求的交货时间比企业供应链周期要短时，就必须预先储存一定数量的该物品，来填补这个时间差。有了库存，企业可在供应商停止供货的一段时间内继续生产发展，可以防备罢工，涨价以及通货膨胀造成的交货不确定性，能够满足公司生产的立即性和应季性需求。但是库存也存在以下弊端占用大量的资金，影响企业现金流，造成企业管理方面的问题。
1.2库存管理
库存管理指的是公司通过合理的库存利用最小的支出，获得效益的最大化，取得生产的进步。换句话说库存管理在控制物料的库存方面，以尽量降低存储成本及充分配合生产的需要。
库存管理的主要问题有以下三个。（1）公司在什么时候补充库存换句话说就是公1司决定订购时间的问题。如果公司购买货物时间早，就会导致库存增加，增加物料的存储成本与占用资金若，如果公司购买货物时间迟，则物料用尽，新料未进厂，而造成待料停工或坐失商机的损失。（2）公司应该补充多少库存的问题也就说决定订购量的问题。如果订货的数量过多，则存储成本增加并积压资金若订购数量过少，订购次数势必增加，则引起订购成本大增，而且物料的供应有中断的可能。应维持多少库存及决定库存基准的问题。库存基准包括最低库存与最高库存。（3）库存基准控制库存的重要工作，乃为制定各种物料的库存基准'，以便物料控制者随时衡量库存的多寡，及时予以补充及处理。一般而言，库存基准可分为下列两项最低库存指在特定时期内，物料库存数量应予维持的最低界限而最低库存可分为理想最低库存及实际最低库存两种。
2鹏卓房地产开发有限公司及其库存管理问题
2.1鹏卓房地产开发有限公司的概况
鹏卓房地产开发有限公司注册于2007年6月8日，注册资本是3000万人民币，法人代表是张卫东，所从事的的行业是房地产业，公司的所属类型是有限责任公司。公司是XX县区的主要的房地产企业，承担着本市的主要房地产开发。在房地产行业高速发展的几年，公司取得了很大的发展，公司目前下总经办，负责公司的各项事件的审核，营销策划部负责制定策划，出售公司的开发楼盘，工程部负责修建开发楼盘，还包括了人事部、财务部以及库存管理部等许多部门。由于公司最近几年的高速发展，大量物资的采购以及不合理使用导致库管管理上也出现了严重的问题
2.2鹏卓房地产开发有限公司库存管理现状
正如前面在介绍鹏卓房地产开发公司时提到，鹏卓房地产开发公司下设个许多部门部门，而所有的部门都属于自己的预算，不受其他部门预算的影响，都可以向总经办申请，该部门经理就可以批准去请求仓库后勤部购买所需的物品。在这
2些申请购买的物资中，有些物品是急需物品，所以一经申请，需要立即采购。所以该类物品一旦进入公司，完成相关流程以后被送到仓库，立即便会被申请的经理领走。但是这些部门经理所要求购买的物资在公司一段时间的发展中并不需要，当购买成功经过必要的流程以后，进入公司的仓库后不被申请人领走，这些物就在仓库扎根，变成了库存。或者有些物品进入仓库以后，由于短时间内不会使用有关部门也没有来领取，那么只能留在仓库变成库存。最近几年鹏卓房地产开发有限公司不管是生产、质量还是公司的财务都取得了很大的进步，但是库存管理问题却困扰公司。
2.3鹏卓房地产开发有限公司库存管理诊断
在公司实习的几个月里我了解到公司之所以出现库存管理的问题进行了诊断，我认为有以下几点原因第一是组织结构诊断客观的看来，公司的组织结构与库存管理是没有直接关系的，可是一个团队的组织结构能够影响团队的工作效率。一个优良的组织结构可以提高团队的工作效率，那么闲饭就会降低工作效率。在鹏卓公司的管理层里第一层管理者与第二层管理者之相比较我认为第一层的权力较大，第二层的管理权力较小，这种结构不利于上下级的管理。会造成多头管理的现象发生，且上级的工作量很大，第二层的管理层工作会少很多，这样导致了第二层领导直接公司员工没有权威，不能履行相应的管理职责。在公司的实际生产运营中也表现出了这种结构与目前公司管理的不适应。
第二是数据控制诊断，卓鹏房地产开发有限公司的物流管理的数据主要包括库存以及房地资产开发中的材料。在我实习期间，我认为卓鹏公司最近在遭遇数据控制问题。主要由以下两个方面，和公司合作的供应商没有履行合同按时交货，第二十接收时间过长，供货商在供货时只会和公司高层进行交谈，但是公司高层已经适应了供应商承诺的周期，却忘记了公司在入库登记以及查货都需要一定时间。所以会导致公司开发部常常缺少材料。
第三是计划策略诊断以及计划策略不科学，主要表现在公司实施重复性辅料采购计划太晚。在公司承接相关项目以后，所需求的材料以及施工设备需求量越来越大。只有开发部催问库管部门时，公司才知道这些材料的缺乏状况。在没有
3科学的指导下，公司的高层凭借自己的经验制订一套采购计划策略。但是事实往往证明，管理层的很大一部分不结合公司实际的策略时不科学的。
3鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案3.1优化方案的设计原则与目的
笔者认为鹏卓房地产开发有限公司优化方案设计的原则应该是产出大于投入的原则、平衡性原则、长期性以及稳定性原则。库存管理优化方案的设计是公司改善行为，它必须帮助公司盈利。盈利是公司发展的根本，因此也是方案的重中之重。库存管理优化方案设计目的是减少公司的库存，帮助公司有更多的现金流。因此在优化方案中重视平衡性原则。鹏卓公司过去的库存管理模式非常的不合理，本次的库存管理优化方案的设计不可以像以前一样，只会降低公司材料设备的库存量，从而影响公司项目部的工作效率，因此我们需要把握库存与发展的平衡。对于喜欢延迟交货的供应商我们采用增加购进量减少次数的方式进行。如果库存管理发生变化，就可能造成公司内部出现人员变动的情况，但是在优化时，必须保证人员的动荡，因此优化方案的设计和实施需结合鹏卓的实际情况，不能够异想天开。综上所述，我们在库存优化是不能只采用理论二是结合公司自身的情况来制定，不是追求短期效益的最大化，而是为公司的长期发展做长远打算。同时在实时库存优化方案是应该与其他部门积极协调，共同合作。
3.2鹏卓房地产开发的优化方案的主要内容3.2.1流程再造
笔者认为公司的库存问题不只是仓库管理部门一个部门的职责，而是整个公司的职责。所有部门都应该积极参与企业的库存优化中来，我认为可以制作一些流程图，将仓库的入库情况以及出库情况做出详细的流程，所涉及到的公司所有
4的部门，相关领导人在流程图中都表现出来。通过目视化流程，公司可以发现公司物流中的各种物资情况，不断去改进库存方案。我们可以优化流程图，减少公司物资材料的种种浪费。这是流程图的主要效果之一。我们在流程优化以后，对应公司的物资供应商，同时输入流程的所有或参数。流程的结束端也就是公司的每一个部门，我们也可以分类编号输入数据。在公司的发展中流程应该始于公司每一个部门的需求。当每一个部门需要物资时，一旦通过公司领导的审批。库管部门根据所需材料迅速寻找供货商，向他们采购所需的物资。控制计划的策划和实施是流程管理的中的最关键的步骤或手段。优化后的流程类似如风向标，或指南针，可以为我们指引方向，它帮助我们系统全面的看待整个物流活动，但控制计划却是藩篱或者说河堤，是保证物流活动合理的屏障。
3.2.2组织结构改造
在公司完成流程改造以后，对于鹏卓公司的供应商做出明确要求，因此需要公司的组织结构对应流程。对于卓鹏房地产开发有限公司而言，主要的公司职能可以分为三个，我认为可以按照公司部门的功能来进行重组。提高公司的效率，不发生和以前一样的事情。之所以选择按照部门的功能组建。我认为这种捆绑式组织结构可以帮助公司提高工作效率。大致可以将管理层和会计财务部门组合房地产开发部门与房地产销售的策划部门与团队相结合。将库存管理部门和安保部门相结合，这样的方式可以提高效率，可以保证公司的库存优化管理措施得以实施。
3.2.3数据控制的通行证管理
为了形象化的体现出物流对于一个公司的重要性，我们将鹏卓房地产开发有限公司当做一个人体，那么仓库管理部门相当于是心脏的位置，它负责采购公司的物资材料以及配上能够给每一个部门物资材料，这些物资材料的流通就相当于是人体的血液，它们的流通得以让每一个部门按时生产。为了提高物流活动。鹏卓房地产开发有限公司需要建立通行证'管理体系。所谓通行证'管理体系，就是把关设置。例如房地产开发部的经理需要采购一批钢材，就必须向公司领导曾提出申请，否则公司领导需要仔细核实不然就会造成公物私用或错买漏买的现象
5发生。但是公司的通行证兼顾控制和效率两方面。因为控制过严会导进度缓慢，而控制松散会造成违规行为的泛滥。为了确保库存的合理，我们必须控制企业的购买行为，将错误消除在萌芽状态。库存增加的原因直观讲，是购买不合理。所以在实施库存管理时，首先应采取的策略是合理购买，控制库存增加的源头。控制各种数据，包括收集，整理，更改，审批，我们需要建立或更新我们的通行证管理体系。
3.2.4科学计划
优化库存管理模型根据鹏卓房地产开发有限公司的自身特点而设定的，优化辅料库存管理涉及多个模型。笔者认为可以分为三层来讨论。这样的分类是根据公司所需物资的特点来选择库存管理办法。和公司长期合作的供货商是比较多的，我们根据每一个供货商的供货质量，供货渠道以及价格问题进行分析。供应商在可能的情况下是希望获取最大利润的，管理模式仅仅只是指出了选择的方向，具体的实施还需与供应商进行艰苦的谈判。必要情况下，减少供应商，集中采购可以帮助取得谈判的优势，实现公司采购的科学计划。
3.2.5处理积压库存
公司在控制好源头并建立完善合理的体系后，接下来我们需要合理处理公司的积压库存。目前公司积压的库存，就像一杯水中沉淀的泥沙，影响水质和水的循环，从而导致周转率低下，各种衡量指标很难看。笔者认为可以遵循有用原则和时间原则。对于有用原则就是把那些公司暂时不会使用的物品清理出仓库，不用考虑它的价值，功能以及可以为公司带来效益，公司将库存按种类、使用部门、存在的年限、领用的频率进行了分类，然后将其封存起来，等有需要的时候在进行使用。对于那些不再使用的物品，进入报废程序，清理出仓库。时间原则。对于一些购买过剩，且没有失效期的物品，在仓库存放时间超过两年，我们将其打包，隔离处理。由于存放成本相对很低，所以报废这些物品是不合算的。公司处理这些积压库存的方式有多种修改后再利用、变卖、交换、报废等。我们将根据公司的实际情况考虑各种成本，最后确定处理的方案，然后按方案执行。
64鹏卓房地产开发有限公司库存管理优化方案的实施
4.1实施前的准备工作与程序
实施前的准备工作和程序是实施整改行动非常重要的一个步骤。在这个步骤中，我们将完成优化库存管理方案实施所需要的各种行动计划、各种资源的申请和整合并得到管理层的批准。实施前的准备工作将需要分析已有模式的弊端，并由此制定新的库存管理模式。库存如果需要控制，那么流程中的每一个环节中，每一个环节中的每一个步骤都需要控制流程相关数据控制分析除了部门、人员问题外，流程还有信息传递的问题。从流程本身而言，每一个环节的输出即为下一个环节的输入。错误的输入，势必导致错误的输出。因此在实施前做好充足的准备。为实施库存优化方案打下良好的基础。
4.2实施过程跟踪
鉴于鹏卓房地产公司有计划实施原材料采购，因此组织结构在兼顾当前和将来发展的情况下适当调整。定量采购模型实施对于剩下的不足其他物料，比如办公用品等，我们更关注使用者在借用上耗费的成本。考虑货物价值低，员工借用耗费时间，仓库管理员发放耗费精力等。我们在流程作了一些改变。一周内，我们将供应商提供的货物及时发放到各个部门对于打印纸，我们在每一台打印机旁都放置了可以使用一个月的用量。每月，计划员会在公司巡视一圈，确认需要采购的纸张数量，然后通知供应商送货到指定的地点实施清理多余库存对于超过年没有领用的，而经技术员确认确实需要的货物，我们统一从库存中剔除，将其封存，计算库存时，剔除这部分金额。优化库存管理方案的实施其实质是对各种物资材料库存方法的综合运用。
总结
降低成本、消除浪费是企业永恒的主题。库存是浪费之首，理当引起企业的重视。至于如何降低库存，每个企业可以根据自身特点来选择。只要企业坚持持续改进的理念，不断提高库存管理的水平，企业一定能提升自己的核心竞争力，从而在竞争中立于不败之地。我相信在优化库存管理以后鹏卓发地产开发有限公司在今后的发战中会占据很多优势，为其未来的发展打下坚实的基础。
8参考文献
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致谢
本文是在老师的精心指导和大力支持下完成的，从论文的选题、研究思路、结构安排到写作进展都离不开老师的悉心帮助。老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生了积极的影响。她渊博的学识、开阔的视野和敏捷的思维给了我深深的启迪，让我超越自我，不断提升。同时，在此次毕业论文写作过程中我也学到了许多关于公司库存优化方面的知识，认知水平也有所提高，总之，受益良多。
在学校学习和生活的四年里，得到了众多老师及同学的关心和帮助，不仅是在学习，在为人处事方面我都得到了很大的收获。学院浓厚的学术氛围、舒适的学习环境使我终生难忘。同时对我的实习单位表示感谢，在实习的几个月里我收获了很多。谢谢卓鹏房地产开发有限公司。
最后，再次对我的指导老师表示衷心地感谢。
第二篇：优化中国制造业库存管理优化中国制造业库存管理
一、
后危机时代，企业优化库存管理的战略意义重大
金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变化快和复杂化。埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。
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降低库存成本提高企业利润
流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统计数据显示，美国全年流通费用的支出占gdp的11%。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占gdp的18%。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。削减库存为企业带来不可忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年，美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前减少了50%。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35%。假设一个公司的年库存产品价值是1000万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。
优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司（homedepot）在2009年5月底的季报中透露公司季度利润同比增长了44%，达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而减少了10.2%，家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20，这一数据高于同行业的平均值4.09，并远高于竞争对手美国劳氏公司（lowe’s）的3.65的库存周转率。相较2010年和2009年家得宝的分别为4.13和4.06，库存周转率实现了稳步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，如果库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应该是110.1亿美元。也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节省了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。
管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本原因。其首席执行官法兰克·布莱克（frankblake）自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存控制的策略。把优化库存控制提高到战略高度来看待，并给予长期支持和重视，持之以恒的实施，帮助家得宝在后危机时代依然笑傲全球家居建材零售业市场。
二、
中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的《2011年全国重点企业物流统计调查报告》，2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长了22.4%，占物流总成本的31.0%，同比提高4.8个百分点。
由于企业缺乏足够的认识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平一直落后于发达国家企业，具体表现在库存周转率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的htc以及日本的nec等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75，与2004年联想在收购ibm的pc业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善（如图二）。
一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21，世界服饰制造企业的龙头集团fastretailing，旗下拥有uniqlo等著名连锁休闲品牌，其近12个月的库存周转率为4.73。中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。
库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。
三、管理层的不重视制约库存控制的优化
中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本原因。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一些传统观念对库存管理的误导。
3.1财务指标的制约
大部分中国企业的管理层不重视库存控制问题，根本原因在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流动资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存高低不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就实际上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很容易忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。
这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信心。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高很多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来一直保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出很多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比一直在40%，而龙头企业日本uniqlo的这一比例则一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当引人注意，由2008年的15%一跃至2010年的30%，库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也逐渐显现，公司在2011年已不得不开始着手以开折扣店的方式，解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。
3.2传统观念的影响
受传统观念的影响，生产线停工，成品出不去货，企业管理层通常很着急，而库存高了，无论是原材料库存还是成品、半成品库存，管理层反而觉得安全放心，觉得这样可以保证生产，满足交货。中国企业往往将扩大仓库面积作为解决库存问题的方法。但事实上仓库越大，定置管理就有可能松懈，造成生产中不需要的物品没能及时清除掉，需要的物品也没有放在规定位置上，致使库存数据混乱。而库存数据混乱就完全可能让mrp、erp计划出现问题，最终导致重复采购、呆滞或者无计划的停产，该发的成品未能如期发出，如此恶性循环，库存膨胀就成为必然。简而言之，库存不好好管理，只一味的扩大仓库，只会加大管理的难度，企业交货率也越来越低，最终导致丢掉客户。
2008年以前国内企业的仓储使用面积远远超出国外企业。内资企业平均使用仓储面积为14.1万平方米，平均租用仓储面积5.9万平方米，分别是外资企业的4.9倍和12.3倍。随后的几年里，中国企业平均库存面积虽有大幅下降，但租用仓储面积占比却有大幅提高。2010年重点调查企业平均使用仓储面积为2.2万平方米。其中，平均租用仓储面积1.2万平方米，占59.1%，同比提高9.8个百分点。
四、建立科学的一体化的库存管理4.1提高管理层优化库存管理的意识
将财务指标与库存指标挂钩领导层不重视库存管理的原因在于，财务指标尚未有效的反应高库存对企业运营的影响。让库存问题引起管理层的重视，关键在于将库存指标量化、可视化、财务化。将库存指标与产值、利润等财务指标挂钩，直接体现管理库存的重要性，就能提高管理层对库存控制的重视。现在的国外领先企业中，用的最多的就是息后利润，通过这一指标将库存与财务指标紧密联系起来。
息后利润的公式就是pai=op-nwc*2%，其中op是运营利润，nwc是净运营资本，2%则是假设的月现金利率，而nwc=ar+inv-ap，ar是应收账款，inv是库存，ap是应付账款。所以，pai=op-（ar+inv-ap）*2%。
库存越高，息后利润就会越低。这一指标可以直接反应出库存对企业利润的影响，被管理层所重视。很多国外领先企业在每个财务周期，通过考核各个的业务部门的库存成本，计算出息后利润，并将这一数字放在财务报表中向上一级领导直接汇报。相应地，集团总公司的领导也会在集团财报中看见剔除库存成本后的利润指标。通过将财务指标与库存指标挂钩，考核评估企业各个部门的运营绩效。库存管理并非仓库管理
很多中国制造业企业对待库存管理，仍然停留在单纯的解决仓库管理的问题，如先进先出，库位摆放，账卡物等等。但仓库只是库存管理的一个载体，并非其本质。全面的库存管理指的是，在保证企业向客户及时交货的前提下，尽可能降低供应链各个环节上的库存水平，从而提高现金流的水平，以最少的库存资金支撑尽可能大的出货，提高企业资产回报率。
库存管理应该是一种动态的供应链上的管理模式，还不是静态的仓库管理方式。参考国际供应链协会开发的scor模型，从供应链整体流程的角度出发，我们可以清晰地看出供应链上的每个流程环节，采购、制造、交付、退货都包含库存。强调降低单个环节的库存，即所谓的零库存，就必然会出现“此消彼长”（如图五）。
一部分中国企业为了达到零库存这一理想化状态，一味地逼迫供应商上vmi（供应商管理库存）系统，利用供应商对自己的依赖性，迫使供应商代为拥有库存，从而实现自己所谓的零库存。这种不考虑供应商实际情况的做法导致一部分供应商不愿意合作，库存问题始终得不到有效解决，企业经营环境恶化。
全面库存控制
埃森哲全面库存控制模式，强调从供应链一体化的角度出发，建立平衡的库存管理战略。在不减少供应量、牺牲及时出货率的前提下，综合考量企业成本、风险控和客户服务水平，通过设计、平衡库存结构，尽可能地预防、减少物料短缺发生的可能，优化供应链上下游各个环节的整体库存。全面库存管理包含两层含义，其一是指全公司上至管理层，下至基层员工都应当树立起库存控制意识。其二，全面库存管理意味着包含优化整体供应链各个流程环节上的库存，供应链上游的供应商库存管理，制造业企业自身的生产库存管理以及下游的渠道库存管理和客户库存管理（如图六）。
因此管理层要优化库存控制就不仅仅是考虑控制单一的原材料库存或者成品、半成品库存，也不仅仅是控制企业自己手中的库存，还要通过crm管理渠道上的和客户的库存以及srm管理采购部门和供应商的库存，甚至是供应商的供应商、客户的客户的库存。例如汽车生产商把成品车送进4s店，也要关心4s店和各经销商的库存和销售情况。否则产品在4s店卖不出去，影响汽车生产厂的资金回笼和现金周转，继而难以推出新款车，影响产品的更新换代速度，最终削弱的是生产商产品的市场竞争力和企业的绩效。