公司绩效考核管理制度[003].doc

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公司绩效考核管理制度

第一章 总则
（一）目的：
为了科学地、客观地评价员工实际的工作表现，更好的激发员工的工作热情和工作积极性，提高员工的工作效率和工作质量，同时为公司提供晋级、调动、调薪及解聘的依据，使公司的管理更加的科学化、规范化，特制订本制度。
（二）阐释：
1.2.1 绩效考核：也称绩效考评，是针对公司中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对公司的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
1.2.2 绩效管理：是指公司通过建立合理的绩效衡量系统，将企业愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一系列管理活动的总称。
（三）原则：
1.3.1 以企业战略目标为导向的原则：根据公司年度发展规划、年度工作重点计划和岗位职责，分解、提取各岗位考核指标和内容，以保证有效支撑企业战略目标的实现。
1.3.2 公开、参与原则：各级考核方案的制订与过程调整，均需由被考核者与其上级共同协商讨论完成并公示，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
1.3.3 客观原则：要做到用事实说话，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
1.3.4 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或直接向行政人力资源部提请申诉。
（四）考核流程：
本公司绩效考核及管理流程包括公司战略目标分解、绩效方案制定、绩效考核实施、绩效辅导、绩效结果应用等五个环节。
（五）职责：
1.5.1 总经理：提出公司绩效考核管理总体要求，制订公司级考核指标，对考核结果进行最终审批，负责考核过程中出现争议的最终仲裁等；
1.5.2 行政人力资源部：行政人力资源部为本制度的起草部门，负责本制度的制订、维护、修改及解释；负责考核管理过程的实施、把控，在考核过程中提供相应的支持，并根据考核结果提出奖惩建议；
1.5.3 各部门负责人负责绩效考核管理的具体实施执行，并对该制度的实施过程提出建设性意见。
（六）适用人员：
适用于公司全体在职正式员工。
第二章 绩效考核体系
（一）绩效考核方式
原则上，根据岗位性质、工作内容等差异，公司分别采取以下三种考核方式（因实际工作原因，可交叉使用）。

职级职等
考核方式
释义
高管级
OKR
OKR，即目标与关键成果法，指年度初根据公司战略目标分解形成本年度工作目标，进而分解产生过程中关键成果，从而对公司工作起到指导、约束作用的一种考核方式。年度工作目标一般不超过5个，每个目标的关键成果一般不超过4个。
主任级
BSC
BSC，即平衡计分卡，指从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效考核方式。
主管及以下级别
KPI
KPI，即关键绩效指标考核，是通过对组织内部部门职责、岗位职责及办公流程分析，把企业的战略目标分解为可操作、可衡量的关键绩效指标，从而实现企业战略目标的一种绩效考核方式。
（二） 绩效考核指标
通常包括公司指标、工作业绩指标、行为素质指标三类，单项绩效考核指标完成率最低0%，最高125%。
（三） 绩效考核等级
2.3.1 年度绩效考核
考核等级
卓越
优秀
合格
需改进
不合格
等级代码
S
A
B
C
D
考核分数（M）
M＞90
90≥M＞70
70≥M≥60
60＞M≥50
M＜50
2.3.2 月度绩效考核
考核等级
卓越
优秀
合格
需改进
不合格
等级代码
S
A
B
C
D
考核分数（M）
M≥120
120＞M＞100
M=100
100＞M≥80
M＜80
2.3.3 卓越（S）：实际业绩显著超过预期计划/目标，在计划/目标要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩；
2.3.4 优秀（A）：实际业绩达到或超出预期计划/目标，在计划/目标要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩；
2.3.5 合格（B）：实际业绩基本达到预期计划/目标，没有突出表现或明显的失误；
2.3.6 需改进（C）：实际业绩未达到预期计划/目标，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误；
2.3.7 不合格（D）：实际业绩完全不能达到预期计划/目标，在各个方面均存在着明显的不足或失误。
第三章 绩效考核实施
（一） 绩效考核培训
3.1.1 目的：通过培训，使公司员工了解绩效考核体系，熟悉考核的各环节，准确把握考核原则，能够有效的完成绩效考核并提出建设性意见。
3.1.2 绩效考核对考核者的要求：
3.1.2.1 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；
3.1.2.2 要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
3.1.2.3 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流，并制定绩效改进计划以达到持续改进的目的。
3.1.3 绩效考核对被考核者的要求：
3.1.3.1 要求被考核者了解、理解公司绩效考核体系；
3.1.3.2 要求被考核者熟练掌握本人绩效考核指标、比重及考核标准；
3.1.3.3 要求被考核者明确考核时间节点，并知晓沟通、申诉通道。
（二） 绩效考核流程
3.2.1 高层管理人员年度绩效考核流程
主要内容
确定绩效考核指标
实施绩效考核
绩效考核结果统计
时间节点
当年1月10日前
当年12月31日前
下年1月20日前
负责人
董事会
被考核人
董事会、被考核人、数据接口部门
3.2.2 其他人员月度绩效考核流程
主要内容
确定绩效考核指标
实施绩效考核
绩效考核结果统计
时间节点
当月2号前
截止到当月末最后一天
次月6号前
负责人
被考核人及上级
被考核人
被考核人及上级、数据接口部门
（三） 绩效沟通
3.3.1 目的：绩效沟通制度的建立旨在为各级管理者定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通渠道，各级管理者不仅负有评估、督导下属工作的职责，而且还负有培养、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。
3.3.2 要求
3.3.2.1 沟通之前双方都应有充足的准备；
3.3.2.2 沟通应在坦率、信任的气氛下进行，期间主要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等；
3.3.2.3 沟通应是单独沟通，双方对沟通记录达成一致后提交行政人力资源部存档，三方均遵守保密条款。
（四） 绩效申诉
3.4.1 申诉条件：所有被考核人如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内直接向上级或行政人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予再受理。
3.4.2 申诉形式：员工提起申诉时需要以书面或电子文档形式发起，行政人力资源部将统一记录备案。
3.4.3 申诉处理：申诉接收上级或行政人力资源部在接到申诉后的5个工作日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错以及出现差错的原因，最终将处理意见提交总经理审批。如果员工申诉内容属实，将重新对员工进行绩效考核，并根据实际情况，对相关负责人采取一定的行政处罚。
3.4.4 申诉申请、过程调查及最终处理意见将由行政人力资源部归档管理。
第四章 绩效考核结果应用
（一） 绩效工资发放
员工绩效考核结果作为发放绩效工资的重要依据，应用到工资核算中。
（二） 员工薪酬调整
每年3月，公司将根据员工上年度平均绩效考核分数及等级对其薪酬予以一定浮动的上调或下降：
薪酬等级
S
A
B
C
D
调整增幅/降幅
原薪酬标准*0.1
原薪酬标准*0.05
——
原薪酬标准*0.05
原薪酬标准*0.1
增/降
增
增
——
降
降
（三） 员工职级调整
4.3.1 每月绩效考核结果将作为员工参与晋升或提拔时的重要参考数据；
4.3.2 连续两月考核等级为D的，转为试用员工；年度累计考核等级达到五次或连续三月考核等级为D的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过六次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
（四） 员工年度/月度绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年度/月度培训计划制订的重要参考依据。
（五） 不参与月度绩效考核情况：
4.5.1 试用期未转正员工；
4.5.2 当月累计出勤不足20天者；
4.5.3 当月休事假累计满5天者；
4.5.4 总经理审批通过的其他特殊情况；
4.5.5 不参与月度绩效考核者，不享受公司奖励绩效工资部分。
第五章 附则
（一） 本绩效考核管理体系适用于公司一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，此类重大事件将根据实际情况单独立案处理，并就处理结果发布公告。
（二） 本绩效考核管理制度最终解释权归公司所有。
第六章 附录
《高层管理人员年度考核表》
《中层管理人员月度考核表》
《基层人员月度考核表》
《员工沟通记录表》
《绩效考核申诉表》

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