丰田生产方式(日本)专题培训课件.ppt

支撑丰田生产方式 经营方面的思维方式企业的目的 不断谋求同国际社会的调和（丰田是通过提供汽车产品来实现的）完成企业的社会使命通过公司的活动促进地域的活力化稳定员工的生活水平为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。不降低成本就无法增加利润成本因制造方法而变化丰田生产方式通过排除浪费降低成本.表面上的生产率和真正的生产率的区别.相对于个体的效率，整体的效率更为重要.提高效率和强化劳动不同丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）前提条件：平准化过程周期时间缩短减少停顿JIDOUKA(自働化)能够在发生异常时判知和停机完工后自动停止准时生产（JIT）最忌讳似是而非的解释（生产）必要的东西（在）必要的时候仅仅是必要的数量“平准化是大前提平准化是大前提”1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平）流动与停滞）用什么来判断准时生产？（）准时生产无处不在（）测定准时生产的标尺的刻度不同1.3 准时生产由过程周期时间决定）对企业而言的过程周期时间投资企画设计设备调配生产计划生产物流销售资金回收全球同时研发丰田生产方式）对于生产而言的过程周期时间生产计划生产物流销售资金回收过程周期时间生产过程周期时间 加工时间 +停顿时间1.4 一般的生产方式存在的问题）需求预测）生产计划a.过程周期时间长，需要对长期需求进行预测，预测精度差.现场可信度低，投机性生产。a.生产计划令出多门.进度管理和计划变更1.4 一般的生产方式中存在的问题点）生产现场）仓库a.给予生产计划进行生产（不延误就行）.大批量生产.完成加工后传递到下一道工序a.库存管理成为当然的业务.各种票据不断增加1.4 一般的生产方式中存在的问题点）对问题点的总结a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产.生产过程周期加长.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应 需求变动。1.5 造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？）批次的规格过大）流程过于复杂）按照销售速度进行生产的概念稀薄）物流不畅（）批次的规格过大就会加长过程周期时间加工1小时一个批次的规格为10天产量(不善于进行换产）生产过程周期时间加工时间批次的规格（10天产量）生产出的最后一个产品在10天零1小时之后使用。针对后面工序的变化，需要10天时间才能做出反应。加工1小时批次规格为1小时产量(能够顺利进行换产）生产过程周期时间加工时间批次规格（1小时）生产出的最后一个产品在2小时之后使用对后道工序的变化2小时就可以做出反应通过缩短换产时间来缩短过程周期时间（）流程过于复杂过程周期时间就会加长）宏观的流动把中间工序外包的弊端使用廉价设备实现自产自产 外包 机械加工 1日 1日 热处理 1日 1日研磨 1日 1日 电镀 1日 1日 附带组装 1日 1日 1日过程周期时间 日机械加工 1日 热处理 1日 研磨 1日 电镀 1日 附带组装 1日 组装 1日过程周期时间 日）微观的流动（厂内工序的组织方式不善）工序之间的分流和合流过多，各处存在产品停顿无法掌握在线的在制品何时完成下线巨大的迷宫？利用廉价设备进行整流化 破解迷宫（）、（）的总结）整流化一个一个地生产）按照供需顺序配置设备缩短过程周期时间流动化物料流动（）按照销售速度进行生产的概念稀薄按照销售速度进行生产的概念稀薄 每日劳动时间节拍时间 每日需要数量不可以根据设备和人的能力进行生产按照比销售快的速度进行生产会造成生产过剩和停顿按照销售速度进行生产由于具有按照节拍进行生产的概念作业数量已经确定就可以确定标准作业廉价生产成为可能按照销售速度进行生产情報出売物造月度生产计划看板只有最后一道工序按照销售速度发出售出信息销售前面的工序由于看不到后面工序的销售状况，因此无视销售速度应该搬运什么应该生产什么前面工序后工序推动式拉动式生产看板看板（）物流不畅加长过程周期时间）物流，说到底不产生附加价值最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要在必要的时间 按照必要的数量 搬运必要的产品）物流费用按照100%的装载量实行大批次的搬运肯定是效率最好的么？物流费用（给卡车公司的）运费？工厂 库存出货 运输 库存配送 工厂 成本 运输费用 成本物流为了实现大量运输，减少运输频次后工序的销售状况不能详尽地传达给前工序造成生产过剩由于不清楚何时运输，前后都需要仓库无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的总物流费绝对不可能降低，称不上好的物流）设法实现对应JIT准时生产的物流高装载率和多次收货混装运输各个采购商10T/天中转搬运3小时1小时1小时中转中心换乘搬运原来的方式换乘方式卸货时间1小时运输时间1小时装货时间1小时运输能力/班次2循环 1台卡车 1名司机前道工序负责装货后道工序负责卸货1小时1小时1小时运输能力/班次循环 台卡车 1名司机丰田生产方式的历史就是物流改善的历史准时生产（JIT）和廉价物流的并行尽量加大搬运频率而且实现循环缩短滞留时间（极力缩短搬运的过程周期时间）高装载率（）（）（）平准化成为必要按照销售速度进行生产什么是JIDOUKA自働化（）完成生产之后 （）发生异常之后 停止、判知不让人成为设备的看护人有必要将人和设备的工作分开用进少的人数完成生产标准作业ANDON可视化管理解决问题不生产次品使过程质量控制成为可能能够制造优质产品用更廉价的成本生产更好的产品2.1 完工之后自动停止，自动判知 人的工作和设备工作的分离人的工作 工作设备的启动设备安装毛坯取下加工物品让设备回复原位让设备停下来 设备的监视加工过程中的对 停止加工改善前 1人1台机器（手工送料）改善后 启动设备 安装毛坯 取下加工物品 设备回复原位 设备停下来 进行工作 利用其他设备人的工作 工作设备的 停止加工有人看管设备1个循环1个循环无人看管设备2.2 发生异常后设备停止，判知异常（1）什么是异常非正常的事物异常1.制定标准、基准是最重要的改善标准化查找原因发现浪费发生异常例标准作业（售出的速度）节拍时间 顺序 工序间标准库存（实际花费的时间）循环时间改善(2)过程质量控制检知异常可视化管理安灯ANDONG 生产管理板 标准作业票实施检查的方法）一般的质量保证的做法 专门的检查员在最后一道工序进行检查）过程质量控制 各个工序保证制造质量全数检查 设定检查的方法 防差错抽样检查 按照生产的顺序进行针对异常的对策5次为什么对发生异常掌握的范围（限界）每月一次？每天了解一次？随时掌握？WHYWHYWHYWHYWHY标准作业的改善.对标准作业的定位丰田生产方式的2大支柱和具体的推进方法丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）少人化JIDAOKA自働化缩短过程周期时间 减少停顿发生异常后停机、判知 加工完工后停机具体推进方法（1）小批量生产（2）工序的流动化前提条件：平准化（3）按照可售速度 进行生产（4）拉动式生产和 后补充生产（1）人的工作与设备 的工作分离（2）不生产次品缩短换产时间流动的简单化整流化专门化 混流化按照工序顺序布局设备1个1个流动生产节拍时间标准作业从省力转向省人看板物流的改善过程质量控制标准作业的概要以人的动作为中心，将工作内容加以集中，按照没有浪费的顺序进行高效生产的方法。节拍时间作业顺序工序间标准库存由以上3各要素组成定义明确生产加工的规则方法 产品的制造方法，考虑作为管理 主干内容的质量成本安全，来设定工作的做法改善的工具（1）没有标准就没有改善 （正常没有异常的情况）（2）找出浪费、不均、过载以人的动作 为中心属于重复性 操作目的前提条件遵守标准作业，能够保证质量，决定数量和成本标准作业的3个要素节拍时间它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。每日劳动时间（固定时间）节拍时间 每日必要的生产数量劳动时间指上班时间，按照有效运转率100%计算。什么是循环时间 1名工人在其负责的工序上按照作业顺序 操作一个周期所需要的时间。作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。工序间标准库存按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的最低限度的在制品。工序1工序2工序1工序2工序3毛坯成品(A)(B)(A)(B)制作标准作业标准作业的顺序制作分工序生产能力表。制作标准作业组合票。制作标准作业票。分工序生产能力表指各工序在加工零部件的时候所具有的生产能力。要填写手工作业时间和更换刃具、设备的自动传送时间和更换刃具的时间。它是为了清楚认识在各工序中成为瓶颈的设备或者手工作业，并进行改善的起点。人的工作与机械的工作组合方法图示（填入备考栏）基本形式完成时间完成时间完成时间人的工作 （手工作业时间）设备的工作（自动传送时间）标准作业组合票它是用来明确各工序的手工操作时间和步行时间，研究1个人可以负责多大范围内的工序的。其次，填入自动传送时间，综合判断这种组合是否可行。标准作业票用来标示每个工人的作业范围，是填写除标准作业的3个要素（节拍时间、作业顺序、工序间标准库存）之外的质量检查、安全注意事项等符号的。标准作业票张贴于现场的对象工序处。标准作业改善的推进方法改善步骤作业整理训练重复作业“表”准作业（把握现状）发现问题发现浪费标准作业查找原因改善实施方法按照销售速度生产（接近节拍时间）明确要做的事情，进行实践（使用3件套合理进行）首先从作业改善开始质量的确认和安全的考虑改善的推进方法在制造现场进行什么样的改善，能够提高质量和生产效率？（一个瓶颈）标准作业和改善项目.总结如何使用标准作业？（）标准作业和质量（）标准作业和安全（）标准作业和工序间标准在制品库存 以及生产线间库存（）标准作业和管理人员监督人员（）标准作业和人际关系（）标准作业和生产能力的提高（）标准作业和降低工时数全员参与标准作业的改善班组长设定标准作业全员对标准作业提出问题改善问题点修正标准作业目标