工程部管理细则.doc

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工程部管理细则（试行）
为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与各接口之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则：
第一部分：总则
一、建立并执行工程项目、出差施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制；
二、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制；
三、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式；
四、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。
注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并申报；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。
第二部分：工程部组织机构设置
一、 组织机构设置原则
（一）、精干、高效、执行有力的原则；
（二）、灵活、弹性、能上能下的原则；
二、组织机构设置
（一）、工程部岗位编制
1、根据公司的总体要求和工程部的工作任务量，工程部的编制为 人；随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制按需进行调整。
2、根据开展项目的情况成立项目组，一个工程项目结束后原项目组成员可根据新项目需要重新组合，按照机构设置原则成立新的项目组。
（二）、工程部岗位设置
1、工程部设工程部经理、项目经理、一级施工员、二级施工员、三级施工员
2、工程部组织机构图
总经办

工程部经理

三级施工员
二级施工员
项目经理
一级施工员

第三部分：工程部工作组织管理
（一）、工程部组织管理原则：
工程部经理在总经办的领导监督下，全权负责对工程部进行日常管理、任务分解、人力资源员调配组织、工程进度跟踪管理、技术联络、工作成果评价考核、施工员晋、降级等管理。
（二）、投标标书的制作与编写
确定投标计划后，成立投标小组，确定投标负责人，由投标负责人拟定具体标书编写人员、各成员负责编写的具体工作内容及详细时间表（见附件1）。
（三）、确定项目经理
由总工程部经理、总经办根据工程项目内容及工程人员综合情况确定项目经理人选。
（四）、成立项目组
1、项目经理一经确定后，须立即在5个工作日内组织成立项目组，并确定项目组成员；
2、项目组成员以施工员个人报名竞岗的方式提交竞岗申请，项目经理会同工程部经理结合员工专业技术水平、员工前期工作绩效和工程项目实际需要，以效益最大化为原则，确定项目组成员，并报总经办备案。
（五）、组织编制工程项目实施方案
中标后由项目经理及项目组成员认真阅读理解招标文件技术、商务标书，在对设计方案、设备选型等全面、认真理解后与设计人员沟通，并拿出具体实施方案，实施方案中要明确针对该项工程具体的施工图、需要的技术、资金支持、对整个工程项目进行的任务分解、项目施工人员组成及职责、施工进度及各项设备、材料供货时间表。
（六）、工程项目任务分解，编制并提交任务分解书
1、项目组成立后10个工作日内，由项目经理向工程部经理及总经办提交工程项目任务分解书及工程进度表（见相关表格中附件一）；
2、对需要公司采购的设备编制采购计划，结合采购计划，向采购部提交工程设备申购计划单（见格关表格中附件二）；计划单中明示对外购设备材料的采购时间安排、规格型号、供货厂家的建议，并协助采购部做好供应商的比选工作；如该设备由公司决定厂家，项目经理只对安装过程中发生的问题负责；
（七）、工程现场组织、管理
1、设备材料申购。根据工程合同要求及工程进度，需要公司采购相关设备材料的，项目经理填写《工程设备申购单》（见相关表格附件三）中相关信息，并按规定流程进行传递。
2、现场零星材料申购。对确实需要现场采购的零星材料，由施工人员提出要求，经项目经理审核后由项目经理编制并提交《零星材料申购单》（见相关表格附件四，项目经理因公差在外的，《零星材料申购单》可以传真件进行申请，也可通过电邮发送电子报表进行申购，返司后再补办相关手续）。
3、现场材料管理。由工程部经理领导，项目经理组织出差人员对现场材料进行管理，包括现场零星采购的材料及由公司本部或供应商直接发往现场的材料及出差人员从现场回公司带回的设备、材料，要及时登记整理，做到实物与账表一致，如实填写并登记《工程施工设备统计表》、《项目材料统计表》（见相关表格附件五、六），并每月上报工程部经理及总经办。
4、由工程部经理领导、项目经理负责，对各个工程项目实施过程跟踪管理，对各个工程项目设备供货情况、项目施工各项工作进度、各施工人员工作进展情况进行跟踪登记，由项目经理填写《工程施工进度报告表》（见相关表格附件七），并每周以电子邮件的形式上报工程部经理及总经办。
5、由工程部经理领导，项目经理负责，如发现现场的情况与设计不符时，应及时反馈给部门经理和总经办，并及时与设计人员沟通。如需更改方案和变更设备型号，应直接汇报工程部经理和总经办。
6、由工程部经理领导，项目经理对所负责项目施工人员合理进行分工调配，对出差人员制定任务表，细化并落实出差所需完成的具体任务、人数、天数，可根据实际工作需要，经工程部经理同意，报总经办备案后对项目组成员进行下、下岗调整。
7、由工程部经理领导，项目经理负责其项目一切往来函件、资料及项目运作过程中的有关记录的收集、整理，对这些资料的正确性和有效性负责，在项目结束后负责将所有资料建档、保存；细化完工后的归档资料。
8、由工程部经理领导，项目经理负责现场技术支持、工程验收、与供货方、客户及相关部门的联络和沟通，需要相关支持的，以书面或邮件形式向部门经理及总经办报告，如不能及时解决、不能拿出相应解决方案又不报告的，则需承担相关责任。
（八）、施工结果评审、经验总结及相关材料整理
1、项目完工后，项目经理需索取甲方填写并签章的对该项目施工质量作以认定的《施工项目质量认定书》（见相关表格附件八）
2、工程项目结束后15个工作日内，由工程部经理组织、总经办及项目经理、全体项目组成员参加，结合甲方的《施工项目质量认定书》及对工程项目施工中设备材料使用情况、工程技术、人员组织、工程进度、经济效益等进行评审，并给项目出综合评审分，作为计算项目奖的依据；书面形成评审纪要，报总经办备案；
3、由工程部经理组织、项目经理负责对工程项目编写总经报告，以不断充实工程部技术积累。
（九）、售后工作安排：
1、对用户使用中反映的需售后服务的问题，让用户按我们提供的《故障申报单》格式（见附件3）将需解决的问题填写清楚并传真至公司，据此做出安排。
2、售后工作完成后，施工人员需让客户相关技术人员填写《施工质量信息馈表》（见相关表格附件九），主要考核以下内容
（1）、对客户的问题已觖决的情况；
（2）、哪些问题已经解决，哪些问题尚未解决；
（3）、对解决的满意度；
（4）、对服务质量满意度；
（十）、施工、出差工作任务单
工程部经理、项目经理对施工员进行施工任务分配、出差派遣时，要向施工人员开具书面《工作任务通知单》（见相关表格附件十），施工人员凭接到的《工作任务通知单》及《出差计划单》办理相应请款手续； 同时《工作任务通知单》作为当月绩效考核中日常工作中工作量的考核内容。
第三部分：绩效考核与奖惩
（一）、工作职责

（二）、绩效考核

（三）、薪酬
1、基本工资
基本工资分为技术工资、职务工资、工龄工资、其他补贴四类：
项目
技术工资
职务工资
工龄工资
其他补贴
工程部经理

项目经理

一级施工员

二级施工员

三级施工员

2、绩效工资
绩效工资分全勤奖及绩效奖两项：
（1）、全勤奖按行政部考勤规定执行；
（2）、绩效奖=绩效基数×（绩效系数基数+当月绩效考核浮动系数）
当月绩效考核浮动系数根据绩效考核表考核确定，以公司最终绩效考核浮动系数为准。

姓名
任务奖
全勤奖
绩效基数
绩效系数基数
绩效考核浮动系数
绩效工资

A
B
C
D
E
F=A+B+C×（D+E）
张三

50
100
1
+0.5
200
李四

50
100
1
-0.2
130

（四）、施工员晋、降级标准
（五）、项目奖及资金分配
为了更好地激励部门上下积极性及实现责、权、利结合原则，对每个项目设立项目奖，项目奖为：
项目奖总额=（项目内开闭所数量×单个开闭所奖金额+项目内配电所数量×单个配电所奖金额+项目内分区所数量×单个分区所奖金额）×（项目综合评审得分/100）+【该项目合同金额×？%-（该项目所有工程人员实际发生的施工差旅费-差旅费中长途车费）】
1、项目综合评审得分根据本细则第二部分第八条进行评审，按百分制；
2、【该项目合同金额×？%-（该项目所有工程人员实际发生的施工差旅费-差旅费中长途车费）】为公司根据项目实际情况给出一个差旅费标准，其中长途车费按实由公司承担，住宿费、各类补贴等工程人员据此合理控制，超出此标准的则从项目奖总额中扣减，结余的按项目奖进行支配。
分配标准（可根据具体项目作适当调整）:
工程部经理25%
项目经理25%
施工员合计50%

附件1： 附件2： 附件3：
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