从人才发展视角看员工的稳定性.pptx

,#,演讲人：猎聘人才评鉴与发展中心-霍心,2021.06,L I E P I,N,从人才发展视角 看员工的稳定性,1/,变革与人才,2/,人才发展实践分享,PART,ONE,变革与人才,企业转型与人才需求,具备 新能力,掌握 新工具,物联网、人工驾 驶、V,R,、云技术 等新技术新应用 的突破,在不同垂直行业 带来大量信息化 应用的需求和基 础设施需求,承接转型升级战略的新型人才要求,做大共享 文章,坚持信息 建设,强化创新 驱动,适应 新设备,5,G,时代的机遇与挑战,转型发展战略的举措,新设备的迭代，新设备建设数量 的快速增长，新 融合业务,5G,基站建设与运维,物联网发展配套支持,信息化系统,资源管理,数据分析,监控预警,新设备建设、运维,快速迭代,跨行业业务拓展,小团队协作,革新,机遇,挑战,人力资源管理理念的变化,资本与人才：谁轻谁重？,资本追着人才跑、为人才服务。,从投资企业、投资项目、投资股 票，到投资人才。,组织与人才：谁轻谁,重,？,人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需,要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略,组织,人力资源，战略决定组织，组织跟随战 略，人力资源适配组织。现在看来，未来需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，,组织跟随人,才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。,开始抛弃,“,战略,组织,HR”,的,管理逻辑,，而启用,“,方向,HR,组织,战略,”,的管理逻辑。,企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、,人才版图,。如果只能三选一，那就挂人 才版图吧。,企业内部用人问题,新业务承载能力弱,技术力量储备不足,具体说明,新业务多且复杂，融合度高，变化速 度快，学习新业务 难度大,新业务开展需多专 业多人配合，类似,铁三角模式，而新 模式对员工、企业,的组织能力都是不 小的挑战,具体说明,随着各下属公司新 型业务领域的不断 拓展和基层工作人 员的急速扩张，技 术力量逐步摊薄，业务技术人员专业 水平亟待提升,缺乏清晰明确的技,术人才培养机制,问题3,问题4,高精尖人才缺口大,具体说明,因为新业务开启需 要行业高精尖人才 牵头,现有团队因为业务 习惯原因难以快速 培养新业务方向的 优秀人才,外部高精尖人才的,寻访和吸引难度大,问题1,干部业务能力不足,具体说明,新业务增多，重要 性增强，原有管理 干部学习理解新业 务的能力不足,管理人员因为过往 业绩积累、工作习,惯等原因，调整自 身和团队适应新业 务发展要求的意识 和能力不足,问题2,人才队伍建设滞后,具体说明,因各方面压力增 大，公司管理者将 更多精力投入到业 绩、合规等压力方 向上，而忽略了新 员工的保留培养，滞后了人才梯队的 建设工作，进一步 加剧了员工能力不 足的问题,问题5,基于业务转型、经营目标增高、合规等多重压力下员工能力不足的问题越发凸显，具体表现为：,关键核心人才的选用育留是重点方向,以能力为核心,，与其他岗位分开管理的,关键岗位管理,，是未来人力资源管理的大趋势和重要策略。,PART,TWO,TD,实践分享,人才供应链价值,人力资源效能直接体系,人才供应链体系 诊断及规划,高绩效人才供应链体系建设全流程,最大化利用存量人才 资源，实现供给,整合外部资源实现无 时差供给,组织诊断,敬业度诊断,团队能力诊断,高绩效人才 画像,内部人才供 应链建设,外部人才供 应链建设,人才培养,人才培养计划,职业发展体系,高潜选拔机制,选拔配置,外部人才地图,人 才 供 给 策 略,人才选拔及人 岗匹配实施,高绩效 组织能力,人才评价,人才评价中心,关键岗位人 才培养实施,测评、考核 与反馈,人才招聘,关键岗位猎头,招聘人才测评筛选,继任管理机制,人才竞聘机制,数据,输入,数据,分析,团队人才数据分 析报告,人才供应链成熟,敬业度报告,度报告,人才 需求,数据 迭代,人才盘点,重点岗位人才盘点,实现即时的 人才管理,内部人才供应链建设,外部人才供给整合,人才盘点,人才培养,定制化人才标准,标准化测评工具,建立定期盘点和应用机制,建立人才发展路径,建立能力提升机制,形成后备人才库,通过职业发展匹配,通过能力测评,外部人才池,人才市场,RPO,测评产品,通过猎头整合人才供给方,整合测评工具和 市场能力数据,整合外部,培养资源,整合市场能力 数据库,最大化利用存量人 才资源，实现供给,整合外部资源实 现无时差供给,人才盘点成果,人才盘点形成岗位人才标准,人才盘点成果,人才供应链地图,经理,89,（下属人数）,岗位及在职时间：姓名及下属人数：过去,3,年绩效：,能力等级：个性：,岗位及在职时间,姓名及下属人数：过去,3,年绩效,能力等级：个性：协调者,岗位及在职时间 姓名及下属人：数：,过去,3,年绩效 能力等级：,个性：,岗位及在职时间,姓名及下属人数：过去,3,年绩效,能力等级：个性：运营者,岗位：空缺,条件：协调者、绩效中等、能 力优秀,销售岗,技术研发岗,岗位及在职时间,姓名及下属人数：过去,3,年绩效,能力等级：个性：协调者,岗位：空缺,条件：协调者、绩效中等、能 力优秀,橘色问题人才，转岗或降职 黄色差距人才，原位不动,绿色后继人才，可发展、轮岗,蓝色领军人才，可发展、晋升 灰色岗位空缺，寻找继任者,原位不动,轮岗及轮岗方向 降职及降职方向 晋升及晋升方向 离职风险高,人才地图是在人才九宫格的基础上，结合个人报告绘制出的呈现公司人才发展路径、人才数量与质量差距的图表。通过制作人才地图，可 对公司人才现状与发展规划一目了然。,人才盘点结果运用,培养管理与个人发展落地的有效工具,人才盘点结束后直接 链接学习地图培养体 系，在已经具备了关 键岗位胜任标准、人 岗匹配差距的情况 下，只需根据企业培 养可投入资源情况定 制化导入培养资源，即可形成企业学习地 图管理体系与个人可 落地学习提升计划。,学习地图内容,学习发展全景图（集体学习）,7,项目启动准备,高管开营,拜师仪式,团建融合,8,集中培训,从,“,专业人才,”,到“管理人才”的蜕变,角色认知工作坊,9,集中培训,分析问题：问题分 析与解决,行动计划工作坊,11,6,8,7,9,11,6,4,行动学习,行动学习启动会（选题,+,拜师+课题汇报）,专业型：专业领域选题进行研究,复合型：以实际团队绩效达成为,目标设定选题,项目结业典礼 学员成果汇报,2,在线学习,书目阅读,在岗实践,在线学习,在线学习,书目阅读,在岗实践,在线学习,集中培训,带教导师辅导技巧提 升训练,行动计划工作坊,4,第一阶段结果汇报,在岗实践成果集,行动学习,行动学习,行动学习中期跟进（专业 型）,复合型：中期进展汇报,+,课 题辅导,2,第二阶段结果汇报,行动学习成果汇报,圆桌讨论,开放空间,世界咖啡,集中培训,在岗实践,集中培训,战略理解：中小,知识萃取工作坊,内训课题开发,银行核心竞争力的,银行精英内训师,TTT,特,内训课讲授,转型智慧,训,战略解码工作坊,2019,2021,集中培训,部属培育与团队引 导技能提升训练,行动计划工作坊,知识实践,阶段,行动学习中期跟进（专业 型）,专业型：中期进展汇报,+,课,题辅,导,思维升级,阶段,学习地图,个人发展计划（个体发展）,于员工层面，形成针对个人定制的、可操作、可评估的发展计划，让员工能够从“要我学”，转变为“我 要学”，且知道“学什么”。,能力系统与动力系统的兼顾,解决人的“能不能”和“愿不愿”的问题（能力体系和动力系统）,职业晋升体系,员工发展关键牵引力,基于工作,职类/职种,基于能力,职业发展通道,5,5,4,4,3,3,2,2,1,职业发展通道,1,学历,知 识 考 试,基本条件,用于初步判断是否可以 申请一定级别的资格,专业,绩效数据,组织知识,能力,技 能 测 试,资格标准,很亮能否获得资格的主 要标尺,工作历练,性格缺陷,品德,行 为 认 证,参考项,对资格标准认证 结果的调整,任职资格标准,资格等级认证,通过职位体系建设，在企业内部形成以能力提升为目标的职位发展通道，形成内生发展动力与良性引导。,外部人才地图,把控外部人才市场的信息与外部人才池,结合关键岗位人才标准，利用外部渠道资源提前探究对应符合要求的外部人才分布情况，进行外部人才池的建设，实现无时差的外部人才寻猎。,人才发展实践关键洞察,TD,动力与目标来自于,企业经营,而非人力资源,TD,聚焦,核心人才,而非全员,TD,的关键表现是,测培一体化,TD,通过打通,人才供应链,得以实现,TD,需要兼顾,能力,与,动力,系统,结语,“2,1,世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将 是他们的知识工作者和知识工作者的生产率。,”,现代管理学之父,彼得.德鲁克,“对于企业，人才是企业成长和竞争之源，人才选 拔和培养如同“,从一吨金沙中提炼一盎司黄金,”。,拉姆查兰,TH,A,N,K,Y,OU,