公司内部管理诊断报告.pptx

23/06/200 x-PAGE 1-XXX企业内部管理诊疗汇报企业内部管理诊疗汇报（中期汇报）（中期汇报）北北XX横管理咨询企业横管理咨询企业200X年年7月月机密机密公司内部管理诊断报告第1页23/06/200 x-PAGE 2-项目进程项目进程第第1-21-2天天06/06-06/07第第3-53-5天天06/08-06/10第第6-86-8天天06/11-06/13第第9-129-12天天06/14-06/17项目开启高层访谈资料搜集内部研讨高层访谈内部研讨问卷设计中期汇报汇报访谈阶段访谈阶段中层访谈：29人次:关键人员访谈：11人次;高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：共计：47人次人次撰写汇报撰写汇报高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次电话访谈：10人次共计：共计：24人次人次汇报汇报第第2020天天06/25高管交流问卷发放问卷分析汇报初稿成形第第12-1912-19天天06/18-06/24诊疗汇报形成中层人员访谈关键人员访谈资料搜集外部调研公司内部管理诊断报告第2页23/06/200 x-PAGE 3-导读导读提议业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告第3页23/06/200 x-PAGE 4-经过经过6 6年发展已经初具规模年发展已经初具规模销售额企业规模市场拥有率1996发展发展以大自然、安信全方面进入市场为标志，当地市场竞争日趋激烈管理者管理者期望期望1997199919981998年以啤酒节促销为标志，企业开始快速发展1999年8月迁厂业务拓展快速已成为高档木地板市场领头羊1996年来设厂发展出现停滞现象资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第4页23/06/200 x-PAGE 5-然而，伴伴随企业规模扩大，许多问题凸现出来然而，伴伴随企业规模扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能微弱考评缺乏薪酬不合理销售停滞不前员工士气不高资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第5页23/06/200 x-PAGE 6-所以，需要转变观念，调整管理所以，需要转变观念，调整管理人治（柔性管理）战略目标含糊法制（规范化管理）战略目标明晰当前未来公司内部管理诊断报告第6页23/06/200 x-PAGE 7-提议导读导读业务流程职能管理综述公司内部管理诊断报告第7页23/06/200 x-PAGE 8-组织是为了实现企业目标而对资源进行一个系统组织是为了实现企业目标而对资源进行一个系统性安排性安排组织结构本质是员工分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系各管理层次组成，即纵向结构各管理部门组成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系组织结构含义三个方面组织结构是实现组织目标一个伎俩职能结构层次结构部门结构职权结构公司内部管理诊断报告第8页23/06/200 x-PAGE 9-当前正处于集体化阶段，尤其需要当前正处于集体化阶段，尤其需要加强计划和控制加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提升团体工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要处理官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段现在正处于集体化阶段，怎样理顺企业各项职责和职能，并经过有效管理过程来控制和协调各部门，到达内部管理规范化是这一阶段重点公司内部管理诊断报告第9页23/06/200 x-PAGE 10-当前，在计划三个层面都是一片空当前，在计划三个层面都是一片空白白经营计划战略计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定 义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职责包括范围计划时间作用现实状况缺失缺失缺失缺失缺失缺失资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第10页23/06/200 x-PAGE 11-战略计划支持部门职能不但微弱而且战略计划支持部门职能不但微弱而且部分缺失，无法对企业战略确定起到参谋作用，总部分缺失，无法对企业战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑企业战略计划问题经理也无暇考虑企业战略计划问题对经济环境和技术环境分析对行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）对新兴行业和相关行业信息搜集专门从事企业战略研究关键人员总经理财务部企划部分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题财务部投资、预算职能缺失，财务核实职能微弱，无法对战略计划制订提供支持缺失资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第11页23/06/200 x-PAGE 12-领导作用是确定经营方向，并率领员工在一定管领导作用是确定经营方向，并率领员工在一定管理方式下完成既定目标理方式下完成既定目标制订议程发展完成计划所需资源网络，并执行计划监督并调整管理管理 计划、预算过程计划、预算过程确定实现计划详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配置企业组织和人员配置依据完成计划要求建立企业组织机构，配置人员，赋予他们完成计划职责和权力，制订政策和程序对人们进行引导，并采取一些方式创建一定系统监督计划执行情况 控制处理问题控制处理问题相当详细地监督计划完成情况。如发觉偏差点，重新制订计划、组织人员处理问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并含有连续满足利益相关者期望潜力领导领导 确定经营方向确定经营方向确立未来，通常是遥远未来长久目标，并为实现长久目标制订进行变革战略 联合群众联合群众经过言行将所确定企业经营方向传达给群众，争取相关人员合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略人们形成联盟，并得到他们支持 激励和鼓舞激励和鼓舞经过唤起员工还未得到满足最基本需求，激励人们战胜变革过程中碰到政治、官僚和资源方面主要障碍 引发变革，通常是猛烈变革，并形成非常主动变革潜力（比如，生产出用户需要新产品，寻求新劳资关系协调方法，增强企业竞争力等）结果公司内部管理诊断报告第12页23/06/200 x-PAGE 13-当前，高层管理者中存在着一些问题当前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业经验表明企业中都需要有一个关键，很多成功企业经验表明企业中都需要有一个关键，而且只有一个关键而且只有一个关键企业企业内部内部外部环境外部环境关键关键普通员工部长副总副总普通员工部长主任主任部长一个成功企业必定会一个成功企业必定会有一个关键，如有一个关键，如通用电气韦尔奇和海通用电气韦尔奇和海尔张瑞敏等尔张瑞敏等公司内部管理诊断报告第13页23/06/200 x-PAGE 14-总经理主要职责应该是总经理主要职责应该是职能详细工作企业总体战略策划企业经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效组织团体策划和草拟企业发展战略，在对企业发展战略深入了解基础上提议调整企业发展战略发掘未来企业发展机会制订企业年度经营计划，并进行计划分解对经营计划实施情况进行监督、控制与外部公众联络和沟通副总经理、直接下属职能部门责任人选择和考评主持、推进关键管理流程和规章制度教练、指导、选择人才企业文化塑造和强化35%25%10%30%提议时间分配总体战略策划经营计划制订、分解、控制建设高效组织团体外部沟通交流公司内部管理诊断报告第14页23/06/200 x-PAGE 15-不过，总经理对中层授权不足，展现战略、经营、作不过，总经理对中层授权不足，展现战略、经营、作业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，在业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，在详细事务上分散太多精力详细事务上分散太多精力总经理经常饰演救火角色以及被各种事务性工作牵扯过多精力财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部销售部总经理助理工程部总经理负责南方材采购对特殊客户，总经理亲自谈协议对特殊客户，总经理亲自带人安装资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第15页23/06/200 x-PAGE 16-管理幅度：部分部门管理幅度过大或过小，不能管理幅度：部分部门管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设对下属进行有效监督或出现职位虚设管理幅管理幅度度管理标准普通认为管理者管理幅度不宜超出8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，不然等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数工程部无人汇报无人汇报总经理财务部企管部生产部总仓库售后部采购部工程部业务部采购部1人汇报人汇报国际业务部小组小组小组小组。小组小组共有18个小组！企管部1人汇报人汇报资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第16页23/06/200 x-PAGE 17-指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统混乱指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统混乱总经理副总经理中层管理者普通员工正常指挥系统正常指挥系统指挥系统指挥系统总经理中层管理者普通员工越级指挥越级汇报主要标准主要标准上级对下级只能越级检验不能越级指挥。下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低上级威信损害管理者在员工中整体形象日常管理日常管理中，二分中，二分之一以上之一以上人认为存人认为存在越级指在越级指挥现象挥现象靠近二分靠近二分之一人在之一人在日常工作日常工作中接收多中接收多头指挥头指挥汇报指挥基层管理者基层管理者资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告第17页23/06/200 x-PAGE 18-人员配置：部分部门人员配置没有考虑到工作和人员配置：部分部门人员配置没有考虑到工作和岗位对人能力要求，基本是按照感觉来安排岗位对人能力要求，基本是按照感觉来安排工作岗位人要求设岗要求人素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排没有按照岗位本身客观要求来安排适当人选，而是按照感觉资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第18页23/06/200 x-PAGE 19-适度职能专业化分工，能够提升组织效率适度职能专业化分工，能够提升组织效率基本职能设计依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备基本职能关键职能设计依据组织任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能职能专业化作用职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率职能专业化标准职能专业化标准：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力公司内部管理诊断报告第19页23/06/200 x-PAGE 20-组织结构中存在相近、相关职能分组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好表达现象散，职能专业化优势没有很好表达现象采购职能销售职能总经理财务部企管部生产部总仓库售后部国际业务部采购部业务部总经理助理工程部资料起源：访谈、企业资料公司内部管理诊断报告第20页23/06/200 x-PAGE 21-权责问题：职责、权限不明确造成部门和员工处权责问题：职责、权限不明确造成部门和员工处于一个茫然状态于一个茫然状态由负责这项工作人决定按习惯大家都知道有明确要求习惯于找高层领导，由高层领导依据情况决定只有25.6%员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确要求二分之一以上员工对自己职责和权限不明确资料起源：调查问卷不清楚清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务十分清楚公司内部管理诊断报告第21页23/06/200 x-PAGE 22-非正式群体优点没有表达出来，反而对组织绩效非正式群体优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响存在着负面影响非正式组织缺点：非正式组织缺点：扰乱正常沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率非正式组织优点：非正式组织优点：给组织组员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交需要填补正式沟通不足与组织目标一致时会提升组织效率在一定程度上填补在一定程度上填补了正式组织不足，了正式组织不足，但负面作用更大但负面作用更大在一定程度上填补在一定程度上填补了正式组织不足，了正式组织不足，同时也有负面作用同时也有负面作用说不清说不清填补了正式组织不填补了正式组织不足，作用很大足，作用很大基本没有正面作用，基本没有正面作用，负面作用很大负面作用很大问卷显示：问卷显示：近近60%员工认为当前企业内非正式员工认为当前企业内非正式组织有负面作用组织有负面作用没有形成没有形成“不论起源不论起源、背景怎样，我们、背景怎样，我们都是人都是人”“都是一家人都是一家人”共识共识资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告第22页23/06/200 x-PAGE 23-上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛成勉励员工提合理化提议气氛层级沟通层级沟通副总经理、中层普通员工总经理会说，但仅仅和同会说，但仅仅和同事聊一聊事聊一聊想说，但不知道跟想说，但不知道跟谁说谁说会和领导说，但通会和领导说，但通常不被领导重视常不被领导重视会和领导说，还能会和领导说，还能得到相关领导反馈得到相关领导反馈意见意见不说，说了也白说不说，说了也白说只有只有13.2%员工认为把工作中产生好想法告诉相员工认为把工作中产生好想法告诉相关领导能得到领导反馈关领导能得到领导反馈基层主管资料起源：调查问卷公司内部管理诊断报告第23页23/06/200 x-PAGE 24-上级对下级控制普通集中于以下四个方面上级对下级控制普通集中于以下四个方面管理者为了追求获取利润目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用用来评价一个组织转换过程效率和效果，普通为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制管理者需要信息来完成他们工作，即在正确时间以正确数量为正确人提供正确信息管理者经过绩效控制掌握并改进组织整体效果经过对员工绩效考评来评定员工表现控制焦点控制焦点公司内部管理诊断报告第24页23/06/200 x-PAGE 25-财务控制：无费用控制目标，轻易造成开支增加财务控制：无费用控制目标，轻易造成开支增加而无法控制、无人关注而无法控制、无人关注销售费用增加53.46%利润下降42.05%财务费用增加76.1%管理费用增加173.34%！在销售收入没有增加情况下，费用开支增加了一倍！资料起源：财务数据分析公司内部管理诊断报告第25页23/06/200 x-PAGE 26-业务控制：控制伎俩人格化，管理制度或者长久业务控制：控制伎俩人格化，管理制度或者长久缺失或者执行不力缺失或者执行不力近二分之一员工认为企业最大劣势在于缺乏健全管理制度近二分之一员工认为企业最大劣势在于缺乏健全管理制度“（制度）只是给人看，没人执行，没考评”“制度执行不严，是因为不能一视同仁”资料起源：调查问卷、访谈缺乏健全管理制度缺乏健全管理制度产供销不能相互配合产供销不能相互配合缺乏当代管理理念缺乏当代管理理念内部不团结内部不团结市场营销能力不强市场营销能力不强员工素质不高员工素质不高其它其它中层以上干部不能很好执行制度被员中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行最主要原工认为是以前制度未能推行最主要原因因公司内部管理诊断报告第26页23/06/200 x-PAGE 27-信息控制：大部分业务信息没有以书面汇报形式保信息控制：大部分业务信息没有以书面汇报形式保留，业务信息浪费严重留，业务信息浪费严重只有只有45%员工经过正式渠道了解企业主要信息，员工经过正式渠道了解企业主要信息，而有而有1/4以上员工无从了解企业主要信息以上员工无从了解企业主要信息业务人员部门主管专门机构写出汇报审核处理、存档信息控制是为了让上级管理者了解业务发展实时动态，方便能够及时、准确、全方面地掌握下属部门业务情况，为内部管理和业务决议提供依据。不过当前对业务开展过程中产生信息没有很好控制方法，造成大量信息被浪费，不但上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。资料起源：调查问卷信息控制简化流程信息控制简化流程首先没有制度上要求；另首先业务人员文化素质偏低，使得一份简单业务汇报极难形成。公司内部管理诊断报告第27页23/06/200 x-PAGE 28-绩效控制：无部门绩效考评，对员工个人业绩考评绩效控制：无部门绩效考评，对员工个人业绩考评流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反应员工流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反应员工工作业绩工作业绩资料起源：访谈、调查问卷现行薪资体系与考评体系不能正确反应员工工作绩效，造成上级对下级绩效控制效果甚微只有只有40%员工认为企业对自己工作有详员工认为企业对自己工作有详细绩效考评细绩效考评收入组成基础工资加班工资工龄工资职务工资业绩工资附加工资只有该项工资与考评相关，但考评结果对收入影响不超出百元公司内部管理诊断报告第28页23/06/200 x-PAGE 29-导读导读营销生产财务人力资源提议业务流程职能管理综述行政公司内部管理诊断报告第29页23/06/200 x-PAGE 30-从当代市场营销体系来看，市场职从当代市场营销体系来看，市场职能严重缺失和不足能严重缺失和不足销售客户服务与技术支持市场规划销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集建立完整客户数据库客户分析研究客户关系加强售前、中、后服务；技术帮助；产品使用中技术问题处理产品退换职能职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段市场规划职能严重缺失无客户数据库只有售中和售后服务，没有售前服务在售后服务中对客户产品技术知识培训不足现实状况仅有销售独力支撑，孤掌难鸣当代市场营销体系当代市场营销体系市场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾全方位营销体系市场推广市场策划产品定价产品促销产品销售渠道相关部门公关企业形象宣传市场推广职能严重不足明确业务任务建立营销信息系统内外部环境分析制订营销战略和目标制订营销计划资料起源：访谈、企业文件公司内部管理诊断报告第30页23/06/200 x-PAGE 31-市场规划职能基本以经验为主，市场规划职能基本以经验为主，无专员专职负担无专员专职负担明确业务任务详尽界定业务范围，包含产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制订营销目标和计划营销控制是为营销决议者及时准确搜集整理、分析评定并分送传达所需信息人员、设备和程序职能任务描述现实状况内部分析本企业优势劣势外部分析赢利机会和销售、利润下降威胁制订赢利性、销售增加、市场份额提升、风险分担等目标，从而确定支持性计划，如培训技术销售队伍，制订广告以宣传企业技术领先地位等有考虑，但无明确目有考虑，但无明确目标和计划标和计划检验计划执行情况，营销费用控制、促进提升效率等由上级确定任务内容由上级确定任务内容信息搜集随机，职能信息搜集随机，职能缺失，没有专员负责缺失，没有专员负责凭经验，职能缺失，凭经验，职能缺失，无专员负责无专员负责无费用预算和计划，无费用预算和计划，此职能未能发挥此职能未能发挥公司内部管理诊断报告第31页23/06/200 x-PAGE 32-市场调研未受到重视，缺乏系统支持市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员人员执行执行和反和反馈馈制度确保制度确保经费经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅没有相关制度没有经费预算公司内部管理诊断报告第32页23/06/200 x-PAGE 33-市场调研系统匮乏造成市场调研系统匮乏造成市场信息搜集不足市场信息搜集不足竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息q竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道q竞争对手内部运作信息市场对反馈市场对反馈市场对反馈市场对反馈 宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：q政治法律环境q经济环境q社会环境q技术环境行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集q行业政策q市场总容量及份额q各地市场容量及份额 已搜集已搜集，但不完整或不准确没有搜集资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第33页23/06/200 x-PAGE 34-市场营销分析系统缺失造成对新产品、新市场、新技市场营销分析系统缺失造成对新产品、新市场、新技术关注不足术关注不足结果结果难认为其它部门提供有力决议支持市场调研现实状况市场调研现实状况无前瞻性调研销售部进行调查，不过调查不系统、全方面缺乏专门情报搜集系统缺乏对市场竞争者深入研究各部门各自掌握各自资料，信息沟通不力信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高不能及时反应竞争者最新动态，方便作出及时应变办法对市场情况改变了解不够，难以挖掘客户潜在需求不能掌握主要竞争对手特点和采取办法不能及时反应最终消费者及客户对产品需求改变资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第34页23/06/200 x-PAGE 35-从企业销售情况来看，外埠经销商销售与工程销从企业销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上六个月萎缩严重，不利于企业久远发展售在上六个月萎缩严重，不利于企业久远发展即使经销商销售与工程销售萎缩与管理层战略收缩意图有很大关系，但从久远来看，这两种销售渠道过分收缩是不利于企业发展降低到0降低到不足七七千千资料起源：财务数据公司内部管理诊断报告第35页23/06/200 x-PAGE 36-企业出口销售从无到有，增加势头强劲，将成为企业出口销售从无到有，增加势头强劲，将成为企业未来发展主要支柱，但企业对此重视不足，企业未来发展主要支柱，但企业对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持在业务开展中未给予足够支持今年15月销售收入为去年整年2.7倍，增加强劲，但因为产能和利润率限制，企业对出口销售未给予足够支持资料起源：财务数据分析公司内部管理诊断报告第36页23/06/200 x-PAGE 37-对不一样渠道产品销售由不一样部门来管理，影对不一样渠道产品销售由不一样部门来管理，影响了销售整体性响了销售整体性各渠道产品销售百分比零售专卖店经销商装饰企业工程国际业务销售部市场部国际业务部代理商财务部数据起源：财务部资料、访谈注：负责工程销售市场部现已取消，但工程销售业务由哪个部注：负责工程销售市场部现已取消，但工程销售业务由哪个部门来负责，现在还没有要求，工程业务开拓处于停滞状态门来负责，现在还没有要求，工程业务开拓处于停滞状态四个部门各自为战，企业缺乏统一管理和协调，不利于销售业务开展和企业效益最大化公司内部管理诊断报告第37页23/06/200 x-PAGE 38-费用控制：无详细费用额度要求行为规范制度化要求不严格招聘以填补为主，人手不够再加人培训主要以产品培训为主，每年培训次数少考评以销售业绩和主管评价为主目标和计划：没有销售目标和计划要求市场投入不足会造成市场拓展力度不强个人随意性影响企业形象人员队伍无规划，缺乏人才贮备销售人员发展需求得不到满足考评作用不显著销售人员缺乏发展方向销售队伍管理：没有销售目标指导，缺乏统一规范和销售队伍管理：没有销售目标指导，缺乏统一规范和标准，难以激发员工主动性和主动性标准，难以激发员工主动性和主动性职位晋升机会少，缺乏明确要求销售人员没有目标指导，工作缺乏主动性和主动性资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第38页23/06/200 x-PAGE 39-导读导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告第39页23/06/200 x-PAGE 40-生产系统是企业成本中心生产系统是企业成本中心输入原料、用户人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统计划与控制系统生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业成本中心，成本中心，提升产品质量产品质量和生产率生产率是企业降低成本关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场公司内部管理诊断报告第40页23/06/200 x-PAGE 41-当前企业生产不能在一个统一协调系统中完成，各当前企业生产不能在一个统一协调系统中完成，各部门协作较差部门协作较差输入（订单）输入（订单）输出（数量、规输出（数量、规格、时间不确定）格、时间不确定）缺乏缺乏统一统一 仓库采购生产采购计划采购计划（无）（无）物料需求计划生产计划销售订单成本控制计划财务计划采购成本生产费用仓储费仓储费 资金占用资金占用（无）（无）生产作业计划缺乏协作资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第41页23/06/200 x-PAGE 42-因为生产各步骤制约原因太多，使得生产不能很因为生产各步骤制约原因太多，使得生产不能很好地满足销售订单要求好地满足销售订单要求下订单成品分拣销售生产四面刨油漆分色仓库采购采购数量数量领料超出订单数多出，有品种多出现象严重交货期交货期采购周期不确定不确定品种品种特殊品种采购不确定性更大特殊品种有时无法生产颜色颜色无法控制达不到要求不能很好控制颜色分色缺乏客观性和库存货匹配性差、有其它颜色产品尺寸规格尺寸规格有搭售现象(长板搭售短板）产出少许截短板有少许其它尺寸规格副产品板等级等级有低等级品（如行业要求A级品允许3%次品率）达不到要求分出低等级品有少许低等级品产生资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第42页23/06/200 x-PAGE 43-完整生产系统应包含职能完整生产系统应包含职能 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购生产计划制订生产计划制订生产作业计划协调车间生产进程外委加工管理成本核实 对生产完成情况、工时进行统计制订材料采购计划选择供货商按采购计划采购仓储物资管理汇总各部门采购申请，制订采购计划并实施产品图工艺分析、标准化审查工艺方案制订工艺规程编制处理生产现场出现技术问题制订产品工时定额设备管理组织实施生产计划协调各个生产步骤，实现均衡生产负责产品生产质量车间劳动保护、环境保护和文明生产负责物资、产品检验工作参加质量事故分析作好物资、产品检验统计，建立质量档案 参加制订并实施全方面质量管理活动搜集、整理产品质量信息注明：红色表示当前企业缺失功效注明：红色表示当前企业缺失功效资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第43页23/06/200 x-PAGE 44-生产作业计划是完成生产计划确保，当前生产计生产作业计划是完成生产计划确保，当前生产计划取代了生产作业计划划取代了生产作业计划企业战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：按详细订单定生产作业计划：详细生产订单执行计划；分解到详细相关部门生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检验和控制生产进度。企业当前做法企业当前做法：生产部按照销售部生产联络单或国际业务部出口订单，制订简单生产通知单，下达四面刨车间、油漆车间。对于出口订单，因为没有详细生产计划，执行进度极难控制，出现问题也难以分清责任。资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第44页23/06/200 x-PAGE 45-因为材料采购不及时，经常拖了生产后腿，物资因为材料采购不及时，经常拖了生产后腿，物资供给已成为生产系统瓶颈供给已成为生产系统瓶颈生产系统生产系统生产计划材料采购车间生产缺乏内部管理供给商信息管理缺乏供给商管理供给商评定供给渠道拓广缺乏采购程序管理采购没有主动性采购缺乏标准自主权限不够缺乏经验积累资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第45页23/06/200 x-PAGE 46-采购职能分散在几个部门，形成多头采购采购职能分散在几个部门，形成多头采购生产部采购部仓库物资、材料采购原材料生产辅料、安装辅料设备配件多头采购其它部门一些日惯用具资料起源：访谈总经理原材料公司内部管理诊断报告第46页23/06/200 x-PAGE 47-存货大量积压，存货大量积压，存货高达存货高达850850多万元，提升存货多万元，提升存货周转率已成为当务之急周转率已成为当务之急相当于相当于相当于相当于存货要205天周转一次存货要171天周转一次资料起源：财务部数据分析、访谈到五月份为止，木地板库存有47个品种，而当前在销售只有21个品种！大量库存原因1、规格品种太多2、次品问题3、生产销售定单产生副产品（主要因为色差造成）4、标准不统一5、历史遗留存货6、退货7、没有强有力促销伎俩8、对销售人员销售零货激励不足公司内部管理诊断报告第47页23/06/200 x-PAGE 48-生产标准化程度低，标准系统化程度更低生产标准化程度低，标准系统化程度更低制造标准化制造标准化颜色：不具客观性尺寸：规格太多分拣标准化分拣标准化（仓库质检组）（仓库质检组）树种：有没有分拣颜色：标准较粗不客观等级：有没有分拣成品标准化成品标准化没有建立标准样品库，制约其它标准建立；订单不够标准；销售和仓库成品库管员标准意识不够采购标准化采购标准化几乎没有自己标准；执行是行业标准，和企业标准差异大标准要求：标准要求：客观性客观性科学性科学性系统性系统性实用性实用性标准不统一合理标准决定关系合理标准决定关系实际标准影响关系实际标准影响关系资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第48页23/06/200 x-PAGE 49-生产各步骤产能不匹配，造成部分生产资源利用生产各步骤产能不匹配，造成部分生产资源利用不足不足分拣包装包装四面刨四面刨分拣一天产能(平方/天)12001000800600400200140016001800注：一天产能指正常人员在八个小时内按普通要求加工普通树种生产能力；注：一天产能指正常人员在八个小时内按普通要求加工普通树种生产能力；（树种不一样差异性比较大；加工要求不一样，差异性也比较大；（树种不一样差异性比较大；加工要求不一样，差异性也比较大；）工人暂时调配情况没有考虑在内工人暂时调配情况没有考虑在内人员制约：人员制约：有一套机器有一套机器无法开工无法开工机器中最机器中最大产能大产能四面刨人员制约人员制约人员制约人员制约油漆（UV漆）油漆（UV漆）资料起源：访谈、企业资料两班制一班制公司内部管理诊断报告第49页23/06/200 x-PAGE 50-质检职能严重缺失，已经有职能分散在各部门质检职能严重缺失，已经有职能分散在各部门质量控制主要职能负责物资、产品检验工作产成品检验在包装组原材料检验在质检组售后服务质量检验在自己参加质量事故分析生产质量事故没有暴露，因为产品质检在自己部门，订单执行情况没有考评用户投诉处理普通自己部门分析；包括质量问题协同生产作好物资、产品检验统计，建立质量档案无原材料质量档案产成品质量档案无专员归集整理产成品没有入库检验，自然没有入库检验统计对安装质量有反馈统计参加制订并实施全方面质量管理活动缺失搜集、整理产品质量信息缺失采购生产仓储售后资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第50页23/06/200 x-PAGE 51-导读导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告第51页23/06/200 x-PAGE 52-当代财务管理所包含各项职能当代财务管理所包含各项职能财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备职责财务管理各职能具备职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测企业资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责公司内部管理诊断报告第52页23/06/200 x-PAGE 53-财务部在财务职能发挥上有很大不足，当前主要财务部在财务职能发挥上有很大不足，当前主要以会计职能为主以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核实会计职能投资、审计、预算、财务计划、分析成本核实、税务资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第53页23/06/200 x-PAGE 54-成本会计管理职能发挥并不完全成本会计管理职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出各成本对象总成本和单位成本。反应职能反应职能计划和预计划和预算职能算职能成本计划是以货币形式预先要求企业计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。控制职能控制职能分析、评分析、评价职能价职能经过对企业成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，寻找降低成本路径。企业现在成本会计发挥了反应职能，如实统计了实际消耗。资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第54页23/06/200 x-PAGE 55-会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依当前已出台相关要求当前已出台相关要求 员工借款要求 差旅费管理要求需要出台相关要求需要出台相关要求 现金管理、银行存款管理制度 固定资产管理制度 实物资产管理制度 应收帐款管理方法 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等资料起源：访谈、企业文件公司内部管理诊断报告第55页23/06/200 x-PAGE 56-缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息一致性、客观性、完整性，实现可控、在控一致性、客观性、完整性，实现可控、在控其它部门财务部门销售部门生产部门仓储部门采购部门当前审计工作基本处于空白当前审计工作基本处于空白财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计协议审计原材料审计资料起源：访谈公司内部管理诊断报告第56页23/06/200 x-PAGE 57-经营绩效财务评价：净资产收益率经营绩效财务评价：净资产收益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过快快从各指标下降幅度来看，销售净利率大幅下降是净资产收益率下降主要原因净资产收益率从55.87%下降至24.46%，降幅惊人数据起源:财务报表 (、）杜邦分析：净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数公司内部管理诊断报告第57页23/06/200 x-PAGE 58-在主营毛利率上升情况下，销售净利率出现大幅在主营毛利率上升情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，所以下降，其主要原因在于期间费用增加过快，所以必须加强费用控制，降低无须要浪费必须加强费用控制，降低无须要浪费期间费用从261万元激增至540万元，较上年增加106.7%，而销售收入相比较略有下降，在销售收入没有增加情况下出现了费用大量增加，这就是销售净利率大幅下降主要原因数据起源:财务报表 (、）公司内部管理诊断报告第58页23/06/200 x-PAGE 59-导读导读提议业务流程职能管理综述营销生产财务人力资源行政公司内部管理诊断报告第59页23/06/200 x-PAGE 60-人力资源是企业发展最主要资源人力资源是企业发展最主要资源物质资源隐形资源人力资源人力资源企业发展企业发展能动性：经过调动员工内在能动性使其发挥更大作用人力资源特殊性高增值性：经过对其进行投资可为企业创造巨大价值可变性：经过培训等可提升其综合能力再生性：经过休息使其体力得到恢复财务资源公司内部管理诊断报告第60页23/06/200 x-PAGE 61-人员整体素质偏低，缺乏高级管理人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才人才资料起源：调查问卷员工学历您认为企业最需要哪方面人才61.4%员工认为最需要高级管理人才仅有10%员工到达大专以上学历公司内部管理诊断报告第61页23/06/200 x-PAGE 62-企业员工总体工作主动性尚可，但个人能力在工作企业员工总体工作主动性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分中发挥不够充分资料起源：调查问卷企业员工总体工作主动性企业员工总体工作主动性工作中个人能力发挥情况工作中个人能力发挥情况四成多员工个人能力在工作中未四成多员工个人能力在工作中未能充分发挥能充分发挥认为企业员工总体