人力资源管理复习材料.doc

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人力资源管理复习材料

第1章 人力资源管理概论 2
1.1 人力资源 2
1.2 人力资源管理 3
第2章 人力资源战略与规划 5
2.1 人力资源战略 5
2.2 人力资源规划 6
2.3 人力资源规划的程序( 过程) 6
2.4 人力资源需求预测方法 7
2.5 人力资源内部供给预测的方法 7
第3章 职位分析与工作设计 8
3.1 职位分析 8
3.2 职位分析的程序 9
3.3 工作分析的方法 9
3.4 工作设计 10
第4章 招聘与选拔 10
4.1 招聘 10
4.2 招聘工作的程序 11
4.3 选拔 11
第5章 培训开发略 12
第6章 职业生涯管理 12
6.1 职业生涯基本概念 12
6.2 职业选择理论 13
6.3 职业生涯设计 14
6.4 有效地进行自我生涯管理 14
6.5 组织对员工的职业生涯管理p204 14
第7章 绩效管理 15
7.1 绩效管理基本概念 15
7.2 绩效管理的实施过程 15
7.3 绩效考评的方法 15
第8章 薪酬管理 16
8.1 薪酬管理的基本概念 16
8.2 基本薪酬方案的设计 17
8.3 可变薪酬方案的设计 18
8.4 间接薪酬方案设计( 薪酬福利) 18

第1章 人力资源管理概论
1.1 人力资源
人力资源管理就是指人所具有的对价值创造起贡献作用而且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
各种资源的相互关系
人口( 一个国家或地区的人口总体)
丧生劳动力
人力资源( 从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的人口)

学生、
失业者
劳动力( 一个国家或地区有劳动能力并在”劳动适龄年龄”范围之内的人口总和)
 一个国家或地区具有较强的管理能力、 研究能力、 创造能力和专门技术能力的人们的总称
普通劳动者
人才资源( 左)

一般人才 天才资源

人力资源的性质(特征)
1) 人力资源具有能动性( 人力资源是企业最积极、 最活跃的生产要素, 是居于主导地位的能动性资源)
2) 人力资源具有时效性( 人力资源以人为载体, 其形成、 开发和利用都与人的生命周期紧密相连: 生命周期有不同的特点对人力资源各有不同的最佳时期; 知识和技术的更新)
3) 人力资源具有社会性( 人是社会存在和自然存在的统一, 人所具有的心理和生理特征, 以及所掌握的知识和技术无不受到社会政治、 经济、 文化等因素的影响, 从而具有社会性, 本质上, 人力资源就是一种社会资源)
4) 人力资源具有生产者和消费者的双重属性
5) 人力资源具有再生性
6) 人力资源的增值性(在国民经济中, 人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。劳动力的市场价格和人力资源投资收益率不断上升, 同时, 高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。)(ppt)
7) 人力资源的可变性( 人在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变动, 从而具有一定的可变性) ( ppt)
人力资源的数量和质量人力资源同样具有量和质的规定性。由于人力资源是依附于人身上的劳动能力, 和劳动者是密不可分的, 因此能够用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量。
人力资源的数量人力资源数量反映着人力资源的量的特性, 是人力资源总量的构成基础分为潜在人力资源绝对量( 适龄就业人口、 未成年就业人口、 老年就业人口、 失业人口、 就学人口、 家务劳动人口、 军队服役人口、 其它人口) 、 现实人力资源的绝对量( 适龄就业人口、 未成年就业人口、 老年就业人口、 失业人口) 、 潜在人力资源相对量( 人力资源率) 、 现实人力资源相对量( 劳动力参与率)
影响人力资源数量的因素1、 人口的总量2、 人口的年龄结构3、 人口迁移／流动

人力资源的质量是人力资源在质上的规定性, 是一定范围内劳动力素质( 由体能素质和智能素质构成) 的综合反映
影响人力资源质量的因素
1.遗传或其它先天因素2.营养因素3.教育方面的因素4.医疗保健因素
人力资源数量和质量比较
1) 与人力资源的数量相比, 其质量方面更重要。
2) 一般来说, 复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事, 简单劳动则能够由低质量的人力资源从事。
3) 经济越发展, 技术越现代化, 对于人力质量的要求越高, 现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4) 人力资源质量对数量的替代性较强, 而数量对质量的替代性较差, 甚至不能代替。
人力资源的作用p17
1) 人力资源是财富形成的关键要素
a) 人力资源构成社会经济运动的基本前提。
b) 人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。它和自然资源一起构成了财富的源泉, 在财富形成过程中发挥着关键性的作用。
c) 人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用, 它使自然资源转变成社会财富, 同时人力资源的价值也得以转移和体现。
d) 人力资源的使用量决定了财富的形成量, 在其它要素能够同比例获得并投入的情况下, 人力资源的使用量越大, 创造的财富就越; 反之就越少
2) 人力资源是经济增长的动力
a) 人力资源不但决定着财富的形成, 随着科学技术的不断发展, 知识技能的不断提高, 人力资源对价值创造的贡献力度越来越大, 社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。
b) 经济学家认为知识、 技术等人力资源的不断发展和积累直接推动物质资本的不断更新和发展。
c) 统计数据表明, 知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。
d) 当前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设, 力图经过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。
3) 人力资源是现代组织的首要资源
a) 企业是组成社会经济系统的细胞单元, 是社会经济活动中最基本的经济单位之一, 是价值创造最主要的组织形式。
b) 企业要想正常运转, 就必须投入各种资源, 而在企业投入的各种资源中, 人力资源是第一位, 是首要的资源; 人力资源的存在和有效利用能够充分激活其它物化资源, 从而实现企业的目标。
1.2 人力资源管理
人力资源管理是指企业为了获取、 开发、 保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源, 经过运用科学、 系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、 组织、 领导和控制活动, 以实现企、 世既定目标的管理过程。
人力资源管理的特点p22
a) 人力资源管理始终贯彻的主题就是: 员工是组织的宝贵财富。
b) 人力资源管理强调组织和员工之间的”共同利益”, 并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
c) 人力资源管理在理论上是跨多个学科的。现代人力资源管理的理论基础涉及管理学、 法学、 经济学、 心理学、 社会学等多个学科。
d) 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持, 而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
人力资源管理和人事管理的区别
比较项目 人事管理 人力资源管理
管理视角 视员工为负担、 成本 视员工为第一资源
管理目的 组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现
管理活动 重视用、 轻开发 重视培训开发
管理内容 简单的事务管理 非常丰富
管理地位 执行层 战略层
部门性质 单纯的成本中心 生产效益部门
管理模式 以事为中心 以人为中心
管理方法 命令式、 控制式 强调民主、 参与
管理性质 战术性、 分散性 战略性、 整体性
人力资源管理的目标
最终目标就是要有助于实现企业的整体目标, 人力资源管理只是企业管理的一个组成部分, 它是从属于整个企业管理的, 在最终目标之下, 人力资源管理还要达成一系列的具体目标, 这些具体目标包括:
a) 保证价值源泉中人力资源的数量和质量。(价值源泉)
b) 为价值创造营建良好的人力资源环境。( 价值创造)
c) 保证员工价值评价的准确有效。( 价值评价)
d) 实现员工价值分配的公平合理。( 价值分配)
人力资源管理四大功能
a) 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础)
b) 维持功能是指让已经敬爱如的员工继续留在本企业工作。(保障)
c) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段)
d) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心)
人力资源管理的机制在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素经过什么样的机理来整合企业的人力资源, 以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
人力资源管理的四大机制
A. 牵引机制是指经过明确组织对员工的期望和要求, 使员工能够正确地选择自身的行为, 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标, 提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表示组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此, 牵引机制主要依靠职位说明书、 关键绩效指标法 、 文化与价值观培训与开发等人力资源管理模块来实现
B. 激励机制 根据现代组织行为学理论, 激励的本质是员工去做某件事的意愿, 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此, 牵引机制主要依靠薪酬体系、 职业生涯管理制度、 分权授权规则等人力资源管理模块来实现约束机制
C. 约束机制, 其本质是对员工的行为进行限定, 使其符合企业的发展要求的一种行为控制, 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以关键绩效指标法为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
D. 竞争与淘汰机制
  企业不但要有正向的牵引机制和激励机制, 不断推动员工提升自己的能力和业绩, 而且还必须有反向的竞争淘汰机制, 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外, 同时将外部市场的压力传递到组织之中, 从而实现对企业人力资源的激活, 防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
人力资源管理的职能
人力资源管理职能
所包括的活动
人力资源规划

对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测; 根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
工作分析

一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定; 二是确定各职位所要求的任职资格
招聘录用
包括招聘和录用两部分
绩效管理
包括制定绩效计划、 进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动。
薪酬管理

确定薪酬的结构和水平, 实施工作评价, 制定福利和其它待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等。
培训开发

建立培训体系, 确定培训的需求和计划, 组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈总结等活动。
员工关系管理

除了要协调劳动关系、 进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外, 还要对员工的职业生涯进行设计和管理。 ’

第2章 人力资源战略与规划
2.1 人力资源战略
企业战略是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务, 以及为实现此目的及完成任务而选择的主要行动路线与方法。
人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析, 确定企业目标, 从而制定出企业的人力资源管理目标, 进而经过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
人力资源战略与企业战略的关系
1．企业战略与人力资源战略相互依存
( 1) 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础
( 2) 人力资源战略为企业战略的制定提供必要信息
( 3) 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
( 4) 人力资源战略是企业获得竞争优势的保障
2．人力资源战略与企业战略相互匹配
( 1) 人力资源战略与企业竞争战略的匹配
( 2) 人力资源战略与企业文化战略的匹配
( 3) 人力资源战略与企业发展战略的匹配
2.2 人力资源规划
人力资源规划也就人力资源计划, 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供求平衡, 以满足企业在不同发展时期对人员的需求, 为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
人力资源规划的作用
A. 人力资源规划是企业发展战略总规划的重要组成部分
只有人力资源规划与发展战略规划相适应, 而且能够落实, 企业的发展战略规划才能实现。
B. 人力资源规划是人力资源管理的前瞻性、 整体性依据
只有制定并实施了人力资源规划, 才能把日常的繁琐工作与前瞻性、 整体性要求结合起来。
C. 预见变化, 防范未来人力资源不足或过剩的潜在问题
人力资源规划经过分析组织变化, 预测人力资源的供求差异, 及时预见潜在问题, 并及时采取措施进行调节。
人力资源规划的内容
1) 总体规划、 指规划期内人力资源管理的总目标、 总政策、 总步骤和总预算的安排。
2) 业务规划、 是总规划的分解, 包括职务计划、 人员配备规划、 人员需求规划、 人员供给规划、 教育培训规划、 职务发展规划、 工作激励规划等。这些计划都由目标、 任务、 政策、 步骤及预算构成, 从不同角度保证人力资源总体计划的实现。
2.3 人力资源规划的程序( 过程)
a) 调查分析准备阶段
在收集人力资源规划信息时, 首先要确定现阶段的企业经营战略, 明确战略对人力资源的规划的要求, 以及对人力资源规划所能提供的支持; 其次是对现有人力资源的盘点, 了解现有人力资源的数量、 质量、 结构以及现有的人力资源的利用情况; 最后对企业的人力资源的供需进行专门调查
b) 供给和需求的预测阶段
在收集所有人力资源信息的基础上, 对企业人力资源需求和供给作出预测, 确定需求和供给的数量和质量及结构
c) 制定实现人力资源供求平衡的政策和措施
要把企业人力资源需求和供给的预测结果作一个比较, 对于供需不平衡的, 企业就需要制定具体的政策和措施来实现企业人力资源的综合平衡
d) 规划实施、 评估与反馈
在实施的过程中, 随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果, 并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估, 对预测的准确性和措施的有效性作出衡量, 找出其中存在的问题以及有益的经验, 为以后的规划提供借鉴和帮助。
人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。是人力资源规划的核心内容
2.4 人力资源需求预测方法
经验预测法这是最为简单的一种方法, 是由管理人员凭借自己以往作的经验和直觉, 对未来所需要的人力资源做出估计。
德尔菲法特点: 吸取众多专家的意见, 避免了个人预测的片面性;
采取匿名的、 ”背靠背”的方式进行, 避免了从众的行为; 采取多轮预测的方式, 准确性较高。
在实施德尔菲法的时候, 需要一个”中间人”或者”协调人”在专家之间传递、 归纳和反馈信息。
总体需求结构分析预测
NHR=P + C – T( NHR ——未来一段时间内需要的人力资源; P —现有的人力资源; C—未来一段时间内需要增加的人力资源; T—由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。)
人力资源成本分析预测法( 成本角度)
TB( 未来一段时间内人力资源预算的总额) ;
NHR= ——————————————————
( S + BN + W + O) × (1 + a% · T )
NHR —— 未来一段时间内需要的人力资; S —— 当前每人的平均工资; BN —— 当前每人的平均奖金; W —— 当前每人的平均福利; O —— 当前每人的其它支出;
a% —— 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数; T —— 未来一段时间的年限。
人力资源发展趋势分析预测法( 发展角度)
NHR = a ·[1+(b% - C% ) · T]
NHR ——未来一段时间内需要的人力资源; a ——当前已有的人力资源; b% ——企业计划平均每年发展的百分比; c% ——计划人力资源发展与企业发展的百分比差异, 体现未来人力资源效率提高水平; T ——未来一段时间的年限。
人力资源曲线分析预测法生产率预测法( 产出角度)
TP —— 生产总量;
NHR= —————NHR ——未来一段时间内需要的人力资源;
XP —— 个体平均生产量。
人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计。人力资源的供给预测包括内部预测和外部预测两部分。
2.5 人力资源内部供给预测的方法
技术调查法为了追踪员工的工作经验、 教育程度、 特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统
继任卡法就是运用续任卡来分析和设计管理人才的供应状态

乙( 黑)
企业不会因为某个人的离去而使工作受到太大的影响, 另外, 以组织图为基础的替补法图有利于调动员工的积极性。当然, 续卡法也能够现实某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升, 这样有助于员工能力的提高, 又有助于实现晋升人员的标准

销售部经理
45岁
周志新
7年
36岁
1
陈晓东
销售助理
乙( 黑)
40岁
2
林 明
东区经理
乙( 黑)
38岁
3
叶晓萍
西区经理
丙( 绿)
42岁
紧急继任者
陈晓东
续任卡
销售部经理
马尔科夫法
用来预测等时间间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例, 依此来预测未来人力资源供给的情况。
前提: 在给定的时间段内, 各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移, 转移率是一个固定的比例, 或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。
人力资源供求预测的结果及对策
一、 供给和需求在数量、 质量以及结构方面都基本相等;
二、 供给和需求在总量上平衡, 可是结构上不匹配;
a) 进行人员内部的重新配置, 包括晋升、 调动、 降职等, 来弥补那些空缺的职位, 满足这部分的人力资源需求。
b) 对人员进行有针对性的专门培训, 使她们能够从事空缺职位的工作。
c) 进行人员的置换, 释放那些企业不需要的人员, 补充企业需要的人员, 以调整人员的结构。
三、 供给大于需求;
a) 企业要扩大经营规模, 或者开拓新的增长点, 以增加对人力资源的需求,
b) 永久性的裁员或者辞退员工,
c) 鼓励员工提前退休, 就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策, 让她们提前离开企业。
d) 冻结招聘, 就是停止从外部招聘人员, 经过自然减员来减少供给。
e) 缩短员工的工作时间、 实行工作分享或者降低员工的工资。
f) 对富余员工实施培训, 这相当于进行人员的储备, 为未来的发展做好准备。
四、 供给小于需求。
a) 从外部雇用人员, 包括返聘退休人员。
b) 提高现有员工的工作效率。
c) 延长工作时间, 让员工加班加点。
d) 降低员工的离职率, 减少员工的流失。
e) 能够将企业的有些业务进行外包。
第3章 职位分析与工作设计
3.1 职位分析
职位分析也能够叫做岗位分析, 它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人能了解这种职位的过程。它包括工作描述和工作规范两部分
职位分析的作用和意义p94
(一)职位分析为其它人力资源管理活动提供依据
1、 职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。
2、 职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
3、 职位分析为人员的培训开发提供明确的依据。
4、 职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。
5、 职位分析为科学的绩效管理提供帮助。
( 二)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1．有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献。
2．在工作分析过程中, 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的 各个业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到略地位。
3．借助于工作分析, 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。
( 三) 对组织而言, 它是人力资源管理的最基本工具, 能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点;
对个人而言, 工作分析能够向个人提供资料, 帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。
工作( 职位) 描述, 是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、 工作任务、 工作职责与工作环境等所做的统一要求。
工作规范任职资格是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件( 一般要求、 身体素质、 心理素质、 技能水平、 工作经验)
3.2 职位分析的程序
( 准备阶段、 调查阶段、 分析阶段和完成阶段)
准备阶段: 明确职位分析的意义、 目的、 方法、 步骤; 向有关人员宣传、 解释;
与职位分析有关工作的员工建立良好的人际关系, 并使她们作好良好的心理准备;
组成工作小组, 以精简、 高效为原则; 确定调查和分析对象的样本, 同时考虑样本的
代表性; 把各项工作分解成若干工作元素和环节, 确定工作的基本难度。
调查阶段编制各种调查问卷和提纲; 灵活运用各种调查方法, 如面谈法、 问卷法、 观
察法、 参与法、 实验法、 关键事件法等等; 广泛收集有关工作所需要的各种数据; 重点收集工作人员必须的特征信息; 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
分析阶段仔细审核已收集到的各种信息; 创造性地分析、 发现有关工作和工作人员的关键成分; 归纳、 总结出工作分析的必须材料和要素。
完成阶段1、 编写工作说明书。根据对资料的分析。2、 对整个工作分析过程进行总结, 找出其中成功的经验和存在的问题, 以利于以后更好地进行工作分析。3、 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面, 真正发挥工作分析的作用。

3.3 工作分析的方法
一、 问卷法
利用已编制的问卷, 要求被试者填写, 来获取有关工作的信息, 是一种快速而有效的方法。
二、 观察法 在工作现场运用感觉器官或其它工具、 观察员工的实际工作运作, 用文字或图表形式记录下来, 来收集工作信息的一种方法。
三、 工作实践法指工作分析人员( 主试者) 经过直接参与某项工作, 从而细致地、 深入地体验、 了解、 分析工作地特点和要求。
四、 访谈法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。这种方法能够分为个别访谈和集体访谈两种。
五、 工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程, 然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
3.4 工作设计
工作设计的形式1、 工作转换2、 工作扩大化3、 工作丰富化3、 工作团队
第4章 招聘与选拔
4.1 招聘
招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下, 制定相应的职位空缺计划, 并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程, 它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣而且前来应聘这些职位。
招聘工作的意义
(一)招聘工作决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源 。
(二)招聘工作影响着人员的流动 。
(三)招聘工作影响着人力资源管理的费用。
(四)招聘工作还是组织进行对外宣传的一条有效途径
影响招聘活动的因素
外部影响因素: 国家的法律法规、 社会文化环境、 外部劳动力市场、 竞争对手活动
内部影响因素: 企业的发展战略、 招聘职位的性质、 企业文化与形象、 企业的用人政策、 企业的招聘成本
招聘渠道
一般来说, 企业的招聘渠道有两个: 一是外部招聘; 二是内部招聘。

内部招聘
外 部 招 聘
优势
了解全面, 准确性高
可鼓舞士气, 激励员工
可更快适应工作
使组织培训投资得到回报
选择费用低
来源广, 余地大, 利于召到一流人才
带来新思想、 新方法
可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
才现成, 节省培训投资
劣势

来源局限、 水平有限
”近亲繁殖”
可能造成内部矛盾
进入角色慢
了解少
可能影响内部员工积极性
招聘方法
内部招聘的方法: 1.内部晋升或岗位轮换2.内部公开招聘3.内部员工推荐
外部招聘的方法: (1)广告招聘。 (2)外出招聘(3)借助职业中介机构招聘。
(4)推荐招聘。( 5) 网络招聘( 6) 校园招聘( 7) 人才招聘会
4.2 招聘工作的程序
(一)确定职位空缺( 数量和质量)
(二)选择招聘渠道
( 三) 制定招聘计划( 招聘的规模、 招聘的范围、 招聘的时间和招聘的预算。)
( 四) 回收应聘资料 ( 初步筛选, 剔除那些明显不符合要求的人员)
( 五) 评估招聘效果( 时间与成本)
4.3 选拔
人员选拔是指经过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察, 区分她们的人格特点与知识技能水平、 预测她们的未来工作绩效, 从而最终挑选出企业所需要的、 恰当的职位空缺填补者。
人员选拔的意义
1、 降低人员招聘的风险2、 有利于人员的配置和管理3、 为员工的职业生涯发展奠定基础
人员选拔应该注意的问题
1、 不是选最优秀的。而是选最合适的2、 将应聘者与企业制定的评价标准进行比较．而不是在应聘者之间进行比较3、 尽量不要降低既定标准来录用人员
人员选拔测试的方法
( 一) 知识测试(通用笔测验的形式对被试者的知识广度、 知识深度和知识结构了解的一种方法。)1. 百科知识考试( 广度考试、 综合考试) 2. 专业知识考试( 深度考试) 3. 相关知识考试( 结构考试) 优点: 公平、 费用较低、 迅速、 简便; 缺点: 试题可能不科学、 过分强调记忆能力、 阅卷不统一、 没有可比性
( 二) 心理测试( 是指经过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。) 智力测验( 一般能力(G)、 言语能力(V)、 数理能力(N)、 书写能力(Q)、 空间判断力(s)、 形状知觉(P)、 运动协调(K)、 手指灵活度(F)以及手腕灵巧度(M)。) ; 特殊能力测验指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力; 能力倾向测验; 个性测验( 方法两大类: 一是自陈式测试( 卡特尔16因素人格个性测评) ; 二是投射式测试( 罗夏墨迹测试和主题理解测试) ) ; 职业兴趣测验霍兰德职业兴趣测试; 笔迹测验。
(三) 面 试( 是指经过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通, 从而对应聘者做出评价的方法。) 面试的类型: ( 初步面试、 诊断面试; 个别面试、 小组面试、 集体面试、 流水式面试; 结构化面试、 非结构化面试、 半结构化面试) 面试的步骤: 面试准备、 建立和谐气氛、 询问工作情况( 最重要) 、 面试结束、 面试评价。
( 四) 评价中心测试: 经过情景模拟方法来对应聘者做出评价。
(1)无领导小组讨论。就是把几个应聘者组成一个小组, 给她们提供一个议题, 事先并不指定主持人, 让她们经过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策, 评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。
(2)公文处理: 是针对管理职位实施的一种测试方法。首先假设证聘者已经从事了某一职位; 然后给她提供一篮子文件, 文件的类型和内容要根号这一职位在实际工作中经常遇到的类型来设计, 一般有信函、 备忘录、 报告、 话记录、 上级指示和下级请示等; 接着让应聘者在规定的时间和条件下处理完, 并说明理由和原因。
选拔测试的信度和效度
信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度, 简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度则是指测试方法测量出的所要测量内容的程度, 也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。两者关系: ( 1) 可信并有效; 可信但无效 ( 2) 不可信亦无效( 3) 信度高时效度不一定高 ( 4) 但效度高时信度一定高
信度检测的方法 1、 再测检验法。对某一应聘者进行测试后, 隔一段时间用这种方法再对她们进行测试, 两次测试结果的相关程度越高, 说明这种测试方法的信度越高。2、 平行检验法。用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试, 两种测试结果的相关程度越高, 说明测试方法信度越高。3、 半分检验法。就是把一种测试方法分成两部分来进行考察, 两部分的结果相关程度越高, 说明测试方法的信度越高。
效度检测的方法1、 预测检验法。将应聘者在被雇用之前的测试分数与被雇用之后的实际工作绩效进行比较, 两者的相关程度越高, 说明测试方法的效度越高。2、 同步检验法。用某种测试方法对现有员工进行测试, 然后将测试结果和这些员工的实际工作绩效进行比较, 两者的相关程度越高, 说明这种测试方法效度越高。3、 内容检验法。将测试内容与实际工作绩效进行比较, 两者的相关程度越高, 说明这种测试方法效度越高。
第5章 培训开发略
第6章 职业生涯管理
6.1 职业生涯基本概念
职业生涯( 一个人一生中从事职业的全部历程) 的内容
1. 自我定位——客观、 全面、 深入地了解自己; 2. 目标设定——设立更加具体明确的职业目标; 3. 目标实现——经过各种积极的具体行动, 争取目标达成;
4. 回馈与修正——自觉地总结经验和教训, 修正自我认知和最终职业目标。
职业生涯管理
一种对个人开发、 实现和监控职业生涯目标与策略的过程
职业生涯管理的意义
对员工而言1. 有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力;
2. 有利于过好职业生活, 处理好职业生活同生活其它部分的关系;
3. 能够实现自我价值的不断提升和超越。
对组织而言1. 有助于全面了解组织内部员工的需要、 能力及目标, 调和其与存在于现实和未来的机会与挑战的矛盾。
2. 能够更加有效的利用人力资源。
3. 提供平等就业机会, 对持续发展十分重要。
6.2 职业选择理论
一、 作为匹配过程的职业选择理论职业选择职业选择是个人有意识或无意识地选择与其需要、 动机、 价值观和才能相匹配的职业的过程
美国心理学教授约翰·霍兰德认为职业选择是个性、 兴趣、 价值观的匹配, 职业性向, 包括价值观、 动机和需要等, 是决定一个人职业选择的重要因素。个人职业性向可划分为实 际型、 研究型、 艺术型、 社会型、 开拓型和常规型六种; 同时, 职业类型也相应有上述六种类型职业性向理论ppt
埃德加·施恩首先提出了”职业锚”( career anchor) 的概念: 一个人进行职业选择时, 始终不会放弃的东西或价值观。一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚: 技术或功能型职业锚、 管理型职业锚、 创造型职业锚、 自主与独立型职业锚和安全型职业锚。”职业锚”理论
二、 作为发展过程的职业选择理论个人的职业选择不是及时地在某一时点发生, 而是应该是跨时间阶段的发展过程
美国心理学博士格林豪斯( Greenhouse) 的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务, 并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段: 职业准备阶段、 进入组织阶段、 职业生涯初期、 职业生涯中期和职业生涯后期。书本的依据职业生涯阶段理论ppt
三、 作为决策任务的职业选择理论职业选择是一个发展的过程, 在该过程中人不断经历, 日益成熟, 使得人发展、 修正和明确自我, 获得对现实工作世界的更深人的看法, 以在个人和职业之间获得匹配
美国心理学家佛隆( Victor H. Vroom) 经过对个体择业行为的研究认为, 个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低, 动机强度与效价及期望值成正比, 即F=V·E( F－动机强度, 指积极性的激发程度, V－效价, 指个体对一定目标重要性的主观评价, E－期望值, 指个体估计的目标实现概率) 择业动机理论ppt
四、 作为社会和文化影响职能的职业选择理论人的职业选择行为是人和环境的职能, 人的职能选择不是在真空里作出来的, 而是对个人特点和赖以生存的环境的反映
, 美国学者克拉克( Sue Campbell Clark) 提出工作－家庭边界理论: 人们每天在工作和家庭的边界中徘徊, 工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域, 相互影响, 虽然工作和家庭中很多方面难以调整, 但个体还是能创造出想要的平衡。”边界”论
五、 女性职业选择理论
工作经验、 学术成就、 角色楷模及她人的鼓励会直接影响女性对工作的态度、 对自身的态度以及性别角色态度, 并间接影响女性的生活方式偏好和职业选择的现实性
个人职业生涯管理个人根据对自己的主观因素和客观环境的分析, 确定自己的职业发展目标, 以及制定相应的工作、 培训和教育计划, 并按照一定的时间安排, 采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。
个人职业流动方式: 横向流向模式、 向核心地位流动模式、 纵向流向模式( 理解p197)
职业生涯规划步骤: :
(1), 职业生涯诊断1、 自我分析2、 环境分析3、 关键成就因素分析( 金钱、 知识、 人脉) 4、 关键问题分析( 家庭问题、 自我问题还是工作问题; 是否学习新技能? 是否需要全神贯注? 是否需要个人改变态度与价值观? 自己是否作出贡献, 是否学会在适合的职业领域中发挥专长, 与其它人员协作怎样? 自己的职业生涯与组织对自己的职业生涯是否冲突? ) 5、 诊断方法
(2), 职业生涯目标与标准1、 职业发展周期( 阶段) 2、 职业生涯发展目标( 职业性向) 3、 职业生涯成功标准( 职业锚)
(3), 职业生涯发展策略职业生涯发展途径( 内、 外部) 、 职业生涯角色转换、 职业生涯能力转换
(4), 职业生涯实施管理
6.3 职业生涯设计
(1), 自我认知关键: 了解职业技术和职业兴趣
(2), 职业认知考察客观环境, 了解职业分类、 职业性质及组织情况
(3), 确立目标根据自己的特点和现实条件, 确立自己的职业生涯目标
(4), 职业生涯策略详细分解目标, 制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划
(5), 职业生涯评估根据个人需要和现实的不断变化, 不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整
6.4 有效地进行自我生涯管理
职业准备阶段的管理
首先对自己进行准确的自我评价, 选择适当的职业目标, 确定目标后, 为职业目标制定职业生涯战略; 其次学习与该职业目标相符合的职业技能; 最后要提高当前活动的能力, 为自己创造机会, 使她人了解你的兴趣和志向, 发觉与你志向相符的机会。