年度经营计划制定与执行.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,年度经营计划制定与执行,流程 方法 工具,主讲：邓 博,2015,年,11,月，深圳,2,完整的年度,经营计划,书框架和主要内容,公司总体经营目标,关键成功因素,分事业部、业务线的目标、路线和办法,目标,关键成功因素,产品及服务,客户拓展,考核与激励设计,HR,建设,制度及流程建设,其它,风险评估及应对,财务预算,附件：各种分析工具及报告,职能管理平台的措施和办法,风险评估及应对,财务预算,附件：内外环境分析等,目标,策略,措施,行动计划,年度经营计划制定的逻辑与流程,6W2H,What,Why,How,When,Who,Where,Which,How much,互联网企业战略规划的新特征,场景思维：从用户痛点切入,入口思维：智能移动终端和最后,1,米,单品思维：快速迭代才极致,闭环思维：打通支付环节,分享思维：分享即营销,平台思维：生态系统建设,跨界思维：融合创新,非主流思维：从边缘切入,企业战略实施的过程,1.,制订,/,明晰公司战略,2,.,通过绩效管理体系将公司业务战略层层推广至整个企业,3.,运用薪酬激励机制强化公司战略实施,（,1,）,从股东、公司运营、顾客和员工四个角度将公司战略转移成具体目标（,BSC,，平衡积分卡）,（,2,）通过,OGSM,过程将目标设定过程推广至整个组织。因此，绩效管理过程应该将设定的目标层层推广至整个部门，将人力资源、公司运营、顾客服务和公司财务业绩有机结合。,（,3,）通过对关键业绩指标（,KPI,）的层层分解可以把业绩与薪酬激励挂钩。,企业战略执行的,SPORTI,闭环系统,确定战略重点,(Strategy),市场情况,公司情况,集团战略方向,2.,转化战略,(Planning),战略图,衡量指标,/,目标值,行动方案组合,业务单元指标分解,支持部门工作计划,员工工作计划、指标分解,3.,组织协同,(Organization Synergy),4.,规划运营,(Run the Plan),重要流程改善,销售计划、资金计划,资源能力建设,预算执行,战略回顾,运营回顾,5.,监控与学习,(Track&Learn),业绩分析,战略相关性,新的战略,6.,验证和调整,(Improve),战略图,平衡记分卡,指标分解表,行动计划进展表,运营报表,四大原则,一把手工程,老大亲自参与,上下互动,自上而下与自下而上,SMART,原则,目标，资源，措施,正向激励,激励为主，龙虎榜,年度经营计划,=,目标,+,策略,+,具体措施,公司目标制定的七步法,1.,确定公司目的,2.,设立工作目标,3.,优化工作思路,4.,计划重点工作和项目进度计划,5.,选择绩效指标体系,6.,完成各项预算,7.,提交工作计划报告和材料,用,OGSM,工具来制定年度经营计划,Objectives,Goals,Strategies,Measures,Action Plan,目的,目标,策略,衡量标准,工作主计划,做什么,，从公司中长期战略落实到年度目标,做什么,，更具体细分，四个关键目标,（,BSC,）,怎么做,，方法和措施,业务 组织,具体,怎么做，,做到什么程度,（,KPI,）,怎么做,（具体项目，,6W2H,）,文字,数据,文字,数据,数据,对应,O,对应,G,对应,S,制定目标的SMART原则,1.S(Specific)具体明确的,2.M(Measurable)能够衡量的,3.A(Achievable)可以达到的,4.R(Relevant)平衡关联的,5.T(Time-Bound)设定期限的,S(Specific)怎样具体明确？(6W2H),WHAT,-做什么？,WHY,为,什么做？它们与我的长远目标与价值观一致吗？,WHEN,什么时候完成？,WHO,我来做，谁还可以帮助我做？他们是否帮助我？,WHERE,在哪里做？那里的环境如何？,WHICH,有多个方案时，选择哪一个，选择标准是什么,？,HOW,如何做？分几个步骤和阶段？,HOW MUCH,做多少？用多少资源？,这些资源从哪里获得？能得到吗？,M(Measurable)：怎样能够衡量？,1.,尽可能,数字,表示；,2.不能用数字的描述要清晰。,如果是个人目标，可以参考；五年内，我的年现金收入（或年薪）要达到15万元，我在公司的职位要当上总监；2010年10月1日前，我要买一辆价值20万元的乳白色的福特轿车；我每月要至少看望父母3次以上，每星期与孩子沟通在一起的时候不少于5个小时，每月与我的人脉“贵人”聚会交流一次等。,A(Achievable)：怎样可以达到？,1.依照本身的能力条件,2.依据内外部可用资源,3.依据当前发展和未来可能的情势,4.区分阶段按步实施,R(Relevant)：怎样平衡关联？,1.个人目标与所在公司、部门目标相连结,2.个人目标与家庭目标和期望相连结,3.长、中、短期目标相连结,4.个人发展、经济事业、兴趣,爱好、和谐关系四大目标系统平衡关联,5.目标之间彼此不冲突,6,.,实现目标所需要的相关资源,T(Time-Bound)：怎样设定期限？,1.设定目标达成的时间期限,2.在目标执行过程，设定中间检核点,，,里程碑,3.强调行动速度与反应时间,4.,依不同期间设定阶段性目标,（年度、月份、周别、每日目标）,管理就是统一目标、行动和标准,1.S(Specific)具体明确的,2.M(Measurable)能够衡量的,3.A(Achievable)可以达到的,4.R(Relevant)平衡关联的,5.T(Time-Bound)设定期限的,明确与职责对应的工作，目标量化、责任人、时间、资源及输出结果都是一定的、清晰的,要做什么事，需要什么资源，如何去做，绩效目标是什么，考核指标是什么，达成结果如何，都可以衡量或量化,目标可以大家接受，内心愿意接受，认同目标,目标在现有或合适的资源配置条件下是可行的,目标达成的时间限制，协作的时间统一性限制（项目共同完成）,确定目标要进行外部环境和内部分析,PEST,五力模型,需求增长率,相对市场占有率,高,低,高,低,？,明星,star,金牛,cash caw,瘦狗,dog,企业竞争地位,BCG,GE,业务,18,九大工具,外部分析：,（,1,）环境分析：,PEST,（,2,）用户分析：,（,3,）五力模型,（,4,）竞争比较雷达图,（,5,）市场选择,STP,企业内部价值链分析,（,1,）内部价值链分析法,（,2,）成本价值树,3.,业务与营销策略：,（,1,）,SWOT,（,2,）,BCG,矩阵,（,3,）,GE,矩阵,（,4,）,4P/4C,19,讨论：以下目标符合,SMART,原则吗：,1,、,品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品,可靠性、直通率及交付质量，向,PPM,级品管逼近。,2,、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣,传，大幅度提升产品知名度。,3,、完成,PIM,产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。,4,、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全,公司推行绩效考核。,5,、合理化建议和,QCC,活动持续深入开展，全员参与率达到,60,。,6,、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,公司,目标分解重点及注意事项,21,目标体系,财务指标,主营业务收入,自营业务收入占主营业务收入的比例,净利润,主营业务利润占利润总额的比例,自营业务利润占主营业务利润的比例,净资产收益率,每股净资产,每股收益,经营净现金流量,资金周转率,新客户开发数量,总资产周转率,YY,业务市场份额,单位成本（标准工厂制造成本）,组织,公司治理结构完善（对子公司、分公司）,流程和制度的完善及有效运行,定岗定编，职务说明书的完整性,人力资源,主要岗位人员到位（事业部副总经理以上岗位）,100%,主要岗位人员适岗率,95%,激励,业绩合同的签约率（事业部副总经理以上岗位）,100%,业绩合同的兑现率,95%,某企业,2015,年目标体系,（,3,）,策略(Strategies),策略是指怎样实现目标，通常包括：,业务策略,1.我们怎样赢得竞争优势；,2.一套选择，包括我们将不去做的事；,3.通常指1-3年的时间；,4.2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标,组织策略,-我们如何配置能力资源以推行业务策略？,1.策略通常包括所用工具、核心事务、以及通往成功的关键点,；,2.目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择；,3.策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定在5个或更少。,23,策略制定方法,鱼骨图,KRA,（,Key Result Area),：关键结果领域。,KPI,（,Key Performance Index,）：关键绩效指标。,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,什么是,Measurement（,衡量）,Measurement:,是指完成,Strategy,的,时间与相关量化指标,：考核指标,注意,Measurement,必须清楚指示,who（,谁）、,what（,做什么），,how（,达到什么程度指标）,。,例如,Strategy,是了解客户，具体措施就是,When,What,Who,How,五月前,回顾分析过去两年,客户流失原因,张三,-了解流失比率,-营收影响,-流失原因,-应对方法建议,1,六月三日,客户满意度调查,-五月底完成问卷,-六月一日寄发问卷,-六月三日至十五日催收恢复,-六月十五日统计分析,-六月十八日报告,2,3,六月二十日,加强客户满意策略会议,-了解总体客户需求趋势,-针对个别客户拟定应付方针,4,十二月底前,二度调查,李四,李四,全体业务员,-了解成效,-举例,目的,Objectives,目标,Goals,策略,Strategies,衡量,Measures,工作计划,Action Plan,改进生产成本节约计划,文字,全年,年节约生产成本USD100,000,数据,降低瓶子成本,将瓶子厚度降低,1mm可节省USD30,000,谈判更低的贴牌加工费,第一季度降低贴牌加工费全年可节省,USD20,000,物料供应本地化,对,ABC物料实现本地采购可节省USD50,000,文字,数据,（,5,）工作计划,(Action Plan),需要具体时间,1.,步骤,：写下所有为,完成目标必须做的事,；,2.,责任,：每一个步骤由谁负责,；,3.,支持,：期望什么样及谁的帮助；,4.,时间,：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。,5.,每月评估,：追踪进度，若有差距及时调整；,6.,寻求建议,：协作或认同,用,OGSM,将目标转化为行动计划,目的,Objectives,目标,Goals,策略,Strategies,衡量,Measures,工作计划,Action Plan,改进生产成本节约计划,文字,全年,年节约生产成本USD100,000,数据,降低瓶子成本,将瓶子厚度降低,1mm可节省USD30,000,1,、,2,月底完成研究工艺,谈判更低的贴牌加工费,第一季度降低贴牌加工费全年可节省,USD20,000,物料供应本地化,对,ABC物料实现本地采购可节省USD50,000,文字,数据,工作计划需分解到具体的项目，外在形式如下,项目,优先顺序,步骤,/内容,责任人,达成效果,资源,开始时间,完成时间,每月评估,进度,差距及调整计划,1,H,1,2,3,2,M,3,L,4,概括下，,OGSM,中,做什么与怎么做,的关系,对应关系,完成衡量指标等于完成目标,目的O 目标G 策略S 衡量M,成功实施策略就会达到目的,做什么,目的,/目标,策略,/衡量,怎么做,31,YY,成本价值树分析,成,本,构,成,生 产,原 料,管理费用,单 产,销售费用,财务费用,服务费,包装物,采购价格,运 费,临时工工资,正式工工资,制造费用,燃料及动力,直接人工,桶装衬袋,箱装衬袋,55,无菌袋,300,无菌袋,吨箱,汽,电,水,折旧,衬袋,无菌袋,托盘,大桶,维修费,装卸费,港杂费,平均工资,工资,培训费,办公费,差旅费,招待费,其它费用,公路运费,铁路运费,销售佣金,人员编制,仓储费,招待费,差旅费,办公费,运费,里程,单价,运输量,运输量,单价,里程,图例,关键指标,可下降,一般指标,铁路运费,32,YY,销售成本构成,根据,2015,年成本预算计算固定成本和变动成本,单位变动成本,:,28/30YY,2593,元,/,吨；,30/32YY,2785,元,/,吨；,36/38YY,3079,元,/,吨,固定成本总额,12289,万元,价格按照每吨,FOB,均价,495,美元计算，盈亏平衡点产销量,=12.35,万吨,举例：标准,固定成本占总成本,20%,集团与分子公司的,OGSM,的,层次关系,OGSM从上向下传递，下一级,支持,上一级并体现一级的要求，,以确保全公司范围步调与重点,一致。在制定过程中需要充分,沟通，有要求，也有承诺。,O,目的,G,目标,S,策略,M,衡量,T,行动方案,O,目的,G,目标,S,策略,M,衡量,部门工作目标设定,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出,相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作,对象和外部资源,确定目标完成的日期,1,2,3,4,5,6,7,公司,-,部门,-,个人目标的,OGSM,层级关系,目标,:提高市场,占有率3%,措施:,设定重点,商品甲,目标:,商品甲的市场,占有率提升5%,措施:,1.开拓北方地区,的营业额,2.提高销售员的,能力,目标:,在北方区发展,7家代理商,措施:,1.每周拜访次数,增加5次,2.主管随下属拜访2次,3.每月增加1家新代理,第一级第二级第三级,具,体,化,具,体,化,36,37,38,目标实施的绩效管理手段,绩效管理,循环,绩效辅导,绩效评价,绩效反馈,结果应用,绩效计划,（,1,）四拍：,领导拍脑袋，,中层拍胸脯，,基层拍屁股，,最后拍大腿。,（,2,）四不管：,不管认同，,不管辅导，,不管,总结,，,不管提升。,40,年度经营计划的工作安排,先自上而下，再自下而上,先自下而上，再自上而下,牵头部门,发文启动,各部门,分头布置落实,各部门,收集资料、分析讨论,组织,跨部门沟通,计划及财务,模板,讨论并汇总,各部门计划,财务编制预算,讨论并,汇总出初稿,多轮评审,并修改,审批下发,编制考核,与奖励,进一步分解,细化,签订,经营责任书,激发员工内驱力,快乐时光,概括自己,进步一点,放空自我,测评自己,鸡汤妙计,刻意练习,探究原因,励志海报,荣誉,目标,参与,惊喜,任务安排与进度计划的沟通,做什么,为什么做,怎么做,怎么做得更好,结果的标准,进度监控的表单管理和会议工具,2015,年,6,月,月度,/,周度,/,日会,看板管理,进度检查,OA,、移动端,会议前,会议中,会议后,主题、目标,时间、地点,人员、主持,资料、观点,主持,头脑风暴,记录,围绕中心,求同存异,行动计划,总结,备忘录,行动计划,下一次会议,抄送,高效会议管理，共享信息，求同存异，解决问题,目标任务书,目标名称：在,时间,(,在,条件下,),，达到,结果。,目标标准：,序号,完成步骤,步骤标准,问题分析,原因措施,时间表,责任人,支援部门,检查人,考核结果,1,2,3,目标检查进度表,目标名称：,序号,任务,标准,检查方式,检查时间,检查人,检查结果,备注,1,2,3,进度表,(,甘特图,),目标名称：,序号,任务,1,月,2,月,3,月,12,月,1,目标,实际,2,目标,实际,48,举例：采购员季度考核表,岗位：,采购员,在岗人员：,张一,1、完成采购计划,2、控制采购成本,3、平衡物料库存,.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值,：,_88%_,主要成绩、缺点及改进建议：,该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。,直接领导人：,采购业务主管,最终决策人：,采购部经理,被考评人：,张一,1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。,2、减少物料库存10%。,3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。,.,本季度主要工作计划：,指标 目标 权重 完成情况（分值）,1.准时供货100%40%80%,2.采购成本降低8%20%100%,3.平衡物料库存量10 20%100%,4.部品退料及超期物料处理 100%20%80%,计划调整和优化的,GROW,工具,计划推进中的问题分析与解决的七步法,陈述问题,分解问题,(,问题树,),去掉所有非关,键问题,(,漏斗法,),制定详细的,工作计划,进行关键分析,综合调查结果，,并建构论证,形成最终解决,方案,一周解答，,然后再来,？,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,结构性分析,计划调整的三大原则,紧跟市场，预测变化,及时反应，快速试错,内部协同，上下同欲,想清楚、写明白、读得懂的基本原则,1,、想清楚,2,、说明白,3,、听得懂,统一思想,统一行为,统一标准,报告写作的金字塔原理：思路、结构、观点、文字,Targeted to our audience,瞄 准 观 众,切勿对牛弹琴,Over-arching,周 延 完 整,如企业组织架构,Powerful,掷 地 有 声,有力度，触动,Supportable,言 之 有 据,依据充分,数据、案例,T,O,P,S,兴趣,/,关注点,/,底线,工作计划报告的逻辑思维过程,确定逻辑框架,确定逻辑顺序,概括分组思想,工作计划报告的通用框架,开头概述,今年工作总结,明年形势分析,明年经营目标,工作思路,经营措施,结尾呼吁,1,2,3,4,5,6,7,