精益6S与现场改善.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/19,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/19,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/19,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,/19,精益,6S,实施技术与持续改善,2,课程内容安排,.传统6S的介绍与导入,.精益6S的导入与实施,.6S实施的步骤和方法,.6S管理活动推行技巧,.6S活动的维持与提高,.6S与其它管理的关系,3,课前思考与探讨,.什么是6S？推行6S什么最困难？,.脏、乱、差的企业说明了什么?,.管理者做不好6S最常见的借口?,.为什么要推行6S？目标是什么？,传统,6S,的介绍与导入,1,6S,的等级和目标,传统型,6S,的概念,6S,的作用和效益,对,6S,认识的误区,5,工厂给您的第一感觉,?,整洁的工厂,脏乱的工厂,1.6,S,的等级和目标,6,1.6,S,的等级和目标,反应级6S的目标：,主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的6S成果。,过程控制级6S的目标：,懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。,系统化级6S的目标：,人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6S的对象逐渐从只针对,“,物品,”,做6S，扩大到针对,“,事情,”,、,“,动作,”,、,“,加工工艺,”,做6S。,卓越级6S的目标：,等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。,班组桌椅,班组目视板,班组杂物箱,班组资料柜,1.6,S,的等级和目标,案例,:,卓越级,6S,管理的特征,8,传统,6S,之间的关系,第,1,个,S,整理,第,5,个,S,安全,第,4,个,S,清洁,第,3,个,S,清扫,区分,“,要用,”,与,“,不用,”,的东西,保持美观整洁,严格要求员工按安全标 准作业,将不需要的东西彻底清扫干净,第,2,个,S,整顿,（,SEIRI,）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,2.,传统,6S,的概念和意义,第,6,个,S,素养,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,SAFETY,将要用的东西放置好并做好标 识,9,管理要与 不要东西,提高设,备效率,减,少,空,间,上,的,浪,费,减少时间上的浪费,维持场,所整洁,养成良,好习惯,减少机器设备的故障率,消除品质异常事故的发生,提高产品品质及公司形象,消除各种污染源,消除各种管理上的突发状况,养成人员的自主管理习惯,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短转产换,型,时间,提高生产线的作业效率,管理合理化,!,整理,整顿,清扫,清洁,素养,消除安,全隐患,消除各种潜在的安全隐患,做好员工安全预知训练,安全,3.,推行,6S,的作用和效益,类 别,中国企业,日本企业,意识问题,6S,只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助,6S,是管理的基础，,6S,培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。,定位问题,6 S,是卫生问题，与生产是两回事,6S,是现场管理之基石，,6S,做不好的企业不可能生产出高品质的产品。,方法问题,热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动,(,运动,),认为,6S,是一种形式化的东西,6S,明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,中日企业对,6S,认识的差距,:,4.,对,6S,管理认识的误区,11,本课程,(,章节,),给您印象最深、启发最大的是什么,?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异,?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中,?,精益,6S,的导入与实施,2,精益,6S,创造改善环境,精益,6S,的概念和意义,精益,6S,剔除现场浪费,丰田式,6S,的核心理念,13,不合理不均衡不节省,整理、整顿、清扫、清洁、素养,安全,构筑企业强健的生产线与企业的体质,!,分析问题,使用,IE,与,QC,等手法,发现问题,解决问题,易,1.,精益,6S,创造改善的环境,难,14,2.,精益,6S,的概念和意义,什么,是精益,Lean,？,行动迟缓,高血压,心脏衰竭,Lean,博士,肥胖的代价!,15,2.,精益,6S,的概念和意义,正确的瘦身,Lean,Leanproduction,效果真好!,6S,推行,价,值,分 析,流 动,生 产,拉 动,生 产,持续,改,善,16,2.,精益,6S,的概念和意义,整理,人,、机、物、地的组织化,整顿,流程的合理化,安全,预知排除隐患,素养,持续的教育训练,清扫,点检中发现异常,清洁,彻底解决问题,17,PDCA,持续改进,发现问题,分析问题,解决问题,2.,精益,6S,的概念和意义,丰田的水龙头哲学,!,18,？,人,机,法,环,三不：不合理、不均衡、不,节省,丰田8,大浪,费,排除,合理化,明朗化,6,S,料,3.,精益,6S,剔除现场浪费,1.,制造过多,的浪,费,2.待工待料的浪,费,3.,搬运过多,的浪,费,4.,过分,加工的浪,费,5.,大量库存,的浪,费,6.,多余动作,的浪,费,7.,制造,不良的浪,费,8.管理不善的浪费,案例,:,精益现场,6S,改善项目表,序号,问题点,问题,性质,问题,图片,对策,说明,改善图片,责任人,纳期,纳期确认,质量确认,提前,按时,延期,没干,差,中,优,1,车间良品,/,不良品,/,待检品无完整标识,整理,重新隔离摆放,并统一,标 识,张三,2,月,1,日,2,部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象,整顿,重新调整产线平衡率,李四,2,月,1,日,3,货架上物品混放,分类标识不统一,整理,整顿,重新分类，统一标识,陈忠,3,月,5,日,3.,精益,6S,剔除现场浪费,20,WORKSHOP,:案例分析,顾问师至广州某工厂辅导,6S&TS16949,时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“,场地不够,做不了,6S,”,。,顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。,在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象,请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行,6S,活动呢,?,3.,精益,6S,剔除现场浪费,21,本课程,(,章节,),给您印象最深、启发最大的是什么,?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异,?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中,?,6S,实施的步骤和方法,3,整理实施的,J,I,T,技巧,整顿实施的目视管理,清扫实施的点检异常,清洁实施的排除污染,安全实施的预知训练,素养实施的持续培育,23,1.,整理,:,根据,JIT,原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。,实施方法,实施原则,要 点,1.,分 类,2.,红牌作战,3.,定点照相,1.,抽屉理论,2.,樱桃理论,3.,老鼠螳螂法则,断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。,作,用,1.,提高作业效率,2.,腾出宝贵空间,1.,整理,:JIT,场地合理化,24,整理的推进要领,暂时不用，长期,不用，随时使用,的物品要区分。,常用品,经常使用，马上就用的物品。,非急品,有使用价值，但频度很小的物品。,不用品,没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查,注意发现死角区域。,区分整理,-,客观,“,需要,”,与主观,“,想要,”,。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品,-,恰当的方法导入。,循环整理,-,今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的思考方法：,先做整理活动；,是否有不用品占据空间；,整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,1.,整理,:JIT,场地合理化,序号,使用类别,使用频率,放置场所,处理方法,1,常 用,数次,/,小时,就近（工作位置）,触手可得,2,常 用,数次,/,每日,就近（工作位置）,工作区内,3,少 用,数次,/,每月,公用区域,车间内,4,很少用,数次,/2-12,月,集中区域,分类管理,5,极少用,1,次,/,年,待处置区,废弃,变卖,.,物品放置的,JIT,技巧,:,1.,整理,:JIT,场地合理化,工作单位,工作区域,物品类别,存放,方法,存放量,存放,时间,不要物品,处理方法,办,公,室,办公,桌面,资料文件表单,文件夹,不得超过,7,个文件夹,文件夹内资料不超过,1,个月,超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉,办公,桌抽屉,生活,用品,放在一个专用抽屉，不与资料混放,以一个抽屉为单位,不得超过一个抽屉的容量,超过数量和期限的清理出抽屉，打包放入资料柜,仓,库,原料,仓库,不良,物料,装箱装筐,存入不良区,不超过不良区规定的面积,不超,过,30,天,超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理,呆滞,物料,装箱装筐存入呆滞物料区,不超过呆滞物料区规定的面积,不超,过,1,年,超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理,.,物品,“,要,”,与,“,不要,”,标准表,:,1.,整理,:JIT,场地合理化,非必要物品处理清单,序号,物品,名称,型号,规格,数量,金额,不要,原因,责任,部门,主管部门,处理意见,财务,意见,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：,1.,整理,:JIT,场地合理化,.,人与物结合的三种状态,(,定置管理,):,类别,解释,举例说明,自我对照,A,状态,人与物处于立即结合并能发挥效能的状态,B,状态,人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。,(,为使人与物达到结合还需要进行整顿,),C,状态,人与物失去联系的状态,1.,整理,:JIT,场地合理化,案例,:,工厂定置化管理实施,1.,整理,:JIT,场地合理化,30,.JIT,对生产布局的要求,:,1.,整理,:JIT,场地合理化,31,.JIT,对生产布局的要求,:,空间就是时间,!,时间就是空间,!,1.,整理,:JIT,场地合理化,6S,活动红牌,(,问题票,),发行编号,:,部门,(,分厂,):,区域名,组 长,督导员,发行日,要求完成日,问题种类,问题描述：,对策说明：,问题分类标准：,A,：立即整改,B,：,1,天内整改,C,：,3,天内整改,D,：,1,周内整改,E,：,2,周内整改,F,：,2,周以上整改,1.,整理,:,红牌作战与定点摄影,案例,:,某企业红牌作战结果,车间,问题点,已解决,未解决,解决率,装配车间,510,500,10,98%,机加工车间,425,420,5,99%,冷作车间,623,560,63,90%,制造部办公室,18,17,1,95%,材料仓库,143,141,2,98.5%,油化调试,55,54,1,98%,外协检查区,41,41,0,100%,总计,1815,1733,82,95.5%,1.,整理,:,红牌作战与定点摄影,红牌发放回收登记表,:,发行序号,区域场所,问题性质,发行时间,要求,实际,6S,办效果确认,处理意见,发放签收,备注,完成时间,按时,延期,OK,NG,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1.,整理,:,红牌作战与定点摄影,35,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了,再接再厉！,1.,整理,:,红牌作战与定点摄影,案例分析,某企业的老总决定在自己的企业内推行,6S,管理。但是，推,行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家,求助。,6S,管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了,“,定点,摄影,”,:,企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照,片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。,您认为这家企业在,6S,管理推行过程中存在,什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么,效果不好,？如果存在问题,，应该如何改进？,请简单叙述您的想法。,1.,整理,:,红牌作战与定点摄影,37,2.,整顿,:,地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？,实施方法,实施原则,要 点,1.,三定管理,2.,看板管理,3.,颜色管理,4.,定置率检查,彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识,整顿员工不同意见是推行,6S,的第一步,目,的,1.,可视化的现场,2.,缩短寻找时间,2.,整顿,:,流程的合理化,38,Location,场所,SEITON,Method,方法,Indication,标识,整顿的,“,3,要素,”,(3 ELEMENT FOR SEITON),场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）,方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）,标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,2.,整顿,:,流程的合理化,39,整顿的推进步骤,现状把握,：查找原因，追根寻源。,物品分类,：分等级化，制定标准。,定置管理,：推行三定，强化标识。,实施改善,：现场现物，定置要求。,整顿的,“,三定,”,原则,定品,-,所有物品任何人都知道是什么。,定位,-,所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量,-,所有物品任何人都能知道多少。,2.,整顿,:,流程的合理化,分析对象,A,相机,6.94,486.59,案例,:,“,成品,包装,”,流程改善前,分析年月日,2006-7-11,7.14,距离,(m),41.3,分析者,5.81,时间,(,分,),506.47,工 程,记号,数量,距离,(m),时间,(,分,),备 注,1,品保部等待出库,4,6.796,开会，工作交谈,2,等待,(,出,A,相机,),4,3.189,等,A,相机出库后再出库,3,搬运到包装车间,4,6.8,1.080,4,等待,4,1.196,等,A,相机出库后再出库,5,出库确认数量,4,1.110,6,等待,4,8.168,5,个批量一起出库,7,搬运,4,15.0,0.942,8,等待,4,80.738,A,相机外观检查,9,外观检查,4,3.786,10,等待,4,67.661,包含中休,10,分钟,11,倒箱,4,0.499,12,等待,4,15.840,等待搬运输电脑,13,搬到电脑处,4,4.5,0.596,14,等待,4,1.976,15,倒箱,4,0.279,2.,整顿,:,流程的合理化,分析对象,A,相机,6.94,486.59,案例,:,“,成品,包装,”,流程改善前,分析年月日,2003-7-11,7.14,距离,(m),41.3,分析者,5.81,时间,(,分,),506.47,工 程,记号,数量,距离,(m),时间,(,分,),备 注,16,等待,4,275.275,晚班留下的,564,台机在输电脑,17,搬运,4,1.801,18,等待,4,1.050,找台车,19,机身号输电脑、贴标签,4,4.357,20,等待,4,7.682,批量输入电脑,21,倒箱,4,0.132,22,等待,4,16.398,批量输入电脑,23,搬运到拉线包装,4,15.0,0.627,24,包装加工,4,2.341,25,搬到传送带上,4,0.286,26,等待（传送带未开动）,4,0.616,传送带批量运输,27,传送带运输,4,1.345,28,贴外箱表、封箱,4,0.245,29,搬运到卡板上放置,4,0.465,30,成品仓库,4,等计划再出库,合 计,506.474,2.,整顿,:,流程的合理化,产品,加工时间,(,分,),搬运时间,(,分,),检查确认时间,(,分,),停滞等待时间,(,分,),搬运距离,(,米,),小计,(,分,),A,产品,6.9,7,5.9,486.6,41.3,506.5,B,产品,5.6,4.9,20.6,73.2,30,104,C,产品,8.6,4.9,16.7,201,38,231.2,D,产品,10.2,5.2,4.9,70.1,34,90.4,各项比率,%,3.4,2.4,5.1,89.1,100%,主要问题点,:,1.,停滞等待时间长，占整体时间的,89.1%,，这就是导致生产作业周期长的主要因,素,作业效率低的最主要原因。,2.,由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。,3.,各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长,导致有部份的等待现象。,4.,包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。,2.,整顿,:,流程的合理化,43,E,Eliminate,删除,先提问,“,完成了什么,”,、,“,是否必要,”,及,“,为什么,”,等问题。若无满意答复，则应予以取消。,C,Combine,合并,对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到,最大限度地简化这道工序的目的。,R,Rearrange,重组,经过删除、合并后，可再通过,“,何人,”,何处,“”,“,何时,”,等三个问题再进行重组，使顺序更佳,除去重复的工作，使,作业更有序、更有效能的进行。,S,Simpe,简化,经过删除、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最,简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。,I,Integrate,自动化,对流程充分实现自动化与计算机化。,通过,ECRSI,优化生产流程剔除浪费：,2.,整顿,:,流程的合理化,44,工作改善分解表,编号,现行方法之细目,摘 要,为何,何处,何时,何人,何方法,构 想,有了构想应立刻记录下来,不可仅记在心里头。,删除,合并,重组,简化,时间,距离,/,公差,/,不良,/,安全等,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,5WIH,ECRSI,方法,2.,整顿,:,流程的合理化,45,风扇工,作正常,红绿灯,红灯停,绿灯行,目视管理,:,通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到,“,一目了然,”,的目的。,2.,整顿,:,可视化管理技巧,2.,整顿,:,可视化管理技巧,案例,:,通过目视管理了解生产运行状况,案例,:,通过目视管理区分正常与异常,2.,整顿,:,可视化管理技巧,48,温度计,压力表,2.,整顿,:,可视化管理技巧,案例,:,机器仪表的颜色管理,2.,整顿,:,可视化管理技巧,案例,:,机器设备目视化管理,50,案例,:,工厂车间颜色标识,2.,整顿,:,可视化管理技巧,区域划定常用的颜色,区域划定常用的颜色,不良品区、消防通道、消防设备放置区,红色,区域划分线,、,作业区、警戒区、走道线、安全通道,或产品架、工装夹具定置管理线,工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道,半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区,废品区、工作区、待加工料件区,黄色,绿色,蓝色,白色,区域划定常用的颜色,51,2.,整顿,:,可视化管理技巧,案例,:,线条规格及颜色标识,目视管理改善计划书：,项次,1,2,3,4,5,问题点,墙壁底部易受污染,影响美观。,因作业区门户开放式,人、货走动复杂，影响工具的定位。,作业区与通道混杂。,库存顶针集中放在塑料袋内，不但顶针受损，也会影响到拿取。,铣床作业时常需花时间找工具、刀具、量具、油盖。,对 策,新厂在规划时,地面算起,1,米以下部分改漆深咖啡色，以上部分及天花板则漆白色,新厂规划时,两部门之间用木门隔开，门的上方作空，以利天车行走。,新厂规划参观步道及作业步道，前者漆浅绿色时，后者漆深绿色。,作业区分成备料区、研磨区、加工区、铣光区、钳工区、合模区、拆模区、模件区、工具区,制作库存顶针放置区，以颜色及刻度看板来管理顶针的直径、长度和数量,铣床台边制作帆布袋，用来存放梅花扳手、夹头板手、油盖、橡皮槌。,铣床后设一工作桌,用来存放量表、卡尺、计算器、夹筒。,执行人,经 费,预 估,3000,元（买漆）,3000,元（买塑料板）,2000,元,完 成,日 期,11/30,11/30,11/30,11/30,12/05,备 注,2.,整顿,:,可视化管理技巧,53,看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用,?,请简述您的观点。,WORKSHOP,2.,整顿,:,可视化管理技巧,54,2.,整顿,:,可视化管理技巧,55,3.,清扫,:,某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,作 用,1.,降低机器故障率,2.,减少品质的异常,3.,维持作业区清洁,实施方法,实施原则,要 点,1.,划分区域明确责任,2.,清扫方法的标准化,3.,根据对象准备工具,4.,定时进行检查管理,5.,每天清扫,5,分钟活动,清扫意识上的偏差、清扫马,虎的工作习惯、清扫现场,七大浪费、清扫现场异常，,日事日毕，日清日高。,干部带头,完全彻底,不留死角,3.,清扫,:,点检中发现异常,56,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域,、,定岗定责,、目标清晰明确,。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当。,人造环境，环境育人,3.,清扫,:,点检中发现异常,从事后型,3S,到预防型,3S:,不产生不要物,不要物从,哪里来？,为什么要,丢弃它？,取放容易,为什么会,混乱？,没有脏污,脏污从哪,里来？,为什么要丢,弃它？,清洁的高级阶段,无反弹的,3S,预防,3S,舍弃了,不要物,放置了物品,清扫了脏污,3S,的习惯化,事后,3S,清洁的初级阶段,放置了,不要物,放置了物品,产生了脏污,3S,的习惯化,没有,3S,清洁的前阶段,3.,清扫,:,点检中发现异常,58,清扫,要彻底的消除污染源,学员自检,:,为什么员工习惯把清扫当做大扫除？,3.,清扫,:,点检中发现异常,59,五个为什么方法,The Five Why Method,发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问,“,为什么？,”,直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为,“,问,5,次为什么,”,，因为问了,5,次为什么，就有发觉问题原因的机会。,3.,清扫,:,点检中发现异常,60,灰 尘,附着氧化,锈 蚀,脱 落,部件变形,故障,松 动,断 裂,3.,清扫,:,点检中发现异常,点检与清扫,清扫就是点检，检查每一个地方是否有异常。,61,设备清扫记录表,日期,清扫中发现的异常,设备部改善状况,已改善,改善日期,未改善,9,月,1,日,油压装置没有润滑的盖子，油箱中有切屑。,9,月,7,日,自动润滑装置没有油，滑动面板不能滑动。,9,月,7,日,移动材料二条链条一条松脱，仅一条运转。,9,月,15,日,轴没有用防松螺帽固定，只有用铁丝固定。,9,月,21,日,打开机器盖板进行设备内部点检，发现机器有,10,个,4,毫米大小的小洞，每月将漏掉,60200,立方米的气体，一年将损失,93800,元。,班组长审核,:,设备部确认,:,班组,:,总装班 设备名称,:C219,清扫人,:,房亮,3.,清扫,:,点检中发现异常,清扫点检维持管理基准书,决,裁,担当,课长,设备名称,作成日,区分,NO,清扫点,检部位,清扫点检基准,(,项目,),清扫点检方法,清扫工具,异常时措置方法,所要时间,周期,清扫及点检基准,基本条件,日,周,月,1,吸料机,点检,管路畅通、马达无杂音、电压,220,10,视觉、,万用表,抹布,修理依,赖清扫,2,清扫,无灰尘、油污,用抹布擦,2,冷却循,环系统,点检,管道状态、冷却温度,40-55,视觉,抹布,修理依,赖清扫,3,清扫,无灰尘、水,用抹布擦,3,液压,油,系统,点检,油路正常、压力,140kgf/cm,2,视觉、,操作,抹布,修理依,赖清扫,10,清扫,无油污、灰尘,用刷子、抹布清扫,4,润滑,油系统,点检,油压,2-3kgf/cm,2,视觉,抹布,修理依,赖清扫,3,清扫,无油污,用抹布擦,5,前、后,安全门,点检,接触状态、开关及线路正常,视觉,抹布,修理依,赖清扫,2,清扫,无油污、灰尘,用抹布擦,6,电路及,控制系统,点检,电路及元件控制正常、无漏电,视觉、,万用表,抹布,修理依,赖清扫,3,清扫,无油污、灰尘,用抹布擦,7,整体外壳,点检,水平状态、螺丝松动状态,视觉、,测量仪,抹布,修理依,赖清扫,10,清扫,无油污、灰尘,用抹布擦,3.,清扫,:,点检中发现异常,设备日常点检表,:,序号,类,别,点 检,项 目,标准,/,方法,/,工具,周期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,31,1,1,检查链条是否缺润滑,目视,开机前,2,2-1,检查压缩空气第点压力,4kg-6kg/,目视,开机前,13,6,真空泵传动轴检查,能转动,/,手扳动,开机前,14,7,冷却水管是否漏水,否,/,目视,开机后,15,8-1,混练部分是否有异常声响,无,/,倾听,开机后,22,10-4,粗练第点加润滑油,油枪,开机后,24,2-2,空滤第点排水,放水,/4H,13:00,27,2-8,空滤第点排水,放水,/4H,13:00,28,11-1,运输带是否有异物,无,/,目视,下班前,34,13,检查冷却风扇滤网,清洁,/,清洗,每周一次,点检者,:A:,张三,B:,李四,C:,王五,D:,陆狗,3.,清扫,:,点检中发现异常,车间,6S,清扫点检表：,区域,清扫部位,要点,/,目标,/,工具,周期,1,2,3,4,5,6,7,8,30,31,地面,表面,保持清洁,无污垢、碎屑、积水等,9,：,00,地面无破损,9,：,00,摆放物品,定位、无杂物，摆放整齐无压线,9,：,00,墙,/,天花板,墙面,保持干净，无不要物，贴挂墙身的物品整齐合理,12:00,开关、,照明,干净无尘，下班关闭电源,14:00,责任人,:,张三,:A,；李四,:B,；王五,:C,工段长,/,值班组长签字确认：,注,:,每天上午,9:00,由责任人确认,合格在相应栏内打,“,”,不合格应立即整改,;,不能立即整改,先划,“,”,待整改后归零记入划,“,”,。,3.,清扫,:,点检中发现异常,65,案例,:,洗手间清扫检查表,年 月 日,项 目,洗手间大堂,女 厕,男 厕,签 名,时 间,洗手盆,地,板,玻璃镜,垃圾桶,洗手液,抹手纸,楼,梯,墙,壁,垃圾桶,厕,所,地,板,地,板,洗手液,抹手纸,小便,兜,玻璃镜,垃极板,清,洁,员,主,管,07:00,08:00,09:00,10:00,11:00,12:00,14:00,00:00,备注,:,1.,墙壁和地板必须保持清洁及干爽。,2.,垃圾桶里约七成满就要清理。,3.,洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。,4.,玻璃镜无水渍,和雾气。,5.,坐厕、小便兜无污渍。,6.,厕所门内外都要保持清洁。,7.,主管须检查每项细节。,8.,如不满意马上要求清洁员改善。,9.,每周都须清洁空调机及抽风机。,3.,清扫,:,点检中发现异常,满意,(),不满意,(),66,4.,清洁,:6S,稽核员应具备什么能力与性格？,目 的,1.,巩固前,3S,成果,2.,标准化的基础,实施方法,使用工具,要 点,1.,三不原则：不恢复、,不制造、不扩散脏乱,2.,管理标准化、操作标,准化、工具标准化,1.,照相机,2.,录影机,3.,检查表,检查评比,持续开展,坚持不懈,4.,清洁,:,彻底排除污染源,67,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、,评价、,竞赛,持续地改善,6S,效果看得见，持之以恒是关键,4.,清洁,:,彻底排除污染源,68,案例,:,通过清洁降低产品不良率,某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径,0.05mm,以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续,6,天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径,0.05mm,以上的灰尘数量达到,900,多个（见下图,),。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到,10,个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。,1-Sep,2-Sep,3-Sep,4-Sep,5-Sep,6-Sep,1000,750,750,250,0,灰,尘,数,量,树脂屑,铁屑,纸屑,合计,其他,焊锡渣,4.,清洁,:,彻底排除污染源,生产线灰尘数量图,69,粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。,故障现象：,.,机器主轴不旋转。,.,圆弧切削变为直线。,.,切削进给不动作。,原因分析：,.,控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接,触部分导通不良。,.,印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。,处理内容：,.,追加清洁检查基准表,每,6,个月就清洗一次换气扇和印刷线路板。,.,与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气,扇与印刷板分开,(,隔开,),。,.,印发保全表,在今后的设备中加以改进。,案例,:,通过清洁降低设备故障,4.,清洁,:,彻底排除污染源,70,查检表的设计与使用：,.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。,.定期更新检查表的项目：,检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现,况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要,改善的项目的变动历程。,.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。,.查检表须作为员工培训的重要教材。,WORKSHOP,:6S查检表设计演练,4.,清洁,:,稽查与奖惩实施,基本方法:设定基准参数(0.9,1.10),采用比较法确定各项活动系数。,1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。,2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数,6S活动面积数,3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数,6S活动总人数。,4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。,5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度,全厂劳动强度。,最后，加权系数K=（K1+K2+K3,K4+K5）,4,实际分数=,“,6S活动检查表,”,所得分数,加权系数,面积比率,0.1,以下,0.1-0.2,0.2-0.4,0.4-0.5,0.5,以上,K2,1,1.02,1.05,1.07,1.10,人数比率,0.1,以下,0.1-0.2,0.2-0.4,0.4-0.5,0.5,以上,K3,1,1.02,1.05,1.07,1.10,程度比率,0.10,0.12,0.13,0.14,0.15,K5,1.01,1.00,0.99,0.98,0.97,6S,评分各项加权系数确定方法,:,4.,清洁,:,稽查与奖惩实施,竞赛,单位,优胜赛,优秀奖,达标奖,未达标,倒数二,倒数一,名额,1,名,1,名,不限,不限,1,名,1,名,牌匾,优胜,优秀,达标,仍需努力,生产区,150,元,/,人,100,元,/,人,50,元,/,人,-50,元,/,人,-80,元,/,人,-100,元,/,人,办公区,80,元,/,人,50,元,/,人,无,-50,元,/,人,-80,元,/,人,-100,元,/,人,案例,:,某企业,6S,活动奖惩机制,4.,清洁,:,稽查与奖惩实施,73,4.,清洁,:,稽查与奖惩实施,74,6.,安全,:,有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。,作 用,1.,要求员工遵守安全规程,2.,确保事故发生率为零,实施方法,实施原则,要 点,1.,安全危险预知训练,2.,安全隐患风险评价,3.,切断事故灾害连锁,4.,三级安全教育培训,1.,采用防呆法改造安全隐患,;,2.,标准化作业要求严格遵守,;,3.,安全警钟天天敲响防止员,工麻痹思想。,事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。,5.,安全,:,危险预知与预防,75,安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。,王玉科,5.,安全,:,危险预知与预防,76,安全事,故,失效,机,器,布,置不,当,操作,布,置不,当,安全管理,计划,指示不周,未,获,指示,程,序,不安全,缺少守,则,员工对,安全,规则,指示,错误,未,强,制,执,行,充塞,拥挤,堆,积,不,当,工,厂,管理,材料,横,置,教育不,当,教育,训练,不重,视,工伤事故分析鱼骨图,管理,标准,环境,通,气,不良,温,度太高,工,作环境,光线不足,更改,移去,防,护,器,未,设,设计,不良,保养,不良,制,造不良,不足,机,器,设备,其他,太滑,不平,安全,门,不,当,无,安全,门,建,筑,操作者,缺乏,经验,无,知,思想不集中,不注意,注意力分散,态,度,干扰,他人,嬉,戏,纪,律,不遵守,规则,衣袖,过长,未,戴劳保,用品,服,装,鞋跟,过,高,暴躁,家庭,烦扰,情,绪,怠惰,易激,动,疲,劳,有病,身,体状况,身心缺陷,衰弱,技,术,欠佳,判,断错误,5.,安全,:,危险预知与预防,事故,的分析,安全分析表,5.,安全,:,危险预知与预防,78,5.,安全,:,危险预知与预防,79,案例,:,工件取放安全隐患整改前,5.,安全,:,危险预知与预防,80,工业安全隐患风险评价表,序,号,活动点,/,工序,/,部位,涉及部门,危险源及其风险,风险级,别评价,是否,重大,风险,备,注,事故发生的可能性,事故后果的严重性,风险,级别,1,化工品仓库,仓 库,火灾、爆炸,C,3,级,2,点胶工装,装配车间,使用易燃品,C,2,级,甲苯,3,波 峰,焊 炉,SMT,车间,高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病,A,2,级,4,焊 机,SMT,车间,产生铅烟、职业病,A,1,级,5,叉 车,装配车间仓库,车辆伤害,B,3,级,6,5.,安全,:,危险预知与预防,说明：,.,事故后果的严重等级,:,严重伤害，出现多人伤亡；,一般伤害，人员严重受伤，严重职业病,;,轻微伤害，人员,轻微受伤，轻微职业病。,.,事故发生的可能性等级,:A,很可能；,B,极少；,C,不可能。,.,风险级别等级；,5,级极其危险,不,能继续作业；,4,级高危险,要立即整改；,3,级显著危险,需要整改,;2,级一般危险,需要注意；,1,级稍有危险，可以接受。,5.,安全,:,危险预知与预防,82,5.,素养,:,人造环境,环境育人。,作 用,1.,让员工养成习惯,2.,营造良好的氛围,实施方法,实施原则,要 点,1.,机会教育,2.,专业训练,3.,天天教育,5,分钟,4.,时时,6S,事事,6S,1.,打招呼是素养的第一步；,2.,以培训为起点,以习惯化,为终结；,3.,素养培养必须配合奖惩。,教养体现于细节，细节体现出素质。,自检,:,你会捡起地上的一张纸吗？,6.,素养,:,持续的教育训练,83,6S,根本目的是提高人的素质：,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述,:,“,如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了,”,“,中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点,，天长日久就成为落后的顽症,”,。,提个醒：,.,简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。,.,把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。,案例研讨：张总为什么能使,6S,坚持这么久？,学员自检：,6S,推行能否靠员工的自动自发？,6.,素养,:,持续的教育训练,84,6.,素养,:,持续的教育训练,无意识,习惯行为,有意识,不习惯行为,素养形,成四阶段