工程投标管理制度.doc

工程投标管理制度

【投标管理】

工程投标管理制度
（试行）

2011年4月

工程投标管理制度
（试行）
为了规范公司的业务经营和管理，确保业务经营工作按正常程序有序的进行，预防业务经营风险，根据国家有关法律、法规的规定，结合企业内部的实际情况，制定本管理制度。
该管理制度适用于公司参与的每个工程项目的投标（公开招标、议标以及邀标等）。
一、部门职能
工程管理中心和内控部（投标管理中心）是公司工程业务投标的管理部门，定期在由各部门上报的工程项目信息中，通过搜集详细的信息资料进行审核、评估每一个项目的可行性。经过对市场信息的调研和分析、对建筑市场发展动态的预测和相关行政主管部门发布的指导性文件，提供决策依据，为公司所进行项目的前期投入提出明确的分析结果，建立和完善公司各项目业绩经营管理制度，并组织监督实施，确保业务经营管理制度的全面落实。在工程项目开始招标时，根据招标公告和购买的招标文件（含公开招标、议标及邀标的所有项目）再结合公司内部的具体情况进行综合评估后再进行后续的报名、资格预审文件编制和投标文件的制作工作。
监督、协调和指导各职能部门的日常经营工作（主要针对工程投标中所有遇到的情况）
二、工作范围
我部门负责公司所有参与工程投标的职能部门上报跟踪和投标工程的信息统计。完善统计制度，是能够全面了解公司内部所参与工程的掌握，防止不同部门因信息不流畅而造成同一工程出现两个或两个以上公司部门参与的状况发生；再者是能够合理安排使用公司内部资源（包含建造师以及公司业绩）。根据各工程项目内提出的具体要求，选择出最的适用建造师，合同安排原件和需出场建造师的出场时间和方式。
（一）由于所负责的工作的需要，部门内部应建立企业具体信息库，信息库内容包括：
1、企业业绩
公司近期（除特大项目外，近三年内2008年1月1日以后）的所有可使用的业绩情况，业绩分类为：a、按一级、二级建造师的人员进行编分；b、将工程金额按从大到小顺序进行编分；c、近年所获奖项进行分类；d、其他未能分类到以上三种情况的合同按具体情况统计。
注：公司原件在投标过程中，需使用的，综合信息部（资料部）应确认原件清单上除使用部门主管签字确认外，还应由内控五部（郭筱）的确认签名，方可借出。未经过此程序所借出的原件，由此所出现的问题，由领用部门及综合信息技术部主管及经办人负连带责任。
2、企业所参与工程
各参与投标的部门定期在每周二（若遇法定假日，时间往后顺延）按照投标管理中心所发表格进行详细填制，通过电子文档形式上传到投标管理中心（郭筱）处。投标管理中心根据各部门所报的投标报名、资格预审、投标以及备案时间进行建造师和企业业绩使用的安排协调。公司主管也由此信息加上招标的具体文件，经过确认无误后，方可办理投标保证金事宜。若出现突发状况，工程投标时间短，需加急办理的相关部门也可出具《单项工程接收单》，由部门负责人签字确认后，交由投标管理中心确认接收后，可进行后续工作的办理。除正在进行的工程外，每周的报表里，在建工程的施工进度和建造师的中标、押证情况也应该详细记录
注：在工程前期备案、报名、资格预审以及投标上所使用的公章应由投标管理中心确认后，由工程管理中心签字认可（冯永鑫），办公室方可准允使用公章。未经此程序所出现的相关问题，由办理人和公章借出部门承担相关责任。
3、公司所参与的工程，公开招标的项目由内控五部安排报名（江苏省内需用加密锁的情况）在报名前确认适用建造师。
a、预审项目领取资格预审文件，编制好资审文件后，由经办人办理原件领用，带同建造师（需出场的情况）按时出席资审文件会，通过后再交由内控二部（刘涵）进行招标文件的编制（含商务标、技术标），准时带齐开标所需要所有资料及原件和建造师（需出场的情况）到达开标地点参与开标工作，详细记录开标情况，结束后回公司进行存档。
b、资格后审项目，则是报名后，按要求购买招标文件，由内控二部、内控五部和工程管理中心进行协调后，安排人员制作投标文件，进行后续工作。
注：资格预审合格后，由负责资审人员向负责招标文件制作的人员进行工程项目交接，此程序由相关部门负责人确认后，方可进行。投标文件完成后，由参与投标的职能部门负责人检查后进行局面确认后，再完成封标工作。如投标文件是参与部门自行完成，在封标前交由内控二部、内控五部和工程管理中心进行审核，通过后，由内控五部安排人员进行封标工作。若审核不通过，参与部门提出不需改动仍要进行封标工作的，由部门负责人签字确认，在不会有任何问题影响到公司的大前提下，可由内控五部安排人员进行封标，由此造成的投标文件作废等其他情况，责任由该部门自行承担。在最终封标前，投标文件确认无误后填写《投标文件确认封标审核表》，由相关负责人签字确认
4、各职能部门所报备需参与的工程投标，在招标里，将关于该项目所发布的所有相关的招标文件，交由内控五部进行工程参与的可行性评估。（附：工程参与筛选评估情况表）评估后分为两各情况操作：a、综合评估确认为不可操作的，直接在（工程参与筛选评估情况表）上做出记录，退还参与部门；若该部门确认仍需继续参加的，由部门负责人做出书面的情况说明，再进行确认签字后，该项目方可进行行续工作；如无此项说明，直接作为撤出工程，从项目信息记录内撤出。b、综合评估后确认为可以操作，参加该项目的报名，由项目负责部门指定经办人填写（报名工程接收单），我部门开始正式接手后续的资格预审和投标工作。按要求编制相关的文件，参与该项目的后续所有工作。
注：从工程开始报名起，所以产生的费用进行详细的记录，在工程结束后至财务部进行结算。每个单项工程做一个记录，也是为了我部门对所做的工程项目，进行详细的存档使用。（投标项目费用列表）
5、资审人员在将合格后项目交接出以后，继续负责协调投标工作完成投标保证金交纳事宜；如需办理相关企业证明，也由该人员与综合信息技术部（资料室）沟通，至各行政主管部门开具所需证明；如需银行证明的，由负责资审的相关人员向财务部协调办理。
6、投标结果公示分为两种情况：中标和未中标
（1）中标的，由公司各相关部门确定施工项目部后，我部门办理相关交接手续进行移交；在工程施工过程遇到因前期工作而遇到的问题，尽力配合解决，直至工程完工。（包含中标通知书及合同备案，以及完工后的竣工验收报告和在建项目的公示撤出手续）
（2）未中标的项目，前期所有关于本工程资料进行详细归档，找出原因进行分析，在以后的投标过程中，进行适当的调整。
每投一个工程，就是我们的一次新的学习，要在以后的工作中，不断的学习进步，找出问题，积累以经验来完善现有的工作体制，最终的目的是努力从技术上提高公司的中标机率。
7、其他相关信息整理
（1）建造师、工程师和造价师的数量，社保情况以及所有证书的具体情况；
（2）安全员、质检员、施工员、预算员、材料员、造价员等此类人员的可使用情况（包含社保、劳动合同等）；
（3）设计相关人员的职称情况以及特种专业人员的详细情况；
三、财务部在投标过程中的配合
财务属于专业领域，报表和预测都不是其他部门能做出来的，在现经的投标过程中，企业的财务状况也是一个重点得分的关键点，依靠投标人员按照招标要求编制是根本不可行的，在此项的重点上，需要财务部门在这每年一期的报表和预测中能尽量完善内容，尤其是每年度的现金流量表和公司下一年度的财务预测。报表的好坏直接影响到公司下一年度参与的所有工程的过关率。
四、外地市场、分公司投标管理
公司目前也已正式成立了分公司管理部，对于分公司的投标管理这一部分，与我部门可以互相协助和监督。
1、全国各投标市场对于建造师的管理已越来越严格，就南京来说，建造师的在建工程撤销，已经由原先的工程达到70%，甲方和监理单位共同出具证明就可办理，变为现在必须拿到工程的竣工验收报告才能撤销；而公开招标项目中标后，越来越多的城市和地区采用了押证的方式 ，公司虽有能力随时招聘到新的建造师，但建造师的包装则需要至少三个月到半年的时间。因此，在建造师的安排使用方面需更加谨慎、合理，将每个建造师的效用发挥到最大化。在建造师的业绩方面，外地投标的时间安排工作需要提前至少五天来进行，防止突发状况的产生，避免造成不必要的损失。也需分支机构在建造师的使用方面加强管理，绝不能再次发生分公司自行通知建造师出场的情况发生。
注：1）由分支机构、三大区等职能部门安排逐渐收回各分公司和合作伙伴公开招标项目的报名权（含：电子加密锁、IC信息卡、注册用户名等），由公司内控部门进行统一管理，合理安排使用，由此可以掌握好正规化市场项目参与的安全性，此类电子信息收回后，不得随意出借。若因参与项目需要或当地资料更新需要带出公司，则由公司安排员工带同前往，避免使用邮寄方式。
2）在建造师的安排使用上，不允许出现除内控五部以外的其他部门自行确定的情况发生；也不允许发生在原件借出申请上，无内控五部（郭筱或其安排人员）确认签名，就借出的情况发生。发生上两种情况，则需要行政部门出具相应的处罚决定！
2、公司的原件使用
按每个工程的要求，详细分析出全部符合要求的业绩及企业的其他资料，尽量提早开出原件使用清单，由内控五部及时安排、协调出最符合要求的资料。和时间相近的其他工程可以错开使用。若两个或以上的工程同时所需的业绩类似时，由具体负责标书人员协调出最佳使用方案。在工程投标过程中不确定因素太多，没有任一个项目投标可以确认到100%中标，所以要尽量避免此情况的发生。
注：1）分公司等驻外机构和有长期合作关系的合作伙伴，领用原件时，数量在三件以内（企业基本资质，可用邮寄）；2）原件领用量多的公司可安排专门人员负责带同前往（优点：a.节省时间；b.防止分公司或合作方作假证备用；c.也大大减少了原件遗失情况的产生）（缺点：费用增加）3）确实需要寄出的原件，由公司内部相关负责的管理部门（分支机构、三大区等）进行办理，明确借出经办人，由该人员负责在规定的时间内追回，若未能及时归还，而影响到公司其他项目使用时，可采用经济处罚手段，相关部门负责人负连带责任。（作用是否明显，端看实行力度，经济手段能够起到一定的制约作用）
五、投标项目的盖章管理
现阶段公司为了更好的对项目进行跟踪实施和对公司资源进行合理调配，以及对整个业务过程的控制，特对公司业务方面的公章使用进行改革，公章使用办法如下：
1、所有工程报名、资格预审文件及业务过程中来往公文的公章使用，由各需办理部门按照每周上报到公司内控管理五部的项目信息表里的内容进行核实，信息符合的交由内控五部，由该部门安排人员（张军）办理，经内控五部（郭筱）签字确认后，交由工程管理中心（冯永鑫）签字确认，再行记录具体时间后，由内控五部（张军）办理盖章手续。
2、所有的投标文件的盖章流程与第一项目工程报名流程相同（注：内控五部具体盖章经办人，根据当时具体情况再进行确定，但办公室仍需接到内控五部的确认，方可借出公章）。
3、公司行政办公室主任根据由内控五部（郭筱）和工程管理中心（冯永鑫）同时确认的签字，方可由内控五部安排的经办人实施具体的盖章程序。
注：1）如公章借出使用，若用于上面三项用途，由内控五部（张军）带同公章至需要使用处，若有特殊情况需由他人带出公章，使用完后，由带出公章人员将盖有公章及法人章所有的文件复印后，将复印件带回公司，由内控部审核后存档。（不在存档范围内，公司不予以承认，也不会承担相应的法律责任）2）负责办理以上三项业务的盖章人员（张军），在盖章前要认真核对登记批准盖章的详细内容，确认标题以及标段编号与实际文件相同。（发生错漏，该人员要负相应责任）方可使用公章，办公室相关人员监管。3）公章使用前要经过使用公章的项目部门负责人（各大区、分公司等）签字→内控五部签字→工程管理中心签字→办公室专人确认，程序正确后，方可至办公室由专人（张军）领取使用。公章使用完后，将盖章部分文件复印留存。（报名资料、资审文件、投标文件提及工程相关信息部分）
六、投标保证金
由于公司的经营策略进行了调整，目前投标保证金用量较大，公司需要统一调配，现规定如下：
1、各分公司每月限用额度为30万元，如超出分公司要按超出部分的100%把现金打入指定的个人帐户。超出100万的部分由总经理审批。
2、每月保证金的使用额度须在投标有效期内返还公司。超期未能归还，公司将收取融资成本。
3、如长期不遵守公司的管理制度，或以投标活动谋取私利，公司将取消其投标资格。
4、各分公司的标书原则上由公司内控部安排编制，特殊情况可由分公司自行编制，但仍须由公司内控部进行审核。内控部可收取相应的审核及配合费用。
5、对于合作的项目，项目责任人，须将保证金的全额汇入公司指定的个人帐户，以保证项目的正常操作。
七、项目经理出场补贴制度
（暂无具体措施，待定）
八、奖惩
在业务经营过程中，如发生以下情况，对相关责任人应予通报批评、罚款、开除直至追究法律责任。
1、 违反相关法律、法规的业务经营行为，给公司造成重大损失的，将追究其法律责任；
2、超越业务经营权限行使职权，给公司造成损失的，视情节严重程度，给予罚款、开除或通报批评。
3、以牟取私利为目的，出借本企业资质证书、营业执照或其他方式允许他人以本企业名义承揽工程的，一经发现，立即开除。
4、将我公司的投标报价、工期、质量、安全文明等承诺泄露给他人的，一经发现，立即开除。
5、未对招标文件要求做出实质性响应而造成废标的工程，对相应责任人根据情节严重情况应予通报批评、罚款。
九、企业业务开发
在一直以来的工作中，对南京市场的了解，所行成的业务开发的部分构思，针对公司业务开发部分，提出对南京公开招投标市场项目的业务操作想法
因我部门（现内控五部）一直以来参与项目，95%是南京市场及省内其他部分城市公开招标项目，极少部分是与甲方直接洽谈的项目。工作中所接触的很大一部分是招标代理单位。
公司目前成立的南京市自营部，重点参与的是关系较好、把握较大的议标项目，公开招标的部分并没有参与进去。而从目前公司的业绩包装和建造师业绩包装上仔细分析，南京公开招标项目，造价较大的，对参加企业所提出的要求，公司已经有超过50%左右的无法满足，在报价占据优势地位的时候，往往因为业绩分低，而且排名靠后，无法中标。从2010年12月份开始，企业的幕墙资质也由原先的二级上升为壹级；所以需要完善的业绩除内装、幕墙部分也是一个新的重点。
公开招标的业绩能够操作成功，除目前急需完善的业绩外，在参加多次的投标后，也发现到了很重要的一个环节，也就是招标代理公司在这当中所起到的作用。因我部门（内控五部）主要负责公司内部所有的资格预审文件制作，和南京市公开招标项目的报名，能够参与到投标的每个一过程，因此和市内招标代理公司接触最为濒繁，对某些代理单位也有一定程度的了解。
公司在招标代理方面，公司目前没有关注也并未有具体跟进的负责人员。内控五部因工程参与上的优势，可以从某个工程的参与作为切入点和某个或者某几个代理公司通过一定时间的接触，再加上部分成本的投入，想信可以成为很好的合作伙伴，为公司在本土市场争取更大的份额提供帮助。

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