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物业管理公司运营管理方案草案

17
2020年4月19日
文档仅供参考

物业管理公司
全面运营管理方案
（草案）

物业管理有限公司
6月18日

【目录】

一、组织加构的设定
二、物业公司的工作职能
三、物业公司发展方向确定
四、物业的公司收支分析
五、住宅项目经营管理方案
六、物业管理公司盈利模式的确定

前 言
优质的物业管理是吸引客户的法宝，是经营者创造收益的源泉；而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持，以经营引导管理、以管理促进经营，二者相互依托，相互促进。
商品住宅楼是随着经济的高速发展，为满足高品质、舒适、便捷的居住环境需要而产生的一种房地产商品。其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化、人性化的管理服务,从而建立一个让业主享受到舒适、便捷、宜居的生活环境，使物业实现保值增值。
一、组织加构的设定
暂以原有架构运营，视运营情况对岗位，职能，责任逐步调整，以免出现不稳定的状况。
二、工作职能建立
1．制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。
2．财务预算：控制物业公司的整体的运营成本费用，拟定物业费及其它综合性收入和全面支出预算。
3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。
4．协调工作：协调各项目之间的关系，由各项目协调好入驻业户公共关系。
5．业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理入住、过户手续，督促业主服从各项管理制度。
6．监管工作：监管各项目运营情况，定期各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握项目经营情况，改进工作流程。
7．业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持物业公司之信誉及形象。
8．营销工作：配合制定全年营销计划，执行各项营销活动，参与营销推广活动之推广计划及实施。
9．培训工作：对项目主要管理人员进行培训，如日常工作程序，业主沟通技巧等，
10．培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。
三、本公司的发展方向确定
物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。但在中国，多数物业管理企业依然存在专业水平匮乏的现象，也因此导致物业管理行业频频闹纠纷，因此，提高物业管理企业的专业化水平是中国物业管理企业的唯一发展方向。
简言之，现代物业管理中大部分的职能是经过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务，由管理到经营的转变。
物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。虽然国内物业管理市场正迅速发展，需求日益壮大，然而，综观国内现在的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定的差距。故此，我们一方面能够大胆借鉴发达地区和一线城市的物业管理经验，探索建立符合行业惯例并适合本地情况的物业管理体系，同时自己也要勇于实践和尝试，构建新思路，实施新举措。
综上所述，物业公司应把管理物业转变成为经营物业，从而走规范化、专业化的发展之路，是本物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。
四、物业的公司收支分析
物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：
一、公共性服务费用的收入，就是一般所说的物业管理费；
二、公众代办性服务费的收入；
三、特约服务费的收入；
四、物业企业的综合经营的收入。
就上述的四种收入，是物业企业经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析的。能够看出，第一种物业管理费在物业公司为扩大经营，促进市场可持续发展的情况下，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费，就当前的市场环境来看，水、电及其它代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。
再看物业公司的支出情况：
一是物业成本包含有服务人员的工资、社会保险；物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费；清洁费用；绿化养护费；公共秩序维护费；办公费；固定资产折旧等等，我在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料费；
二是核算开展物业管理过程中发生的管理费用；
三是核算财务费用；
四是核算所得税。
在实际工作中我做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：
物业公司的支出，是在规范化操作下，按照国家相关部门审定的指导价，占物业管理费的比例分别为：
人工费：40％（占物业管理费总额且会逐年增加）；清洁：10％；工程维护、园林绿化：10%；管理成本：7％，其它及不可预计费3%，总计支出费用占到物业管理费的70％以上。那么，实际盈利值只有不足30%。
按照以上数据得出，物业公司由管理向经营的转变发展的必要性。
１、物业市场需求需要物业从管理物业向经营物业过度
就当前的市场来看，物业公司出路是如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其它经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此，正确的做法应当是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。
２、经营物业的资源及管理运作
经营物业的资源管理就是策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。资源项目中主要分为两大部分：一是物质资源；二是人力资源。
在物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。
物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。
物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其它单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。
物业项目的经营管理者的目标就是要经过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：
（1）、策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。
（2）、组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。
（3）、领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。
（4）、控制。控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。如成本控制、财务控制、质量控制。
因此，具备上述的运作能力后，我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是相辅相成的。
五、住宅小区经营管理方案
作为住宅小区的物业经营者，盈利是物业经营管理的目的，是实现投资回报、物业保值增值的必然要求。而作为住宅小区的经营管理和服务——物业公司，在工作中要着重把握两个方面：
1、在保证服务质量的前提下，科学合理地增加经营收入以及控制物业运营成本。
一定程度上，小区物业费水平决定物业服务品质的高低，而收费率的高低是经营效益的具体体现。结合同类物业的市场供求状况、地理位置、建筑类型、结构状况、设施设备情况、交通情况等因素，住宅物业升值空间较大。合理制定物业服务方案，提高物业服务品质，增加物业收入，以带动住宅物业良性发展。
物业经营成本的控制在保证优质服务质量的同时，采取管理措施使成本费用最小化。经验数据表明，人力成本和公共能源成本占物业服务企业成本的70%左右。由此，在满足客户能源需求的前提下，要避免不必要能源的浪费。要做到计量细化到与每个能源使用方的经济利益挂钩，并杜绝一切可能的无管理现象，如长明灯供水设施的跑冒滴漏现象等。
2、建立服务质量标准体系和工作流程，物业管理服务质量对小区稳定和物业市场价值的影响力是不可低估的。为此，要建立一整套以业主为关注焦点的规范内部管理运作的服务质量标准体系和工作流程。
1）档案资料。档案资料的建立是对前期建设开发成果的记录、实施物业管理时对工程维修、配套、改造的记录、物业管理合同、客户资料、投诉反馈记录以及物业管理过程中的质量记录。物业管理档案资料的建立主要抓收集、整理、归案、利用四个环节。收集的关键是完整，整理的重点是去伪存真，归档就是按照资料本身的内在规律进行科学地分类与保存，利用在日后的管理过程中使用并加以充实。
2）工程设备管理。设备是楼宇的心脏，供水、供电、电梯、消防等不但关系到全体业主的正常生活更关系到身家性命的安全。一方面，技术力量配备方面要求技术人员精干熟练，专业技术过硬，工作效率高。另一方面，制定完善的设备运行管理检查维修制度、故障应急预案、24小时值班制度和科学的保养规程，确保楼宇外观及结构良好，各系统设备设施完好、运行正常。
3）安全管理。加强治安防范管理力度和措施，坚持“张驰有度、人技合一”的原则。即：以监控系统为主；辅之以保安门岗、流动岗哨、机动应急人员，建立一个严密、可靠的安全网络。安全岗位设置以填补技防“盲点”为准则，根据实际情况，设置门岗、外围（含车场）流动岗。门岗要做好来人来访登记，经客户确认后，再予放行；大件物品搬出，须凭物业部签定的放行条。流动岗按指定路线或非指定路线流动巡查，对可疑人员要进行盘查，排除一切不安定因素。
4）消防管理。以消防监控室为指挥中心，借助先进的消防监控系统和消防设备设施，做好日常消防防范工作。经过各种形式，加强业主和员工的消防意识，提高消防技能。组建一支反应迅速、技术过硬的义务消防队。定期对消防系统进行联动测试和消防设施、器材检查，每年进行两次消防演习，提高物业员工的防火、灭火技能。每天进行消防巡视检查，发现问题及时排除，保证系统的正常运转。
5）装修管理。装饰装修直接关系到楼宇的安全,这就要求物业管理公司从装修申报、方案审批、施工安全交底、签订装修管理协议、入场手续办理、施工期间的监管到竣工验收，实行层层承诺，层层监管，确保无一例违章装修，并做好相关资料记录。
6）保洁、绿化管理。一个清新、整洁、美好的环境，给住户带来的舒适与赏心悦目，并吸引着潜在的客户。“细节打造完美”，我们从细节入手，建立健全各项保洁绿化规章制度、服务程序和质量标准，明确保洁范围、所用保洁材料、监督检查方式等。确保公共部位到处窗明几净，无卫生死角，无异味，垃圾随产随清；花木青翠欲滴，给小区带来了勃勃生机。
7）特约服务。特约服务是除物业合同中约定的常规服务外的有偿服务，逐步开展包括入室保洁、快递、维修、票务、配送等。各项特约服务须明码标价，公示服务标准。另外，温馨提示、重大节日前，小区进行必要的装饰、能够择机组织召开业主座谈会,也是拉近与住户的距离的好方式。如此，有助于提高业主满意率，进而提高经营效益。
8）财务管理。经过编制财务预算，可掌握企业计划收支情况，从而采取有效的措施，控制各项费用开支，降低成本。每月或每季度制定经营收支预算分析报告，以全面、完整、真实、准确地反映月或季度财务帐目状况和经营成果。经过对经营收支报告的分析，了解项目盈利能力和营运能力，揭示在经营活动中存在的问题，找出影响财务状况及经营成本的因素，为下一步经营决策和财务决策提供重要依据。
在实际工作中，切忌顾此失彼。唯此，才能使各项目的经营管理在良性循环的轨道上运行，并进一步促进公司的健康发展，创造更大的效益，创造“金牌物业经营管理企业”，为公司实现经济效益与管理效益的双赢出发。
六、物业管理公司盈利模式的确定
为拓宽经营思路，物业公司必须确定以下几个观点：
（1）在物业管理中，物业公司不但是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；
（2）在物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源；
（3）在物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系思路。
１、物业管理公司盈利模式的建立
上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：
（1）经营资源组织多元化、社会化。物业公司至少能够组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
（2）利润来源的多元化。物业公司能够经过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在业主群体提供基本保证的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司经过创立信息服务平台，把业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；物业公司经过创立社区文化交流平台，向业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区整体文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
（3）服务对象的多元化。在物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是服务集成商。服务的对象是多元化的，不光是业主群体，而且包括租户、房产开发商、社会服务供应商等。
２、物业管理公司盈利模式的建立，是为了适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：
从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时经过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者经过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造经营效益和社会效益，是一件十分值得探索的事情。

王建平
6月18日