某餐饮公司绩效考核管理制度(1).docx

济公沙锅餐饮管理〔北京〕有限责任公司

绩效考核管理制度

北大纵横管理咨询公司
二零零四年二月

目 录

第一章 总 那么 2
第二章 考核组织管理 3
第三章 考核方法 4
第四章 季度业绩考核 8
第五章 年度业绩考核 10
第六章 年度能力考核 12
第七章 部门业绩考核 13
第八章 申诉及其处理 14
第九章 附 那么 16
附录一：能力考核指标定义表 17
附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 22
附录三：能力考核评分表设计及填表说明 26

总 那么
第一条 适用范围
本方法适用于济公沙锅餐饮管理〔北京〕有限责任公司〔以下简称“公司〞〕所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照?业绩合同管理方法?执行。
第二条 考核目的
通过考核将经营方案落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条 考核原那么
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开。
第四条 考核用途
考核结果的用途主要表达在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
员工培训
考核组织管理
第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责
公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任〔财务部经理〕组成。其职责如下：
负责制订高管人员和各部门经理的考核细那么；
审核公司一般员工的年度考核结果；
最终处理员工考核申诉。
第六条 公司综合办职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
制订员工考核管理制度的实施细那么；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报公司员工季度/年度考核工作情况；
对考核过程中不标准行为进行纠正与处分；
协调、处理考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第七条 经营办职责
作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：
负责部门绩效考核管理制度的实施细那么；
根据公司年度经营方案，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；
通报公司部门年度考核工作情况；
负责部门考核最终结果的公布。
第八条 各部门负责人的职责
负责本部门考核工作的整体组织及管理；
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责制定本部门员工的考核指标；
负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
负责对本部门员工的考核结果进行反应，并帮助其制定改良方案，并对考核工作情况进行通报。
为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
考核方法
第九条 考核周期
考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；工程考核于工程结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1 考核周期表
考核对象
考核周期
公司高管人员
年度考核
经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人
季度考核
中心厨房、单店全体员工
月度考核
房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加工程的业务技术人员
工程考核
第十条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。
表3－1 考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核
一般员工
直接上级、同级考核
第十一条 考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，表达本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定〔GS〕：
1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行表达：
效益类：表达公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，表达为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。
能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表1-1。
第十二条 绩效指标设立的原那么
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力到达；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十三条 绩效指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的方案要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作方案和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作方案和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从?绩效考核指标体系?中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准前方可生效。
第十四条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低那么难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以表达不同指标之间重要性的差异。
“一票否决〞指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
第十五条 考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十六条 考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：到达目标、C：接近目标、D：远低于目标〞等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。
表3－2 定性指标评分等级定义表
考核得分
120 – 105
100 - 90
85 - 70
65 - 0
标准
A：超出目标
B：到达目标
C：接近目标
D：远低于目标
定

义
实际表现显著超出预期方案/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，取得比拟出色的成绩
实际表现根本到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误
实际表现未到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
第十七条 考核结果的分布〔应移到各部门内说明〕
一般员工个人绩效考核结果按部门或工程分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

图1考核结果参考分布图

优 良 中 根本合格 不合格

高 考核分数 低
表3－3考核结果强制分布对照表〔参考〕
综合评定等级
优
良
中
根本合格
不合格
强制分布比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见?薪酬管理制度?。同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。

月度、季度绩效考核流程
第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
第十九条 月度、季度考核流程
月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作方案确定一起启动。
确定绩效目标
1. 在期初五日以内〔遇节假日、双休日顺延〕，直接上级根据公司经营方案和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写?绩效考核表?。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核〔参见?绩效考核指标体系?〕，对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求到达的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2. 方案执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。假设出现重大方案调整，须重新填写相应的?绩效考核表?，并向上一级主管报请批准。
收集资料，考核任务绩效
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目标值，计算各项指标得分，填写?绩效考核表?中考核评分局部。
统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反应
直接上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二局部。
具体流程见下页：
第二十条 季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见?薪酬管理制度?。
考核流程图：
季初启动季度考核
上级和下级讨论季度工作方案、考核指标和权重
人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级

Y
员工是否接受　
考核申诉流程
季度考核结束
N

年度绩效考核
第二十一条 年度绩效考核范围
年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为C。
其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照?绩效合同管理方法?执行。
第二十二条 个人年度绩效考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表5－1部门负责人〔不含部门副职〕考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
月度、季度、工程个人考核平均值

60%
员工满意度
部门员工调查
10％

表5－3其他员工考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
10%
月度、季度、工程个人考核平均值

90%
第二十三条 个人年度绩效考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见?绩效考核指标体系?。
各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
直接上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训方案，制订具体改良措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。
第二十四条 个人年度绩效考核结果的用途
个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A〞的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E〞的员工、连续两年考核为“D〞的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E〞的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度绩效考核为“A〞的员工，岗位工资等级晋升一档，但已到达本岗位最高档次工资水平的，那么不再上调；年度绩效考核为“E〞的员工岗位工资下降一档，但已到达本岗位最低档次工资水平的，那么不再下调。
年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见?薪酬管理制度?
岗位职务聘任
年度绩效考核为“A〞的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A〞的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D〞和“E〞的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
年度能力评价
第二十五条 评价周期
能力考核按年度进行。
第二十六条 评价范围
同年度绩效考核。
第二十七条 能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队开展、战略思考能力、分析和决策能力、方案和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、鼓励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。
第二十八条 评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据。
第二十九条 评价关系
表6 评价关系表
评价对象
评价关系
各级主管
直接上级、同级、下级评价
一般员工
直接上级、部门同级评价
第三十条 评价流程与方法可参见年度绩效考核
部门绩效考核
第三十一条 部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。
第三十二条 考核周期
部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。
第三十三条 考核关系
由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员会指派方案处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。
第三十四条 考核流程
考核流程与方法可参见个人年度绩效考核。
第三十五条 考核指标及权重
考核指标分为以下四类：
公司整体经营指标
满意度指标
财务指标
关键能力/重点工作指标
工程考核方法
第三十六条 工程考核的目的
科研工程是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。工程考核的目的是为了衡量我所在研科研工程工作的质量优劣，促进科研工程优质按期完成，进一步提高我所科研能力。通过科研工程考核，可以促进工程成员从注重个人工作绩效到重视整个工程乃至整个公司的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。
工程考核结果将作为计算参加工程的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见?薪酬管理制度?。
第三十七条 工程分类
工程分类的目的是为了表达不同种类工程的重要性及技术难度等特点，从而为工程比拟、工程管理、工程考核及科研人员鼓励提供根底。
依据科研工程的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研工程分为A、B、C、D四大类工程〔见表6B〕。根据每一类工程的特点及重要性，赋予不同的工程类型系数，以表达不同类型工程的差异。
表8－1 我所现有科研工程种类及特点
资金来源
工程类型
纵向〔国防科工委、集团公司、总装〕
集团公司资本金/技术开发资金
其它研究所、军方及公司
本所
预研工程
基金工程

支撑技术工程

重点预研工程

类似重点预研工程,称为其它预研工程

演示验证

型号工程
单体

总体

技术根底
计量科研
进行标准装置的研制工作

计量标准化规程
参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准，开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准

标准化工程
同上

技改自研工程
为型号条件保障配套的检验检测设备

资本金/技术开发资金工程

类似于演示验证工程

所列工程
预研工程

类似于重点预研工程
型号工程

为有型号背景及外贸背景研究的型号工程
横向军品一

为其它研究所或军方技改配套的检验检测设备

横向军品二

为型号工程配套的检验检测设备

民品科研

军品技术转化
军品技术转化

表8－2 工程分类及工程类型系数
工程类别
含现有工程类别
工程类型系数
A类工程
基金工程、计量标准工程、标准化工程
1
B类工程
重点预研工程、支撑预研工程、所列预研工程、计量科研工程、技改自研工程、横向军品一、其它预研工程

C类工程
单体型号工程、单体演示验证工程、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金工程、单体民品科研、所列单体型号工程

D类工程
总体型号工程、总体演示验证工程、总体资本金/技术开发资金工程、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号工程

第三十八条 工程争取、预先评审及方案
开展方案处负责全所军品工程的争取工作，争取工程时由开展方案处、民品事业部根据争取工程的特点及技术难度等，由开展方案处统筹安排，开展方案处及民品事业局部别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取工程的可行性研究及工程论证工作。
开展方案处及民品事业部工程营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时工程营销人员负责组织工程的竞标及合同签订工作。工程争取成功后，根据争取到工程的不同类型及特点，由工程评审委员会确定工程营销难度系数，用以计算营销人员及参加工程技术人员营销单项奖。参加工程争取人员营销单项奖奖励方法具体见?薪酬管理制度?。
表8－3 工程营销难度评审因素定义表
工程名称： 工程类别：
评审因素
权重
评审得分
说明
合同金额〔30〕
1000万元〔含1000万〕以上
30

500－1000万元〔含500万〕
22

100－500万元〔含100万〕
16

100－50万〔含50万〕
10

50万以下
5

竞争程度〔20〕
竞争很剧烈 ，有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争
20

竞争较为剧烈，有多家集团公司内的研究院所参与竞争
16

竞争程度一般，只有少数几个研究院所参与竞争
12

有另外一所研究院所与我所参与竞争
8

只有我所参与
4

经费来源〔10分〕
其它
10

纵向
7

集团公司资本金/技术开发资金
4

工程难度〔20分〕
由评审委员会根据争取到工程实际情况直接评分
0－20

工程技术成熟度〔10分〕
我所技术全新领域
10

局部利用我所原有成形技术
7

绝大局部利用我所原有成型技术
4

顾客合作时间〔10分〕

新顾客
10

原有顾客
5

合计

工程营销难度系数＝工程营销难度评审分数／100

工程评审委员会
由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成公司工程评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军品及民品科研工程进行评审，具体职责如下：
1. 负责军、民品科研工程类别的评审、工程预先评审及工程考评工作的组织、指导和监督管理；
2. 负责组织对科研工程质量、进度及平安等方面的检查工作；
3. 负责对军、民品科研工程考评工作中不标准行为进行纠正；
4. 会同有关部门对工程考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理委员会审批；
5. 负责工程类型系数、工程营销难度系数及工程预先评审系数确实定；
6. 负责提出工程负责人及工程研究室的推荐意见；
7. 协助开展方案部及科研处做好工程时间进度、工程经费、工程质量要求、工程工时等工程方案等内容确实定工作；
8. 负责组织工程研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；
9. 负责课题人员考评申诉的处理；
10. 负责科研奉献奖的评审工作；
11. 负责技术成果的评审工作。
工程预先评审
由工程评审委员会根据工程〔含争取工程、所列工程及民品工程〕科研经费投入、重要性、研发周期、工程先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、工程紧迫性及突破性等九方面因素对工程进行预先评审，以确定工程预先评审系数，最终确定工程系数。
工程系数＝工程类型系数×工程预先评审系数
表8－4 工程预先评审因素定义表
工程名称： 工程类别：
评审因素
权重
评审得分
说明
科研经费投入〔10分〕
属本类型工程中科研经费投入很高的工程
10

属本类型工程中科研经费投入较高的工程
9

属本类型工程中科研经费投入中等的工程
8

属本类型工程中科研经费投入较低的工程
6

属本类科研工程中科研经费投入极低的工程
5

研发周期
〔5分〕
3年及以上
5

1－3年
3

1年以内
2

工程的先进性〔15分〕
国际领先
15

国内领先
13

行业内领先
11

一般性应用
7

工程的重要性〔10分〕
国家重点工程
10

集团、省部级重点、所重点工程
9

集团、省部级一般工程
8

所一般工程
7

技术难度
〔15分〕
技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关
15

技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关
13

技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关
11

利用原有成形技术
7
技术复杂性
〔15分〕
技术复杂度较高，需综合多个学科技术
15

技术复杂度一般，需综合几个学科技术
13

技术复杂度较低，综合单一学科多个专业的技术
11

单一学科单一专业技术
7

工程潜在效益〔15分〕
可为我所带来较大的潜在效益
15

潜在效益一般
12

无潜在效益
7

工程的紧迫性
〔5分〕
时间非常紧张，需经常加班方能完成
5

时间比拟紧张，偶尔需要加班
4

正常工作时间就可完成
2

创新性
〔10分〕
205新领域
10

继承性研究
5

合计

工程预先评审系数＝工程预先评审分数／100
工程方案
开展方案部根据各工程特点并结合客户要求，组织工程评审委员会、财务处、科研处等相关部门，对该工程科研经费投入、研发周期、参加工程人数、工程人员技术水平、质量要求、工程总设计时数等指标进行制定并转发至科研处〔开展方案处工程方案关键指标参见表6〕，同时评审出该工程工程系数。
表8－5 开展方案处工程方案关键指标示意表
关键方案指标
指标要求
科研经费投入

研发周期

工程质量

工程成果形式

年度工程总设计时数

参加工程人员
总设计师

副总设计师

主任设计师

副主任设计师

主管设计师

一般设计人员

总工艺师

副总工艺师

主任工艺师

副主任工艺师

主管工艺师

一般工艺人员

科研处根据开展方案处要求，汇同工程评审委员会共同选择工程负责人。并组织财务处等相关部门对工程方案进一步分解到各研究室，制定出工程研究实施方案，工程实施方案的主要内容包括：
12. 工程阶段：
工程阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的工程要结合工程具体特点划分阶段，但保证一个工程一年内不少于两个阶段。
13. 其它内容：
参加工程研究室〔含生产部工艺室〕、各研究室〔含生产部工艺室〕工程经费、各研究室〔含生产部工艺室〕参加工程人数、参加工程人员技术水平、各参加工程设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室〔含生产部工艺室〕工程研究进度及工程总体进度要求等〔科研处工程阶段方案关键指标参见表6F〕。
表8－6 科研处工程阶段方案关键指标示意表(研究室)
研究室名称： 工程名称：
关键方案指标
指标要求
科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

工程成果形式

阶段总设计时数

参加工程人员

方案人数
方案设计时数
总师

副总师

主任师

副主任师

主管师

一般设计人员

表8－7 科研处工程阶段方案关键指标示意表〔生产部工艺室〕
工程名称：
关键方案指标
指标要求
科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

工程成果形式

阶段总设计时数

参加工程人员

方案人数
方案工艺时数
总工艺师

副总工艺师

主任工艺师

副主任工艺师

主管工艺师

一般工艺人员

科研处根据科研工程实施方案，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研工程任务书。同时，科研处负责组织工程的考核，并将考核结果报人力资源处。
工程负责人根据工程的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加工程人员，同时工程负责人负责整体工程的技术协调、研发进度及工程经费的控制，并对工程成员进行考核。
第三十九条 工程考核周期
工程考核分为阶段考核及工程结束考核。工程阶段考核由科研处工程管理人员根据工程方案的要求对工程实施考核。工程结束考核由科研处组织工程评审委员会根据工程方案要求对工程进行综合考评。
第四十条 工程结束考核维度与权重
表8－8 工程技术考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
工程阶段考核平均值
科研处
50%
工程结束考核值
科研处
50%
第四十一条 工程考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加工程的设计人员的阶段奖及工程结束奖，具体见?薪酬管理制度?。
申诉及其处理
第四十二条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源处申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源处是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。
第四十三条 提交申诉
员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
第四十四条 申诉受理
人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。
员工对考核结果有异议
申诉表格见表9－1及表9－2。申诉流程如下：

提交申述表

人力资源处调查情况

N
N
Y
Y
解释原因
是否受理

能否进行协调

协调解决
上报考核管理委员会处理

表9－1 员工申诉表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
〔 〕考核 〔 〕薪资、福利 〔 〕其它
申诉内容

接待人

申诉日期

表9－2 员工申诉处理记录表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
〔 〕考核 〔 〕薪资、福利 〔 〕其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：
附 那么
第四十五条 考核过程文件〔考核评分表、统计表〕由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反应到被考核人，不对其他人公布。
第四十六条 本制度由方案处配合人力资源处提出制订、修改建议，所长审批。人力资源处负责解释。
第四十七条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
第四十八条 本方法自公布之日起实施。
附录一：能力评价指标定义表
附表1-1 员工能力指标定义表
此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

超出目标
到达目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想方法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队开展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比拟容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比拟困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

超出目标
到达目标
接近目标
远低于目标
应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和开展方向
能以自己积极的言行带着大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反应和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反应和培训以帮助他人成长和开展
能够根据实际情况，通过培训和反应帮助他人成长和开展
不能很好的利用反应和培训的手段
对下属的工作无反应和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
鼓励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示

超出目标
到达目标
接近目标
远低于目标
建立期望：
A