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基建预算管理办法
第一章总则
第二条基建预算的目的及作用
基建预算是对基建投资的一种正式、量化的表述形式。企业实施基建预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：
1、预算与投资管理：
基建预算能够细化公司基建投资的具体费用支出及对投资总额进行有效预估和控制。
2、预算与绩效考核：
基建预算是对基建部门实施绩效管理的基础，是进行基建部门员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依”.
4、预算与风险控制：
基建预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施.通过强化内部控制，降低了基建过程中不必要的浪费。
基建预算可以初步揭示基建费用支出情况,根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5、预算与收入提升及成本节约：
通过基建预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的投资成本.
基建预算体系中包括有关基建工程、基建部门费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施,可以对基建过程进行日常监控与决策.
第三条预算编制的依据
2、董事会确定的投资计划；
3、以往基建投资的成本支出；
本次基建支出预计的内外部变化因素及招标结果。
第四条预算编制的范围：所有有关基建的支出。
第五条预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。
第六条本办法的主要内容包括：预算编制说明、预算分项目支出、工程总价表、单项工程量清单单项工程主材设备报价表、定额直接费报价表、单项工程人机材分析表、单项工程取费表.
预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。
第二章组织机构
第九条基建预算管理的组织机构包括基建预算部、财务部及管委会。
第十条基建预算部主要职责：
负责基建工程预算编制，包括编制工程清单工程物资、工程发包费）及清单所列项目预计支出金额；
与生产、计划、质量、设备部沟通并确认基建设备的预算情况，草拟基建设备的规格、型号、品牌、数量、金额等，并获得生产、计划、质量、设备部门的签字确认；
负责基建过程中的咨询费，譬如验收检测费、厂房装修设计费等的预算估计；
对预算的执行进行控制，杜绝不必要的浪费。
积极与财务部门沟通预算内容、预算编制的基础和预算执行情况；
积极回答财务部和管委会关于预算执行过程中的疑问等。
管委会是实施基建预算管理的最高管理机构,以预算会议的形式审议各项预算事项.管委会关
于基建预算职责的介绍）
第十一条管委会的职责为：
1、审定苏州公司基建投资预算、决算管理办法，编制方法及程序；
2、审议、确定预算目标；
4、审定下达正式预算
5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；
6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调;
7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报,提出改进意见，督促预算管理目标的实现；
8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；
9、审定决算报告，提出奖罚意见。
第十三条财务部预算职责为：
1、制订预算管理办法和政策，报主管财务的总经理和管委会审批；
2、传达预算的编制方针、程序，具体指导基建部门预算的编制；
3、分解下达各项预算指标；
4、根据预算编制方针，对基建部门编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，出具预算草稿并报财务经理、管委会审查；
5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，明确预算修改方向.跟踪预算的修改，重新汇总；
6、在预算执行过程中,监督、控制基建部门预算执行情况；
7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告,交财务经理,并最终交由管委会审议；
8、遇有特殊情况时，提出预算修正建议。
9、协助管委会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十五条预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
第三章预算管理体制和预算体系
第十六条基建预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控
制、分析、评价和考核。
第二十条预算编制是实施基建预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果.第二十五条预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。
第二十六条公司采取自上而下、上下结合的财务预算编制程序。
第二十七条在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第二十八条十一月初总经理根据公司发展战略，确定下个预算年度的各项主要经营指标销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。第二十九条十一月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。
第三十条各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年12月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算（包括编制说明）上报公司计财部。
第三十一条计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表、预计资产负债表及其他有关资料。
第三十二条十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达到公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。
第三十三条预算质询会议细则：
会前准备:计财部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值;计财部提前3周下达会议议程以及规则和材料要求;各单位提前1周准备好经营预算计划.
参加人员:总经理、副总经理、各部门经理和下属子公司总经理、子公司财务总监。
召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天.
@9）主要议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解;各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间;最后总经理宣布闭会。
会议规则：各单位的呈报图表采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权,总经理对修正要求有最终决定权。会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理/预算委员会批准.
第五章预算的执行、控制与差异分析
第三十四条 预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法.
1、金额管理：从预算的金额方面进行管理.
2、项目管理:以预算的项目进行管理。
3、数量管理:对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理.
第三十五条在预算管理过程中,对预算内的项目由部门经理、子公司总经理进行控制，预算合同部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直接控制。
第三十六条各部门（包括计划财务部、预算合同部）、各子公司都要建立基建预算管理簿也可根据公司的信息化水平和软、硬件条件进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第三十七条下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。
第三十八条费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因,经主管财务的副总经理审批纳入预算外支出.如支出金额超过预备费，必须由预算委员会近期是总经理）审核批准。第三十九条预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。
第四十条预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。
第四十一条当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
第四十二条 预算修正的权限与程序
预算的修正权属于预算委员会近期是总经理）和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时,必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算委员会近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。
如果公司章程中没有要求修正预算必须经过董事会批准，则预算委员会近期是总经理）有修正预算的最终裁决权.
第四十三条预算的差异分析
在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。
预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月—日将上月预算差异分析报告交财务部。
财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据.
第四十四条预算差异分析报告应有以下内容：
1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第六章预算的考核与激励
第四十五条预算的考核具有两层含义：一是对基建预算管理系统进行考核评价,即对企业经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核评价.预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。
第四十六条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：
目标原则:以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
激励原则:预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；
时效原则:预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
例外原则:对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等,考核时应作为特殊情况处理.
分级考核原则:预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第四十七条公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的实施。
第四十八条季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核,及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
第四十九条季度/年度业绩考核会细则：
1、会议准备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各单位提前3天做出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施.
参会人员:总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理、子公司财务总监。
召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时间一天;年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。
会议规则:考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题;要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。
会议议程：
公司计财部经理介绍上个季度公司总体目标完成情况，主要差异及其来源；
逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决；
主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；
总经理总结，宣布闭会
会后事项：
主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；
财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报；
3、人力资源部统计、记录考核结果。
第五十条责任单位对发生的不可控部分费用应及时向母公司计财部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。
第七章附则
第五十一条 本办法由北京AXXXX有限公司计划财务部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施.
第五十二条本办法的修订权、解释权在母公司计划财务部