电大秋管理案例简答题汇总精华.doc

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问答题
按照教学目标分类, 有哪几种案例类型? 答: 根据案例在编写和运用中所服务的不同教学目标, 可将案例分为以下类型: 1) 理念运用型案例。其教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念, 提高对特定理论、 概念、 方法的认知、 理解、 鉴别和准确运用的能力。( 2) 事件说明型案例。这类案例主要是真实描述和浓缩发生过的某个工商管理事件, 其中包含了真实的管理实践经验和教训, 对学生富有启迪和借鉴意义。这种案例的目的能够是说明在实现一个目标、 设计和管理一个项目、 运用一种方法时的成败得失。( 3) 问题确认型案例。这类案例经过反映管理工作的复杂状况、 矛盾冲突、 信息泛滥或信息缺失等情形, 训练学生抓住主要矛盾, 确认关键问题, 正确估计形势, 从而提高学生透过现象看本质的能力。( 4) 被迫决策型案例。这类案例一般是描述某个具体企业在环境、 条件和竞争压力下紧急决策问题或情景, 要求学生在内、 外部环境条件的采和时间限制下, 对某些棘手的问题进行分析, 确定决策方案。主要锻炼学生如何面对压力、 做出正确决策, 或者在给定的前提背景下的决策能力。( 5) 管理咨询或政策制定型案例。这类案例是引导学生根据一系列复杂信息去识别各种可能的行动目标或规则, 据此选择一个政策、 目标、 战略或一套规则。这些政策、 目标、 战略或规则既能够从案例中获得, 也可能要求学生去识别、 选择和制定。因此, 在许多情况下, 一个政策制定型案例也可能是一个被迫决策型案例。
案例的写作提纲应包括哪些内容? 答: ( 1) 案例的目的和用途。( 2) 案例需要解决的主要问题和决策层次。( 3) 案例的类型。( 4) 案例的难度。( 5) 案例的篇幅。( 6) 案例写作的时间进度安排。
案例分析方法主要有哪几种? 答: 案例分析方法主要有以下几种:(1)讨论法。指学生在教师的指导下, 为解决某个问题而进行探讨, 进而相互启发、 相互学 习以获取知识的一种教学互动方法。(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后, 在给定的管理情境下以多种形式各 自扮演指定的角色, 经过行为模拟或者行为替代, 充分体会角色的情感变化和行为模式, 表露 自己或角色的人格、 情感、 人际交往、 内心冲突等心理倾向。经过这种观察和体验, 然后进行分 析讨论, 从而使学生受到教育。 (3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方, 设立谈判规则, 陈述需要交涉 的内容, 确定谈判的结果。
案例写作应遵循哪些原则? 答: ( 1) 仿真原则 ( 2) 中立原则 ( 3) 矛盾原则 ( 4) 前瞻原则
从哪些方面能够更好地领会管理案例的概念? 答: 要更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点: (1)案例必须以事实为依据, 体现出真实性 (2)案例中应包含一个或数个管理问题, 启发学生思考(3)案例需要界定教学应用领域, 使学生明确目的与意义
管理案例分析常见问题主要有哪些? 答: 学生在进行管理案例分析时, 一般会遇到以下问题: (1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索, 切入主题。 (3)分析结论缺少依据支持。
管理案例分析的基本原则有哪些? 答: 管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面: ( 1) 理论和实际相结合( 2) 创新性( 3) 归纳与分析( 4) 可操作性
简述管理案例教学的重要作用。 答: 管理案例教学的过程具有极为丰富的内容, 它是一个学知识、 研究问题和进行读、 写、 说综合训练的过程, 这一过程有着重要的作用, 主要体现在: ( 1) 帮助学生建立起知识体系, 深化课堂理论教学 ( 2) 增强学生对专业知识的认识, 加速知识向技能的转化( 3) 具有”启发式”教学特点, 有助于提高教学质量( 4) 培养学生分析和解决问题的能力, 提高决策水平( 5) 提高学生处理人际关系的能力, 与人和谐相处( 6) 开发学生的智能和创造性, 增强学习兴趣
简述迈克尔﹒波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。( 书61-62页) ⑴成本事先战略, 组织取得成本优势的途径包括追求规模经济、 技术创新、 低工人工资、 优惠的原材料来源和高效率地运作等。 ⑵差异化战略, 也称为标新立异战略。该战略致力于满足顾客普遍重视的一个或几个特征, 一个能够创造和保持差异性的组织, 如果其产品或服务价格溢价超过了它为寻求差异性而付出的额外成本, 那么它的收益就会高于产业的平均赢利水平。 ⑶集中化战略, 也称为目标集聚战略, 是指将组织资源集中于狭小的细分市场上, 寻求成本优势或差异化优势的战略。集中化战略是前两种战略类型的一种特殊表现形式, 所不同的是前两者寻求在整个市场范围内实现成本事先或差异化, 而它则是追求在较狭窄的范围内, 集中组织有限的资源和能力获取竞争优势, 进而获得高于行业平均水平的收益。
简述迈克尔.波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。答: ”竞争战略”是由当今全球第一战略权威, 被誉为”竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特( Michael E.Porter) 于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出, 属于企业战略的一种, 它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略, 它们是总成本事先战略、 差别化战略和专一化战略。　　波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析, 并—一列举。波特认为, 这三种战略是每一个公司必须明确的, 因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率, 缺少资本投资, 从而削弱了”打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略, 在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势, 更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的, 因此它必须做出一种根本性战略决策, 向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况, 摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力; 而相继采用三个战略, 波特认为注定会失败, 因为它们要求的条件是不一致的。波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域, 对全球企业发展和管理理论研究的进步, 都做出了重要的贡献。
简述企业决策过程的主要步骤( 详见教材84-85页) : 答: 1.识别问题; 2.确定决策目标; 3.拟定可行方案; 4.分析评价方案; 5.选择方案; 6.实施方案; 7.跟踪检查。
简述讨论法在案例教学中的特点。( 书22页或蓝册子30页) 讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面: ⑴启发诱导 ⑵鼓励和激励 ⑶目的性 ⑷层次性
结合第六章示范案例, 谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊? 分别适用于怎样的情况? 首先, 决策的定义。决策是指组织或者个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容、 方式进行选择和调整的过程。 个人决策具有合理性, 是因为它具有简便、 迅速、 责任明确的特点。科学意义上的个人决策, 是领导者在集中多数人的正确意见, 经过重复思考后作出的, 它并不意味着不负责任的独断专行。 个人决策的局限性主要体现在两个方面: 一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者, 那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者; 另一方面表现在决策者受到个人的经验、 知识和能力的限制。 群体决策是为充分发挥集体的智慧, 由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中, 参与决策的人组成了决策群体。 群体决策的优点在于: 1) 群体决策有利于集中不同领域专家的智慧, 应付日益复杂的决策问题。经过这些专家的广泛参与, 专家们能够对决策问题提出建设性意见, 有利于在决策方案得以贯彻实施之前, 发现其中存在的问题, 提高决策的针对性。 2) 群体决策能够利用更多的知识优势, 借助于更多的信息, 形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门, 从事不同的工作, 熟悉不同的知识, 掌握不同的信息, 容易形成互补性, 进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。 3) 群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、 经验和背景。具有不同背景、 经验的不同成员在选择收集的信息、 要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异, 她们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性, 提高决策的科学性。 4) 群体决策容易得到普遍的认同, 有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性, 所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法, 因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受, 在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。 5) 群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明, 在群体决策的情况下, 许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。 群体决策的缺点有: 1) 速度、 效率可能低下 群体决策鼓励各个领域的专家、 员工的积极参与, 力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中, 如果处理不当, 就可能陷入盲目讨论的误区之中, 既浪费了时间, 又降低了速度和决策效率。 2) 有可能为个人或子群体所左右 群体决策之因此具有科学性, 原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位, 能够充分地发表个人看法。但在实际决策中, 这种状态并不容易达到, 很可能出现以个人或子群体为主发表意见、 进行决策的情况。 3) 很可能更关心个人目标 在实践中, 不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义, 管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。例如, 市场营销经理往往希望较高的库存水平, 而把较低的库存水平视为问题的征兆; 财务经理则偏好于较低的库存水平, 而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此, 如果处理不当, 很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况。 方式 个人决策 群体决策 速度 快 慢 准确性较差 较好 创造性较高。适于工作不明确, 需要创新的工作。 较低。适于工作结构明确, 有固定程序的工作。 效率 任务复杂程度决定。一般费时少, 但代价高。从长远看, 费时多, 但代价低。效率高于个人决策。风险性视个人气质、 经历而定。 视群体性格( 特别是领导) 而定。
结合第六章示范案例, 谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊? 分别适用于怎样的情况? ( 书91-92页) 个人决策的决策者是单个人, 因此也称为个人决策; 群体决策的决策者能够是几个人、 一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。 个人决策与集体决策相比, 差异性还是比较大的。 ⑴正确性。群体决策由于有更多的方案选择, 而且有错误也可能有更多的校验与校正, 因此在正确性方面较有优势。对一些任务明确、 执行程序清楚的决策, 特别是关系重大、 责任重大的决策由集体进行则更为适宜。 ⑵创造性。集体决策由于集思广益, 因此有更多的信息与观点, 而且在集体商议时也会产生更多的灵感和思路比较开阔; 与之相比, 个人决策会受个人经验、 思维习惯和既定模式的影响, 决策思路比较狭窄。 ⑶风险性。任何决策都具有风险, 一般在处理风险大、 影响广的问题上更倾向于集体决策, 主要原因在于其能够使责任”分散”, 这有助于领导者”拍板”, 群体之间互相支持, 共同认可。至于拍板的倾向是畏惧风险, 还是更冒风险, 这取决于多数群体成员的倾向, 特别是领导者的倾向。大多数情况是极端化的, 富于冒险的更为冒险, 而倾向保守的则更加保守。 ⑷决策速度。群体决策由于成员较多, 建议也可能比较分散, 决策耗费的时间更长; 而个人决策在速度上还是具有优势的。研究的结果表明, 群体决策正确性高, 但花费时间长; 而个人决策速度性比较好。⑸实施效果。集体决策有较多的参与者, 并使决策过程信息更加透明。因此, 增加了对决策的认同感和责任感, 执行过程中积极性比较高。而个人决策, 信息透明度较低, 实施决策容易产生较大的阻力。
结合第六章示范案例, 谈谈个人决策和集体决策各有什么利弊? 分别适用于怎样的情况? 首先, 决策的定义。决策是指组织或者个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容、 方式进行选择和调整的过程。 个人决策具有合理性, 是因为它具有简便、 迅速、 责任明确的特点。科学意义上的个人决策, 是领导者在集中多数人的正确意见, 经过重复思考后作出的, 它并不意味着不负责任的独断专行。 个人决策的局限性主要体现在两个方面: 一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者, 那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者; 另一方面表现在决策者受到个人的经验、 知识和能力的限制。 群体决策是为充分发挥集体的智慧, 由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中, 参与决策的人组成了决策群体。 群体决策的优点在于: 1) 群体决策有利于集中不同领域专家的智慧, 应付日益复杂的决策问题。经过这些专家的广泛参与, 专家们能够对决策问题提出建设性意见, 有利于在决策方案得以贯彻实施之前, 发现其中存在的问题, 提高决策的针对性。2) 群体决策能够利用更多的知识优势, 借助于更多的信息, 形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门, 从事不同的工作, 熟悉不同的知识, 掌握不同的信息, 容易形成互补性, 进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。3) 群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、 经验和背景。具有不同背景、 经验的不同成员在选择收集的信息、 要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异, 她们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性, 提高决策的科学性　4) 群体决策容易得到普遍的认同, 有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性, 所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法, 因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受, 在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。5) 群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明, 在群体决策的情况下, 许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。群体决策的缺点有: 1) 速度、 效率可能低下 　群体决策鼓励各个领域的专家、 员工的积极参与, 力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中, 如果处理不当, 就可能陷入盲目讨论的误区之中, 既浪费了时间, 又降低了速度和决策效率。2) 有可能为个人或子群体所左右群体决策之因此具有科学性, 原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位, 能够充分地发表个人看法。但在实际决策中, 这种状态并不容易达到, 很可能出现以个人或子群体为主发表意见、 进行决策的情况。3) 很可能更关心个人目标 在实践中, 不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义, 管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。例如, 市场营销经理往往希望较高的库存水平, 而把较低的库存水平视为问题的征兆; 财务经理则偏好于较低的库存水平, 而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此, 如果处理不当, 很可能发生决策目标偏
企业的总体战略主要有哪三种类型? ( 书60-61页) ⑴稳定型战略: 是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。 ⑵发展型战略: 也称扩张型战略, 是一种在现在战略起点基础上, 向更高目标发展的总体战略。 主要有三种形式, 密集型发展战略、 一体化发展战略和多元化发展战略。 ⑶收缩型战略: 是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。 主要有三种基本形式, 抽资转向战略、 调整性战略和放弃战略等。
企业组织结构的形式主要有哪几种? 各有何特点? ( 书45页或蓝册子31页) ⑴直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是: 以直线为基础, 在各级行政主管之下设置相应的只能部门, 这些职能部门从事专业管理, 并作为该级行政主管的参谋, 进而实现主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。 ⑵事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构, 有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这是一种高度( 层) 集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、 产品品种繁多、 技术复杂的大型组织。 ⑶矩阵制结构。是把按职能划分的部门和按产品( 项目) 划分的小组结合起来组成一个矩阵, 一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系, 又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织, 研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。 ⑷网络型组织结构。是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。网络结构是一种较小的中心组织, 依靠其它组织以合同为基础进行制造、 分销、 营销或其它关键业务的经营活动的结构。
为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用? ( 书71-76页) ⑴首先是使联想成为一个国际化的品牌。⑵其次是使联想拥有了高端技术。⑶最后是使联想拥有了国际化的团队、 国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。
为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用? 收购IBM给联想的发展创造了优势。 对于联想而言, 并购IBM PC资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2％的市场份额, 以及IBM5.5％的份额, 联想将一举成为全球第三大PC制造商。 这次收购, 在联想公司看来, 是其发展史上一个里程碑式的事件, 对整个中国来说, 是中国经济发展史上的一大重要事件。中国企业从该交易中看到的绝不但仅是”蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务, 而是联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司, 而且与此前中国公司的多数跨国交易不同, 联想收购IBM的业务, 不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说, 这首先在心理上是一次信心跳跃, 毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。 联想整合了IBM的PC业务, 这意味着PC时代迎来了中国起点。这是一次真正意义上的”强强联合”, 对合作双方来说都充满了希望。联想执掌着中国乃至亚太PC市场的牛耳, 而IBM则在全球企业市场和笔记本业务领域占据着显著的优势。新联想继承了IBM的Think系列产品后, 将在相当长的周期内享用IBM公司的品牌。 强强联合整合了两个互为补充的市场, 并经过两个深具互鉴性管理团队的结合, 打造出了一个全新的、 国际化的管理团队这一点特别令我们欢欣鼓舞, 因为它既是联想博弈全球、 决胜未来的关键, 也是起步较晚、 积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。 联想与IBM的博弈不是简单”收购”式的买卖行为, 而是各自企业战略的一部分, 是两个企业之间的战略合作, 这种强强合作的形式, 能够互相促进, 各取所需, 这种合作利用对方的品牌优势, 将产生强大的品牌优势和多样化的产品。联想集团抓住机遇, 在自身发展的基础上, 极大地带动了其它中国内地企业的国际化战略、 计划, 为中国的企业走出国门, 进行全球竞争树立了榜样, 是中国经济发展史上的一件大事。
在课前案例的阅读与思考中, 一般应达到哪些要求? 答: 在课前案例的阅读与思考中, 要做到以下几点( 1) 确定案例分析的基本角度。( 2) 关键问题的确定。( 3) 找出隐含的重要问题。 ( 4) 明确分析的系统与主次。
怎样理解管理案例的含义? 案例与实例有区别吗? 答: 管理案例就是为了明确的教学目的, 围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。即采用文字、 声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。正确理解管理案例的含义, 需注意以下三个核心点: ( 1) 案例必须以事实为依据, 体现出真实性( 2) 案例中应包含一个或数个管理问题, 启发学生思考 3) 案例需要界定教学应用领域, 使学生明确目的与意义 案例之因此称之为案例, 首先是由于它是被用于案例教学的”实例”。实例与案例两者既有联系又有区别, 一方面案例必须是实例, 不是实例就不是案例; 另一方面, 实例并不等同于案例。案例和实例的重要区别在于: 案例有其特定的文体和书写规范, 是为特殊的教学目的服务的, 而实例以写实为主, 一般是对所发生的客观事实的介绍和描述, 没有固定的格式和书写规范。因此, 不是所有写实的实例都能够一概称之为案例的。

离组织目标而偏向个人目标的情况。
方式
个人决策
群体决策
速度
快
慢
准确性
较差
较好
创造性
较高。适于工作不明确, 需要创新的工作。
较低。适于工作结构明确, 有固定程序的工作。
效率
任务复杂程度决定。一般费时少, 但代价高。
从长远看, 费时多, 但代价低。效率高于个人决策。
风险性
视个人气质、 经历而定。
视群体性格( 特别是领导) 而定。