360度绩效考核分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,-,*,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,*,-,1,-,Klicken Sie,um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie,um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,*,360度绩效考评法,TH-YJM,第1页,目录,A.360度绩效考评法产生背景,B.,360度绩效考评法基本原理,C.360度绩效考评法操作流程和相关问题对策,TH-YJM,第2页,A.360度绩效考评法产生背景,TH-YJM,第3页,任何绩效考评方法出现都是源于现实问题,排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）,360度绩效考评法,等级评定法（职责等级评定、行为锚定）,目标管理法（MBO),关键业绩指标法(KPI),平衡计分卡法(BSC),标杆超越法(BM),关键事件统计法,不良事故统计法,定量,考评,方法,系,定性,考评,方法,系,TH-YJM,第4页,360绩效考评法产生背景,1,单源考评（上级对下级）有失公平公正,2,指标考评无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,3,员工长久能力发展和价值观塑造需要,TH-YJM,第5页,B.,360度绩效考评法基本原理,TH-YJM,第6页,1.强调,从与被考评者发生工作关系多方主体那里取得被考评者信息,2.强调服务对象评价权重最大,TH-YJM,第7页,上级,下属,服务对象,供给者,同事者,被考查对象,360绩效考评法强调,从与被考评者发生工作关系多方主体那里取得被考评者,示意图,信息,TH-YJM,第8页,上级,下属,服务对象,供给者,同事者,被考查对象,上级考评时难以防止心理误区,1,首因效应,2,3,投射,4,。,刻板效应,晕轮效应,“助长官僚作风“,TH-YJM,第9页,上级,下属,服务对象,供给者,同事者,被考查对象,360绩效考评法强调,从与被考评者发生工作关系多方主体那里取得被考评者,示意图,信息,TH-YJM,第10页,上级,下属,服务对象,供给者,同事者,被考查对象,360绩效考评法强调服务对象评价权重最大,n1,n2,n3,n4,n5,n1n2n3n4n5,权重设置标准,TH-YJM,第11页,项目经理/项目总监,下属,销售部/物业处,配套部/设计部/供给部,财务部/办公室,工程部经理,360绩效考评法应用举例,例子,30%,25%,20%,15%,10%,TH-YJM,第12页,定义,适用范围,优缺点,360,度绩效考评法又称全方位绩效考评法或多源绩效考评法，是指从与被考评,者发生工作关系多方主体那里取得被考评者信息，以此对被考评者进行全,方位、多维度绩效评定过程。这些信息起源包含：来自上级监督者自,上而下反馈（上级）；来自下属自下而上反馈（下属）；来自平级同事,反馈（同事）；来自企业内部支持部门和供给部门反馈（支持者）；来,自企业内部和外部客户反馈（服务对象）；以及来自本人反馈。,协作性和流程性强行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考评；员工,能力素质培养。,优点,提升考评全方面性公正性,员工参加感强,强调对内外部客户服务，提升组织运行效率,对员工能力素质进行全方面考评,缺点,考评成本高,轻易流于形式,360绩效考评法,“适当最好”,TH-YJM,第13页,C.360度绩效考评法操作流程和相关问题对策,TH-YJM,第14页,360绩效考评流程,绩效计划,Phase 2,Phase 3,确定考查对象,确定考核内容,设计考核表单,确定考评周期,Phase 2,Phase 3,上级与被考评人针对考评结果进行沟通确认,提出改进提议,考评结果应用,确定打分人选和权重,组织考评,绩效实施,绩效考评,反馈与沟通,结果应用,TH-YJM,第15页,360绩效考评内容设计,设计依据,胜任力模型,基本能力板块组合,TH-YJM,第16页,360绩效考评内容设计（续）,设计依据,企业文化/提倡价值观,TH-YJM,第17页,业绩由能力、态度、条件三原因决定,业绩 =工作能力 工作态度 工作条件,TH-YJM,第18页,360绩效考评过程相关问题对策,绩效计划,问题,“有些考评内容打分人根本不了解，,只能胡乱打分！”,对策,表格区分对待,不记该项评分，仅作信息参考,“考评周期多长为宜？”,Phase 2,绩效实施,能力考评年度为宜,态度考评月度/季度为宜,绩效考评,“我们脱胎国企，老好人严重，每,次人人都差不离，最终就成了走,形式！”,纠出“老好人大王”,思想教育/经济处罚,“多做多错，少做少错，这么考评不,公平！”,结果应用,结果仅说明被考评人岗位符,合度，不说明相对贡献大小,以生产副总和保安为例,TH-YJM,第19页,谢谢！,TH-YJM,第20页,