岗位分析与岗位评价.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,岗位分析与岗位评价,第一讲 岗位分析,一、岗位分析概述（一）岗位分析的概念,岗位,岗位分析,达到一个员工满负荷工作,量的若干项工作任务的集合。,对岗位的职责、任职资格、,工作环境等进行调查、分析、,文字描述的活动。,（二）岗位分析的作用,人员任用的基础,员工培训的依据,工作评价的依据,员工考核的依据,工作合理化的依据,（三）岗位分析的内容,岗位分析的内容要根据其目的确定，核心内容是岗位职责和任职资格。,明,确,岗,位,分,析,的,目,的,成,立,岗,位,分,析,小,组,制,定,岗,位,分,析,计,划,岗,位,调,查,编,写,岗,位,说,明,书,岗,位,分,析,二、岗位分析的基本程序,三、岗位调查方法,问卷法,访谈法,观察法,工作日志法,技术测定法,（一）问卷法,格式,一般分为：基本情况、调查内容、领导认定。,问卷设计步骤：,根据调查目的设计调查项目,设计问卷草案,问卷的试填与意见反馈,问卷定稿,（二）访谈法,通过与被调查者谈话取得资料的方法。优点是取得的信息质量较高，缺点是工作量大，花费时间较多。,（三）观察法,通过现场观察取得资料的方法，使用于内容重复性较高的工作。,（四）工作日志法,由员工自己以日志的形式记录每天的活动，可以了解员工的工作负荷和岗位职责等。,（五）技术测定法,通过仪器测量取得资料的方法。,四、岗位分析的操作程序,1,、设计岗位说明书格式、岗位分析问卷、岗位说明书模版；,2,、对相关人员进行填写岗位分析问卷的培训；,3,、岗位任职人员将填写好的岗位分析问卷交项目组；,4,、项目组审阅岗位分析问卷并对岗位任职人员访谈；,5,、项目组编写岗位说明书初稿；,6,、将岗位说明书初稿提交单位领导审阅、讨论，进行修改。,五、岗位说明书 （一）概念,关于工作的责任、任职条件、劳动强度、工作环境等的文字说明,。,（二）类型,1,、文字叙述型与表格型,2,、简单型、较复杂型、完备型,（三）内容,岗位基本信息,包括岗位名称、直接上级、岗位编码、岗位等级、岗位序列等。,工作概述,用简练的语言描述岗位的职责。,职责,按重要程逐条描述。,（三）内容,(,续,),任职资格,包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。,工作权限,说明履行岗位职责所必须的权力范围。,协作关系,包括内部协作关系和外部协作关系。,（三）内容,(,续,),晋升通道,描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。,工作条件与工作环境,包括工作危险性、不良因素、办公设备等。,从事岗位名称,技术总监,部门名称,总经办,有无兼职,无,我的上级岗位名称,副总经理,我可以晋升的岗位名称,副总经理,下级岗位名称,部门经理,我的客户名称,市场部，项目管控中心,岗位任职资格要求,年龄：,30-40,岁,知识要求：计算机软件相关专业,性别：不限,技能要求：熟悉,B/S,、,C/S,开发，熟悉数据库开发，熟悉软件工程开发流程,学历：本科及以上,身体素质：良好,岗位经验：,5,年以上,能力要求：沟通能力，团队协调能力,行业经验：,3,年以上医疗行业从业经验,胜任力要求：能够带领团队完成公司产品更新，为市场部、,项目管控中心提供技术支撑,籍贯：不限,其他要求：善于学习,婚姻状况：不限,岗位工作内容,重要性,工作类别,结果设定,占用时间,1,产品质量控制,每周,3,次以上产品质量审查,20%,2,技术培训,每月至少组织,1,次技术讲座,10%,3,技术研讨、新技术预研,每周至少组织,2,次,3,人以上部门会议、进行技术总结和研讨,20%,4,技术支撑,对客户（内部和外部）提出的技术支撑需求,1,个工作日内协调人员响应,，处理结果跟踪做到,80%,以上,30%,5,跟进产品开发计划,每月至少更新,1,次产品立项及开发计划书，产品开发按时完成率,80%,以上,20%,研发岗的成长路径,实习生,初级程序员,技术总监,高级程序员,系统架构师,/,副经理,资深架构师,/,经理,中级程序员,副总,研发岗的成长路径,实习生,初级程序员,经理,高级程序员,系统架构师,/,副经理,资深系统架构师,/,经理,技术总监,职位名称：,中级程序员,职位待遇：,底薪岗位,工资,考核,工资,五险一金高级程序员技能培训项目奖励,年终奖金旅游（国内外）,直接上级：,高级程序员,晋升条件：,培养,1,个或以上初级程序员，连续,6,个月考核分数大于,80,分，能独立完成系统前后台编码，具备数据库优化能力，参加高级程序员技术培训并通过考核,直接下级：,初级程序员,降级原因：,连续,3,个月考核分数低于,60,分,中级程序员,副总,第二讲 岗位评价,一、岗位评价的概念,又称职位价值评估或工作评估,是指在岗位分析的基础,上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责,大小、工作强度、工作难度、任职条件等进行评价，以确,定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的,过程。岗位价值评估是一组评价人员根据岗位价值模型的,评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的,大小进行分析和量化评估的一种管理活动,.,二、岗位评价的方法,要,素比较法,评分,法,排序法,分类法,（一）排序法 排序法,，一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法统筹适用于规模较小，岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。,（二）分类法,分类法是将企业所有岗位根据工作内容、职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类以及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。其特点是能够快速地对大量岗位进行评价,（三）要素比较法,要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不需关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任以及工作条件等五种要素，并对各个要素区分成不同等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就的到一个总体岗位价值分,（四）评分法,目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，也四一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个方位进行评估。,常见的评分法：,1.,海氏评价系统（,Hay Group,）,2.,美世职位评估体系（,Mercer,）,三、岗位评价方案设计的步骤（计点法）,（一）明确薪酬政策,岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行，如,“,向关键岗位倾斜,”,还是向,“,苦、脏、累、险的一线倾斜,”,。,三、岗位评价方案设计的步骤（续）,（二）确定岗位评价要素、因素极其重要程度,将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项（一级评价指标），在此基础上分别确定评价因素（二级评价指标）。,下面以某研究院为例予以说明,1,、劳动复杂程度,学历：顺利履行工作职责所要求的最低文化水平,.,经验,:,岗位任职人员达到岗位任职要求并胜任本岗位工作所需的工作实践时间。,1,、劳动复杂程度,(,续,),岗位空缺替代难度,:,岗位出现人员空缺以后，在所内部或所外部寻找合适人员填补岗位空缺的难易程度。,综合能力：顺利履行工作职责所要求的综合能力水平。,技能：顺利履行工作职责所要求的专业技能水平。,2,、劳动责任,工作结果责任：岗位任职人员的工作结果，对本单位政治、经济、安全、质量、技术、保密、精神文明等方面的影响程度。,指导监督责任：在正常权限范围内，对他人进行帮助或指导的工作量。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。,协调沟通责任：岗位任职人员在赋予的权限范围内，需要对所内外协调沟通的范围、难度和频度。,“,劳动责任,”,的三个指标，,“,工作结果责任,”,属于综合结果指标，其他两个属于过程指标。,对于结果指标，另一个方法是根据组织的战略目标细化。,3,、劳动强度,脑力强度：工作中所需要的脑,力强度，即在进行本岗位工作时所需,要的思想集中程度。,心理压力：在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度。,3,、劳动强度,(,续,),纯劳动时间：完成本岗位工作的日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。,体力强度：工作中所需要的体力强度，强度大小的衡量，以坐姿或站立时间的比率，体力搬运物件的重量、工作用力、负重的重量和频率等因素综合确定。,4,、劳动环境,工作场所固定性：衡,量岗位任职人员的工作场,所是否固定，固定程度及,外出工作时间占整个制度,工作时间的比率衡量。,4,、劳动环境,(,续,),工作危险性：衡量从事本岗位工作中可能出现的工伤事故及其轻重程度。,劳动复杂程度、劳动责任可以视为主要指标，劳动强度、劳动环境可以视为辅助指标；二级指标按重要程度划分为,ABC,三类,.,三、岗位评价方案设计的步骤（续）,（三）确定评价标准,一般采用等级评价量表，针对每一个评价因素分为若干个等级，相应制定评价标准,.,下面是,“,指导监督责任,”,的评价标准：,因素分级定义,分级,分 级 定 义,一级,能独立工作，只对本人工作负责。,二级,对本班组或课题组的工作负指导监督责任。,三级,担任部门副职。,四级,担任部门正职。,五级,担任所级副职领导。,（四）对各要素、因素、等级配点,1,、对各要素、因素配点,总点数可采用,500,分、,600,分、,1000,分。,先对要素配点,再对因素配点,从现在的实践看，,“,劳动复杂程度,”,和,“,劳动责任,”,的点数约占总点数的,70,左右，其中,“,劳动复杂程度,”,的点数多于,“,劳动责任,”,；,“,劳动强度,”,和,“,劳动环境,”,的点数约占总点数的,30,左右,.,（四）对各要素、因素、等级配点,(,续,),2,、对等级配点,将每个因素的点数作为最高评价等级的点数，先用最高点数除以因素的级数，即得最低点数。最低点数也是一级点数，同时也是各级间的点数差。然后，用级数乘以点数差即得各级点数。,要素,配点,权重,%,重要,程度,因 素,一级,二级,三级,四级,五级,六级,劳动复杂程度,450,45%,重要,1,、学历,20,40,60,80,100,2,、经验,16,32,48,64,80,100,3,、岗位空缺替代难度,20,40,60,80,100,较重要,4-1,专业技术水平,12,24,36,48,60,75,4-2,技能水平,12,24,36,48,60,5,、创造性,15,30,45,60,75,劳 动,责 任,300,30%,重要,6,、工作结果责任,25,50,75,100,125,150,较重要,7,、指导监督责任,20,40,60,80,100,一般,8,、协调沟通责任,8,16,24,32,40,50,劳 动,强 度,200,20%,重要,9,、脑力强度,13,26,39,52,65,10,、心理压力,13,26,39,52,65,较重要,11,、纯劳动时间,9,18,27,36,45,一般,12,、体力强度,8,16,25,工 作,环 境,50,5%,较重要,13,、工作场所,5,10,15,20,25,14,、工作危险性,5,10,15,20,25,合 计,1000,100%,-,-,-,-,-,-,-,-,四、岗位评价的步骤,（一）建立岗位评价委员会,（二）制定、讨论、通过,岗位评价体系,（三）制定,岗位评价表,，评价委员人手一份,（四）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息,（五）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮）,四、岗位评价的步骤,(,续,),（六）代表性岗位试评，交流试评信息,（七）评委打点：每一评价委员根据,岗位说明书,和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数,（八）制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一岗位算术平均数,（九）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列,四、岗位评价的步骤,(,续,),（十）根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表,（十一）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表,（十二）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评,（十三）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束,（十四）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表,五、岗位等级表的制定,有两种形式：第一种是纵向划分为若干等级，横向划分为若干岗位序列；第二种是纵向划分为若干等级，横向按部门分类。,具体步骤：,1,、确定所有岗位点数中最高点数与最低点数之差,例如，最高,920,分，最低,210,分（满分,1000,分）。,2,、确定岗级数目,例如，划分,20,个岗级。,3,、确定每一个岗级的级差,（,920-210,）,2035,4,、确定每个岗级的点数范围,第,1,岗级的点数范围是,210-245,，第,2,岗级的点数范围是,246-281,，依此类推。,5,、岗位归级，就是根据岗级的点数范围把所有岗位归入岗位等级表。,作业：,1.,制定本岗位工作分析表,招聘的标准,-,谁来做？,做事的标准,-,怎么做？,2.,设计本岗位考核工资,指标,序号,工作类别,结果设定,权重,数据来源,自评分,部门经理评分,绩效委员会评分,工作指标（,60%,）,1,2,指标,序号,考核内容,结果设定,权重,数据来源,综合办,部门经理评分,得分,素质指标,(20%),1,执行力,对上级指示、决议、计划的按要求执行。,15,打分,/,2,团队协作,工作上协调配合、有效协作，不相互推诿，能主动关心和帮助他人；工作期间相互推诿责任每次扣,2,分，发生口角每次扣,2,分，被其他同事或部门投诉不配合工作的查证属实后每次扣,5,分。,5,打分,/,行为指标（,20%,）,1,工作纪律,违反公司制度要求一次扣,2,分，直至扣完，例如：卫生、工牌、不按时提交材料等,5,记录,/,2,钉钉日志,“,考勤异常”加“日志异常”累计前,5,次不扣分，第,6,次起,5,分,/,次，直至扣完，日志不补填本项不得分；超过,10,次异常绩效最高分数按,60,分基数核算，超过,15,次异常绩效分数按,0,分核算，,10,记录,/,3,精神状态,积极参加公司活动，集体融入感强，团队意识强。,5,打分,/,总分,备注,次月,5,号前（法定节假日顺延，周末不顺延），中心分管领导将上月,员工月度绩效考核表,提交至人事行政专员，,绩效管理委员会对各部门递交员工月度绩效考核表进行终审，综合办存档备案。,“,考勤异常”是指：指纹考勤迟到，钉钉打卡异常；“日志异常”是指：当日忘记填报，次日,12,点前未补填，不按要求提交。,月度考核只针对转正员工,考核内容每月可根据各个岗位的实际情况进行变更。,工作出现重大失误或严重违反公司制度章程，绩效委员会具有一票否决权，当月绩效分数按,0,分核算,