企业大学模型.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业大学之培训体系建设,主讲：荆 涛,企业大学,作者,企业大学建设专家,基础,企业大学之战略规划,设计,学什么、怎么学、如何学,落地,如何有效实施,结果,体现培训成果,优化,培训运营,课 程 目 录,一,.,基础,企业大学之战略规划,企业大学概念,企业培训的一种先进教育模式，是一种全员参与的培训氛围，是打造完备人才体系的有力手段和提升企业竞争力的有效工具，是企业打造优势人才体系的系统工具之一,一,.,基础,企业大学之战略规划,1.,实现战略目标的要求,2.,企业宣传的窗口,3.,推动人力资源战略,4.,提升企业综合能力,5.,培育上下游,6.,如何从战略规划为企业目的服务,一,.,基础,企业大学之战略规划,1.,实现战略目标的要求,战略目标导向,企业人力配置,核心团队竞争力,按照战略的人才储备和选拔系统,一,.,基础,企业大学之战略规划,2.,企业宣传的窗口,资本市场的需求之一,内部及外部的宣传,引进和导出文化的平台,一,.,基础,企业大学之战略规划,3.,推动人力资源战略,21,世纪什么最贵？,留住员工,空降兵落地,梯队建设,一,.,基础,企业大学之战略规划,4.,提升企业综合能力,知识体系沉淀,技能提升,-,常州某集团,能力素质模型,一,.,基础,企业大学之战略规划,5.,培育上下游,产业链系统,KFC,连锁,华硕,核心,-,资源优化,一,.,基础,企业大学之战略规划,6.,如何从战略规划为企业目的服务,难点：,定位不清,组织不健全不规范,难以实施,高层参与度不够,师资体系难建立,培训切入点不准,评估难,消化难,一,.,基础,企业大学之战略规划,6.,如何从战略规划为企业目的服务,规模,行业属性,发展阶段,现状,战略梳理,目的明确,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,前提假设：,目前公司,按完美设计应该是什么样？,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,版权号,09-2009-A-027,荆氏培训模型,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,1,按培训性质模式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,例：入职培训,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,2,按培训岗位模式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训的任务有三种：,1,、重要的、经常的、难度较大,2,、不经常、难度不大但很重要,3,、无论如何都必须纳入计划的,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,能力要求,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,能力对比,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,面授培训,资料培训,网络教学,在岗带教,参观考察,受训对象,1,受训对象,2,受训对象,3,受训对象,4,受训对象,5,受训对象,N,3,按培训方式模式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训方式,培训项目,面授培训,通用技能、管理知识与技能、专业知识与技能、企业内部专题培训,资料培训,知识理念、企业各项制度和文件、员工手册、操作手册、企业动态,网络教学,知识理念、通用技能、网络会议,在岗带教,新员培训、晋级培训、储备人才培训、岗位技能,参观考察,高新技术、管理经验、生产流程、操作技能、产品设备、实际案例,培训方式适合项目示例表,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,企业培训模型设计四个步骤,设计培训模型的四个维度,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,企业规模,行业属性,企业现状,发展目标,集团,生产,有没有培训部,有,起步期,大型,贸易,平均受训频率,1,月,1次,扩张期,中型,服务,领导层支持度,3,分,调整期,小型,综合,竞争对手情况,略,稳固期,某企业培训模型维度分析示例表,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训模型战略维度,企业规模,行业属性,企业现状,发展目标,大型,生产,+销售,有企业大学,三年内成为国内行业第一,管理层,80%MBA,新员培训完善,层级划分没有,职能划分简单,高层支持度,3分,培训模型梳理例表,1/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,按照培训性质维度,职能部门,层级,受众对象,是否新员,全员必修,销售系统（示例部门）,总监,张三,经理,李四,王五,赵六,是,钱七,部门主管,若干,业务员,新组,是,培训模型梳理例表,2/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,按照培训岗位维度,岗位名称,岗位任务,岗位能力,岗位需求,对应课程,销售总监,综合管理,能力列表及现有人员能力差距值评估,相关岗位培训需求,略,市场调研经理,市场调研分析,能力列表及现有人员能力差距值评估,相关岗位培训需求,略,销售业务经理,销售管理,能力列表及现有人员能力差距值评估,相关岗位培训需求,略,渠道开拓经理,渠道开拓管理,能力列表及现有人员能力差距值评估,相关岗位培训需求,略,销售服务经理,销售售后服务,能力列表及现有人员能力差距值评估,相关岗位培训需求,略,培训模型梳理例表,3/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,按照培训方式维度,面授培训,资料培训,网络教学,在岗带教,参观考察,培训模型梳理例表,4/4,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,企业培训模型不断修正与改进,发展阶段 企业结构调整,能力要求 人员结构,市场变化 培训硬件改进,.,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训需求分析,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,组织分析,任务分析,人员分析,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,主要是组织现状和环境分析,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,任务分析,任务,-,期望能力,-,现有能力,-,差距,-,培训需求,人员分析,不同层面、不同工种、不同入职时间,细化到个人,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,分析方法和工具见教材,大小企业调研不同,访谈问题背后的问题,现场取样,-,录像、神秘访客,观察、讨论,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,分析注重结论,该学什么的数据,图表化、书面化,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,社会平均值、公司要求、实际情况,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训体系设计,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,培训体系设计流程,制定培训目标,编写培训计划,配置培训课程,配置培训资源,确定培训预算,设定培训评估要求,整合培训体系,目的,如何开展的依据和计划,保证企业培训工作有效开展的一个整体系统,指导全局,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,以能力为主线的培训体系,以绩效为主线的培训体系,以岗位任务为主线的培训体系,以培训课程为主线的培训体系,以培训流程为主线的培训体系,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,1.,制定培训目标,战略相结合,考虑现状,分阶段、步骤,目标、标准、负责人、时间,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,2.,编写培训计划,一是明确分工和职责,二是跟踪监控培训实施的重要工具和培训效果的衡量标准,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,2.,编写培训计划,步骤,任务模块,在总培训计划中的任务模块,1,确立培训目的,阐明培训计划完成后，受训人应有的收效,2,设计大纲及期限,为培训计划提供基本结构和时间阶断安排,3,草拟培训课程表,确定具体的日程安排和课程设置,4,设计培训形式,确定培训的实施方式以及学员的学习形式,5,制订控制措施,一定的控制手段，监督培训计划进展情况,6,决定评估方法,确定评价培训效果的标准、方法、工具等,制定阶段性任务及计划的步骤,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,3.,配置培训课程,序号,课程名称,培训对象,培训讲师,培训时间,培训方式,备注,1,领导力提升,领导层,2,如何选、用、留好人才,3,如何提升执行力,部门主管及以上,4,赢在中层,5,沟通策略,6,团队协作,课程配置例表,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,3.,配置培训课程,配置的依据：,硬性规定,VS,能力测评,配置的考虑：,内部,%VS,外部,%,配置的资源：,资金、时间、工耗,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,人,.,财,.,物,如何有效配置让资源发挥最大化,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,人：讲师及工作人员,谁去培训谁？,工作人员该有多少？,内部和外部讲师的分配,公开课形式,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,财：资金,预算先行,设备、教材、开发,资金侧重,必备技能、提升类,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,物：硬性资源,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,4.,配置培训资源,物：硬性资源,硬性资源的合理性,空置的商学院案例,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,5.,确定培训预算,培训投资回报率,(ROI),ROI(Return on Investment),投资回报率,企业该投入多少钱？,按照比例？,规定预算？,-,广东某电信公司,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,5.,确定培训预算,-,回报率,影响因素太多,无法准确计算,耗时耗工耗神,业绩指标评估、员工知识技能提升程度、员工工作态度或满意度提升三个方面来整体评估,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,5.,确定培训预算,预算必须有,也必须要有调整,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,6.,设定培训评估要求,对培训结果的考核依据,提前预设便于评估,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,7.,整合培训体系,把制定培训目标、编写培训计划、配置培训课程、配置培训资源、确定培训预算、设定培训评估要求六个步骤进行梳理和整合,二,.,设计,学什么、怎么学、如何学,1.,制定培训目标,2.,编写培训计划,3.,配置培训课程,4.,配置培训资源,5.,确定培训预算,6.,设定培训评估要求,7.,整合培训体系,回顾,培训,体系,有机,动态,优化,三,.,落地,如何有效实施,培训组织实施,三,.,落地,如何有效实施,解读培训计划,1,培训部门解读,2,相关责任人解读,明确实施方案,明确任务清单,3,共识与理解,总体任务与时间分配,确定信息传达完整,培训部门,培训参与者,落实到人,三,.,落地,如何有效实施,培训宣导落实,1,对管理层宣导,2,对受训学员宣导,受训学员理念宣导,受训学员沟通,受训学员日程确认,3,人力资源宣导,奖惩措施和制度,培训记录,学习文化宣导,受训学员,争取支持,绩效挂钩,三,.,落地,如何有效实施,1,面授培训,见教材,三,.,落地,如何有效实施,1.,员工的接受态度,2.,资料的充足程度,3.,硬件是否具备,4.,过程的可控性问题,5.,成本问题,2,资料培训中确定培训需求,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中确定培训方法,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中分配培训资源,光盘播放设备（或者光盘）的分配,电脑分配,公共阅览室,MP3,分配（或,MP3,文件分发）,手持移动,MP4,设备分配（或,MP4,文件分发）,书籍分配,企业图书馆案例,公司文件分配及回收,引进资源,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中确定培训形式,形式,优点,缺点,统一受训,便于集中管理；便于控制进度；保证学员的必要学习时间,需要一定场所和特定时间；需要停工受训；缺乏针对性,个别受训,不受时间和空间限制；可以利用空闲时间进行，不耽误工作；可以个别指导,不易把握进度；学员理解重点可能有偏差；学员自觉性会影响效果,三,.,落地,如何有效实施,2,资料培训中资料管理,主要是对受训学员学习情况的监督和检查,检查方式,说明,备注,考试,包括书面和口试,可以真实直接的反映受训者的受训情况，但会花费较多的时间和精力,抽查,按一定比例选取部分受训者，对其进行检查,比较节省时间精力，但抽查结果有可能不具有代表性,普查,对全部受训者进行全面检查,可以对培训情况了解的较为全面，但耗时耗力,口头了解,和受训者谈话或听取其上级主管的汇报,能够快速了解大致状况，但有可能与实际情况出现偏差,三,.,落地,如何有效实施,3,网络教学,企业岗位描述,培训管理系统,三,.,落地,如何有效实施,3,网络教学,-,学习进程管理和考试管理,三,.,落地,如何有效实施,4,在岗带教,教会徒弟，饿死师傅？,三,.,落地,如何有效实施,4,在岗带教,企业对教练的任职资格应该有明确的标准，比如：,1,、具有较深厚的专业理论知识，较强的业务能力；,2,、熟悉公司各项规章制度以及本岗位的工作流程；,3,、具有较强的责任心、耐心和敬业精神；,4,、有良好的沟通能力和人际交往能力；,5,、在本岗位工作一年以上,工作要求、工作程度、预期效果,三,.,落地,如何有效实施,5,参观考察,海尔之旅,案例,引进专家,内化,国外考察,吸纳,三,.,落地,如何有效实施,步骤,内容,说明,1,确定目的,针对何种培训需求，以及期望达到怎样的培训效果,2,确定形式,即决定是外派交流还是引进交流,3,确定时间,即参观考察的总体持续时间以及具体时间分配,4,人员核定,即核实参观考察的参训人数及到场情况（表,5-32）,5,小结汇总,即对参观考察参训学员的小结表、记录（表,5-33）进行统计分析,5,参观考察,三,.,落地,如何有效实施,培训记录,培训实施过程记录,具体实施情况、突发状况,培训效果记录,优秀、良好、一般、较差、很差几个等级,和参训考勤记录,签到表、出勤表,培训档案,四,.,结果,体现培训成果,培训效果评估,荆涛,13901604592,jingtaozq,四,.,结果,体现培训成果,内容,说明,反应评估,评估被培训者的满意程度,学习评估,测定被培训者的学习获得程度,行为评估,考察被培训者的知识运用程度,成果评估,计算培训创出的经济效益,Kirkpatrick,的四层次评估模型,唐纳德L柯克帕特里克,四,.,结果,体现培训成果,评估的方法与工具,现场评估法,自我分析法,关键人物评价法,对比分析法,考试评估法,评估工具,通用类,见教材,参 考,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,面授培训评估,现场评估：现场观察和学员小结,课后报告：培训相关记录和学员小结表,讲师意见：对学员以及对培训项目的建议,学员访谈：了解学员对培训内容的掌握,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,资料培训评估,资料质量,-,例：图书质量,课程内容,-,是否实用,培训管理,-,安排合理性,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,网络培训评估,线上评估,：通过企业的网络教学系统对网络培训课程的效果做出评价,线下评估,：组织形式评估、学习效果评估和资源评价,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,在岗带教评估,对学员参加培训进行考核评估,，包括教练对学员的评价、学员技能提升评估等,对培训本身进行效果评估,，包括学习效果评估、学员对教练的评估等,公司在此阶段做技能提升总体评估,四,.,结果,体现培训成果,按照方式评估,-,参观考察评估,外部教员评价,交流学员评价,四,.,结果,体现培训成果,按照时间评估,定期评估机制,某一时间节点,历史记录对比,行为、态度、知识、技能、业绩,四,.,结果,体现培训成果,按照任务评估,方法,说明,任务前的评估预设,在制定培训计划时即明确培训评估的要求和标准,阶段性总结,在培训实施的不同阶段分别进行评估,整体评估,在培训任务结束之后，对培训项目进行整体评估,后期跟踪,在培训任务结束后的一定时间内，对培训效果的追踪评估,四,.,结果,体现培训成果,评估的层次与内容,评估的形式,评估的方法与工具,培训效果评估,模型,实践中具体操作,解除难点,四,.,结果,体现培训成果,1,确定评估目标,2,确定评估要求,3,确定培训评估层次和内容,4,选定评估对象,5,设立评估形式,6,选择评估衡量方法和工具,7,预设评估标准,8,全面考虑评估活动,9,收集培训评估数据,10,统计分析原始数据,11,提出调整意见,12,撰写培训评估报告,13,沟通培训项目结果,此处需要核对教材,35,四,.,结果,体现培训成果,系列工具集及服务,工具集，培训管理系统,客服,QQ,156414587,1162177426,客服电话：,021-61534596,021-61534597,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,四,.,结果,体现培训成果,把培训结果落地,知识变成生产力,培训成果转化,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,活动转化法,内部分享会,-,内部宣讲、演讲,研讨沙龙,-,沙龙组织于纪录,讲师训后跟进,-,讲师跟进式服务,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,深化转化法,训后知识转化,-,转化手册、,531,训后掌握考核,-,定期考核记录,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,绩效挂钩转化法,与人力资源体系结合,学员所在部门结合,-,部门目标、任务,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,-,转化方法,业务结合转化法,业务技能改善,业务知识符合,业务标准提升,四,.,结果,体现培训成果,培训成果持续改善,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化分析,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,姓名：,部门：,职位：,培训课程：,培训日期：,讲师：,知识点,/技能/行为模式,评价（用“”标明）,备注,正向改变,负向改变,很好,较好,好,无进步,较差,差,评估结论：,拟定人：,日期：,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化报告,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化之培训新需求,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化之培训升级,四,.,结果,体现培训成果,培训成果转化,PDCA,Do,培训实施,Action,培训转化与培训改善,Plan,培训需求分析与培训计划,Check,培训效果评估,五,.,优化,培训运营,培训管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,知识库管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,项目,说明,课件保密和分级,课件涉及知识产权，应该给予重视和保护,课件保存与使用,课件的开发、存储、保管、分级、使用的规则，应该由专人进行维护,课件教学反馈修正,课件应该根据教学使用的效果以及讲师和学员的反馈进行修正和完善,课件管理规则,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,文件管理,分类,说明,制度,培训管理过程中需要的各种制度,流程,包括总的培训项目管理流程，也包括培训实施的具体工作步骤,标准,即培训过程中进行检查总结时的参照，是用来判断是否达到预期目标的依据,要求,培训实施需要遵循的各种规范，如企业现状、员工需求、资源条件的要求等,工具表格,泛指表格类文件，被广泛运用于培训的各个环节，如需求分析、效果评估、转化评估等，包括问卷、访谈表、观察表、评价表、意见建议表等,其他,如会务安排表格、分析报告、评估报告、学员总结等,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,项目管理,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,内容,说明,内部培训师体系,建立内部讲师体系，可以充分挖掘企业内部的教育资源，激发内部讲师的工作热情，规范内部讲师的管理，确保培训效果,技术人员师资,即企业内部优秀的、经验丰富的技术专家或技术骨干员工，利用娴熟的专业技术，可以实施新员技术指导、在岗带教等培训任务,管理层师资,管理层了解企业的现状、运作模式以及培训需求，拥有丰富的第一手经验和知识，并了解企业员工的能力特点及现状，是很重要的师资力量,网络师资体系,网络师资是网络教学的实施者，可以通过录制音视频资料、制作网络课件、设计考题、发起并参与讨论等方式实现其培训任务,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,内容,说明,外部师资开发,企业要建立起外部师资开发的渠道，积累适当的外部资源，并保持良好的关系，以便当组织业务繁忙或者能力所限时可以借助外部培训资源,内部师资培养,企业应建立自己的内部培训师队伍并有效地利用，这对人力资源开发和培训都是十分必要而且可行的。内部师资培养可以遵循内部动员、筛选、重点培养、专业培训、资格认定等流程进行,师资系统优化,包括师资质量的提高、内外部师资的协调、师资与课程的配置等,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,-,师资开发,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,项目,说明,讲师考评,包括岗前考评（授课资格评估）和市场考评（授课后市场反应评估）,讲师晋级,主要以教学质量、学术专业、市场号召力为晋升标准,讲师奖励,提高讲师费；奖金奖励；优先给予外派、交流、深造、升职等机会；参与企业管理及相关培训决策制定；其他福利,内部讲师晋升以及奖励机制,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,人,-,评级,项目,权重,计算方法,评分,教学质量,30%,由培训部门管理者对培训进行总体评估进行评分,学员反馈,50%,综合所有学员得分的平均分依据比率和权重得出最终分数,行业标准,20%,按照行业标准依据外部机构或者外部讲师级别得出,比授课场次多少、是否有专著等,参考值,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,财（预算和调整）,项目,审核时间,审核方式,审核人,审核结果,调整意见,备注,资金预算,资金审批,资金分配,资金到位,使用申请,费用统计,资金落实情况,资金使用情况,资金分配调整,五,.,优化,培训运营,培训管理,-,物,内容,说明,培训资料管理,主要包括音视频资料、书籍、文件（公司的红头文件、通知等）,课件管理,主要指培训课件的设计、使用、分配、维护、保管等,教学环境管理,主要是对教室、设备及基本教学辅助工具的维护与管理,资源管理一览表,五,.,优化,培训运营,风险防范,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,职业生涯规划,工作,内容,划跑道,即规划职业发展通道，给需要提升的员工充分的发展机会。一个具有一定规模的企业，应当规划双阶梯甚至是多阶梯的晋升通道,定规则,即制定晋升和加薪的标准、依据、方法和流程是什么，淘汰机制是什么，以帮助员工明确职业生涯目标、制定职业生涯策略,补体力,即做好相应的培训工作。培训只有具备针对性才能达到实际效果，通过职业生涯管理可以了解员工需求，以制定相应的培训计划,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,晋升与考核机制,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,晋升考核机制,职位级别,薪资级别,管理级别,业务级别,1,A,总裁,2,B,总经理,资深培训顾问,3,C,经理,高级培训顾问,4,D,主管,培训咨询顾问,5,E,助理,见习培训顾问,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,制度管理,受训者制度,调岗制度,调岗制度,1,、目的,调岗的意义与作用,2,、适用范围,全体员工,3,、调岗原因,工作需要、职位空缺、岗位变动、个人需求,4,、调岗条件,入职满一年；符合拟调岗位基本要求；,5,、调岗标准,人力资源考核合格；经培训后知识技能考试合格；,6,、调岗流程,申请,审核试用考核转正,7,、权责划分,现任部门主管、人力资源部门、拟调部门主管、高层管理者有权进行审核和批准；调岗员工有权知悉职位状况以及岗位变动后薪资变动情况,8,、调岗试用期考核,试用期满，部门主管考核，合格则上岗；不合格继续试用或退回、或安排其他岗位,9,、调岗薪资,由人力资源部门和用人部门拟定,签发部门,签发人：日期：,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,-,文化引导,内容,说明,学习型文化,在企业内倡导积极的学习型文化，鼓励持续学习的理念和行为，营造学习型组织的氛围，并争取员工的认同和反馈,学为所用,加强对员工学为所用、学有所值理念的宣导，明确企业与员工双赢互赖的关系，强调培训成果只有结合实际工作进行转化，才能得到互利,感恩与回报,在员工中广泛宣扬感恩与回报的思想与道德品质，加强员工对企业的责任感和回报意识，使其在培训后心存感激，更加积极努力的工作,五,.,优化,培训运营,培训运营,-,风险防范,培训协议,竞业禁止,其它约定,企业大学之培训体系建设,主讲：荆 涛,企业大学,作者,企业大学建设专家,