长虹电器营销组织和管理平台设计罗兰贝格.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,-,*,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,-,1,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,Roland Berger&Partner GmbH International Management Consultants,Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon,London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,营销组织和管理平台设计 中期汇报 四川长虹电器股份有限企业四川，绵阳，年9月18日,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第1页,目录页码,A.Management summary?,B.,长虹电器营销组织现实状况分析?,B1.,长虹电器市场领先优势正日益缩小?,B2.,市场环境改变对长虹营销组织提出新要求,B3.,长虹当前营销组织还存在很大改进潜力,C.,长虹电器未来营销组织总体框架?,C1.,营销组织设计总体标准?,C2.“,五大平台”将组成长虹电器营销组织总体框架,D.,总部及区域营销组织部门设置和职能?,D1.,区域组织部门设置和职能?,D2.,总部部门设置和职能,D3.,大区结构和职能,D4.,总部结构和职能,D5.？,销售总企业,E.,实施提议?,F.,下一步行动计划,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第2页,A.Management summary,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第3页,B.,长虹电器营销组织现实状况分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第4页,B1.,长虹电器市场领先优势正日益缩小,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第5页,四川长虹彩电当前依然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量快速上升,四川长虹各产品,市场情况,处于市场领导位置,1999销售年度销售707万台,市场拥有率(？),高著名度,处于市场进攻者位置,年冷冻年度销量超出60万台，进入市场前5强,处于市场追随位置,VCD,以消化库存为主,DVD,处于少许生产状态,低著名者,处于市场追伴随者位置,市场份额(？),还未形成产品著名度,彩电,空调,视听产品,电池,1998年连续以100%增幅增加,著名度正逐步上升,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第6页,不过，长虹彩电领先地位正受到挑战 销量增加停滞不前，与竞争对手差距正在缩小,四川长虹近年彩电销量增加趋势(9599),四川长虹近年彩电相对市场份额改变(9699),年份,？,长虹/康佳,长虹/,TCL,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第7页,同时，长虹彩电总体价格水平不停降低，股份企业总体赢利能力也对应下降,长虹近年彩电平均销售价格改变,长虹近年彩电销售利润率改变,毛利率,年份,29”平均冲帐价,25”平均冲帐价,21”平均冲帐价,资料起源：罗兰贝格内部访谈,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第8页,B2.,市场环境改变对长虹营销组织提出新要求,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第9页,农村彩电市场快速发展和城镇市场竞争难度加大，使彩电行业主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市,彩电市场结构发展趋势,彩电行业主要品牌营销组织层次结构,营销总部,农村市场地位越来越主要，年农村市场容量到达1182万台，占市场总容量46%,农村市场增加速度远大于城镇市场增加速度，从95年到年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%,城市镇彩电购置主要以替换为主，而农村还存在巨大新购群体,大区营销组织,省级营销组织,地级营销组织,县级营销组织,彩电市场竞争态势特点,城镇市场容量增加迟缓，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同时增加难度越来越大，而农村市场还存在一定空间,外资品牌高价位，当前还极难适应农村市场，因而极难在农村市场上对国内品牌组成威胁,国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场控制力,资料起源：？，罗兰贝格内部访谈,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第10页,不过，过多管理层次往往会影响对市场反应效率,信息流经每一个层次都会带来了解上差异，以及部分信息失真,每一个层次都含有传递和加工信息功效，都能够中止整个决议流程,决议路线过长，判断和决议所需要时间较长,决议重心过高，所作出来决议可能不符合区域市场实际情况,轻易造成上层和下级相互不信任局面,管理层次过多问题,准确度,：准确地反应整体市场/区域市场实际动态，并作出正确反应,速度,：对市场出现机会或竞争对手行动能够快速作出反应,程度,：直接面对客户销售人员应该能够含有充分权限满足客户合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员支持,灵活度,：能够灵活处理来自客户要求和应付市场出现紧急事件,市场反应效率要求,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第11页,提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清楚职能定位并将权力重心下移,各层次缺乏清楚定位营销组织,各层次清楚定位营销组织,营销总部,大区,省级,地级,客户,业务支持和决议,业务监控,业务管理(区域决议中心),业务执行,各层次含有清楚关键职能，权力部分下移，市场反应效率高,营销总部,大区,省级营销组织,地级营销组织,客户,业务决议，业务监控，业务管理，业务执行,业务监控，业务管理，业务执行,业务管理，业务执行,业务执行,各层次职能划分不清楚，权力重心高，市场反应效率低,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第12页,各主要家电企业不停地完善营销功效和调整组织结构以适应市场改变,主要家电企业营销总部功效,主要家电企业营销组织调整动向,TCL,：,由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”,Konka,：,营销网络细化到产，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售平台,海尔,：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合,西门子家电,：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训功效,科龙,：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售,销售行政,用户服务,信息研究,品牌推广*,产品策划*,物流,储运,销售财务,人力资源,经营*,产品管理*,独立部门,含有该项职能，但无独立部门,*：长虹当前没有独立部门？,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第13页,市场发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发协同性要求越来越高(1),规模扩张(1995年以胶),生产规模不停扩大,市场需求大于市场供给，产销两旺,进口品牌占有主要地位,中小厂家多而散,产品升级,行业平均利润率快速下降,竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰,对产品品质和技术方面投入不停提升,进口品牌份额深入下降,产业升级,“信息家电时代”,高清楚度，数字技术等新技术开发和使用,技术开发能力成为关键竞争力,产业结构优化，存在产业重组可能,大屏幕彩电成为城镇主销产品,彩电行业发展,特点,关键,成功,要素,生产能力,质量,质量,技术,价格,品牌,技术,质量,价格,服务,协同性要求越来越高,资料起源：国家信息产业部，罗兰贝格内部分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第14页,市场发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发协同性要求越来越高(2),消费者购置不一样品牌空调原因,空调市场吸引消费者关键要素,服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广,质量：稳定质量，故障率小,品牌：良好企业和品牌形象，口碑好,价格：从低到高产品价格组合,技术：能够受到实际效果新技术，产品更新速度快,外观,技术,质量,服务,海尔,科龙,华宝,春兰,美,格力,松下,三菱,夏普,资料起源：1999,EMR,市场调查，罗兰贝格内部分析,7.5%,8.5%,8.6%,7.7%,9.7%,9.0%,11.3%,7.1%,14%,32.1%,13.7%,14.3%,16.1%,14.5%,14.8%,5.7%,14%,7%,36.6%,31.2%,34.3%,46.9%,43.6%,34.1%,32.1%,44.3%,37.2%,23.7%,43.6%,42.7%,29.4%,32.3%,42.2%,50.9%,47.1%,41.9%,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第15页,市场发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发协同性要求越来越高(3),民用电池行业关键竞争要素,P&G,地域营销组织运作体系,案,例,渠道控制和管理,营销组织运作体系,品牌宣传,卖场建设和管理,价格,质量,存货管理,经营规划,零售覆盖,售点管理,促销设计,促销执行,运输,仓储,铺货*,外观,技术,75%,75%,25%,25%,100%,25%,25%,25%,75%,75%,75%,100%,100%,100%,资料起源：,GP,访谈，,P&G，,罗兰贝格内部分析,*：指经销商对零售商进行铺货,责任方,责任负担,内容,百分比,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第16页,B3.,长虹当前营销组织还存在很大改进潜力,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第17页,长虹营销队伍拥有很强战斗力并取得过辉煌成绩，但市场环境转变需要营销组织深入完善以求得更大成功,长虹以前营销组织,市场预见能力,决议快速执行能力,领导人个人判断能力,销售经验和销售技巧,企业形象宣传策划,长虹未来营销组织,关键成,功要素,市场分析和预测能力,贴近终端快速反应能力,营销管理体系,产品营销能力,品牌沟通能力,总体市场快速上升,“卖方市场”,价格是影响市场关键,市场环境特点,平稳总体市场,“买方市场”,品牌营销成为获取市场份额关键性原因,区域市场差异化愈加显著,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第18页,长虹当前营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改进问题,总部直接参加区域详细销售,每个层次不清楚自己权力和责任,一线人员同进面临多个直接领导,内部协调花费大量时间和精力,总体协调能力不强,分企业和管理处缺乏足够权限对市场快速反应,关键重心高，决议流程长，决议速度慢,品牌推广能力弱,缺乏系统产品策划,新品开发缺乏对市场针对性,产销衔接矛盾重重,总部管理台能过于繁重,缺乏针对地域特点决 策和操作策略，“全国 一刀切”现象时有 发生,销售人员对非彩电类产品重视程度不够,缺乏针对各个产品特征营销策划和策略,分企业众多，总部管理幅度过大,缺乏分产品营销能力,各个层次缺乏清楚职能定位,专业化分工过细,营销功效还未完善,职能分配“头重脚轻”,纵,配,向,职,能,分,配,向,职,能,分,横,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第19页,长虹当前各个管理层次缺乏清楚关键职能定位,内部调查结果统计,描 述,管理各个层次不清楚自己职能和权力到底是什么，最终全部问题都要退回总部处理,总部同时面对层面不一样大量问题，包含策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户详细问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确判断和决议,分企业同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都能够插手详细业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱,长虹当前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力怎样分解到管理处，分企业没有明确规范，造成当前各个片区存在管理上较大差异,管理层次多,权力配置不合理,责权不明,多重领导,66个分企业,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第20页,各管理层次职能定位含糊在企业内，外部都有很多反应,“,我懒得跟他们分企业经理谈，不如直接找总部,”某商业单位总经理,“,TCL,定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高”某商场业务经理,“我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力”,某管理处处长,“长虹管理结构变来变去，前任许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答”某商场副总经理,”管理处于业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部人办事又百般刁难”某分企业经理,评 价,Back-up,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第21页,营销组织结构频繁调整是造成当前各管理层次缺乏清楚定位主要原因,1996,1997,1998,1999,8大管理处,处长拥有很大权力能够直接向总经理汇报,管理处同时管理若干省,8大管理处解散，成立8大管委会,开始成立分企业,成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理,成立大户组，大户由总部直接管理,形成大户组，管委会，库房三套体系,成立31个管委会，每个管委会负责一个省,解散8大管委会,2000初，成立18个管理处,206月，成立33个管理处,总部建立8大中心,-区域营销组织调整-,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第22页,TCL建立清楚管理层次体系，各个层次有明确定位,关键营销职能,部门,职能定位,总部,负责总部预算内资源决议和使用,负责向各分企业、经营部，提供销售支持服务,负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,监控中心,分企业,区域决议中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序,负责对下属各单位进行业务检验,负责对本区域预算内营销工作进行决议,负责对分企业和各经营部内部管理，并进行业务指导,负责体区域营销策划,直接向总经理负责,负责营销战术执行，负责区域业务详细操作,负责负担销量指标，负责负担利润和压力,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第23页,因为职能配置不合理，使决议权过多集中在远离一线高层，造成决议流程过长，一线反应迟钝，且决议准确性下降,内部调查结果统计,影响,分企业经理权力极为有限，大小决议都 要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机,分企业经理权力实施受到销售支持部门很大制约，使放下去权无法利用,总部管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题深层次原因作出分析，政策制订与？脱节，随意性太大，严重影响销售工作,访谈人员共66人,决议权配置不合理影响一线灵活反应,总部决议不考虑实际情况缺乏准确性,资料起源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第24页,?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家期望,“竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个暂时搬运工也得打汇报请示，怎么可能快速反应？,”某企业经理,“,TCL,反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹最少十天以上”某商场家电部经理,“长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了,某管理处处长,“有些价格根本每必要降，我出库出得好好，一调价，反而把别货堵死了 某分企业经理,”销售政策调整没有连续性，这其中造成遗留问题是我开展业务主要障碍”某管理处处长,评 价,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第25页,TCL经营部拥有充分权力来确保对区域市场进行快速反应,评价,对市场改变反应快速,灵活利用销售政策，与客户配合好,一线人员职责分明，主动性高,降低总部管理幅度,TCL,经营部拥有权力,业务,价格制订权,销售政策制订权,市场推广计划预算和使用权,商家信用额度制订权,办事处之间货源分配权,财务,各项费用使用权，招待费用实报实销,人事,招聘、解聘权,业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场控制能力被减弱,假如监控系统不完善，不能及时发觉问题，会有很大风险,早期投入成本较高，以健全职能配？,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第26页,当前长虹营销管理系统中销售功效突出，但在营销策划功效改进方面还有很大潜力,新产品开发设计跟不上市场需求，外观差，？同多，且上市过程缺乏节奏把握，难以引发消费者注意,整体产品价格与功效配置不尽合理，缺乏差异性梯度,区域市场产品主辅销结构缺乏针对性,缺乏对长虹品牌定位准确把握，缺乏消费品牌形象整体策划及对应资源,广告运作来实施广告代理制，广告商缺乏对企业 整体了解，造成在策划中缺乏整体性和连贯性,没有形成整体信息搜集、研究、共享反馈制度，随意性大、职责不明确,缺乏专业人员和专职信息分析部门，无法提供分析汇报，使企业高层领导面圣大量基础数据难以及时做出决议，？无法及时反馈，准确指导一线工作,新产品推广每每与广告宣传业务员直销员培训和售后服务所需技术资料到位脱节，造,产品策划,品牌策划,信息研究,产品管理,成多重负面影响,缺乏有效控制机制，使产销衔接存在很多问题,营销策划有待完善,品牌投入缺乏科学效果监测和分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第27页,长虹营销系统一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进,信息研究存在问题,营销策划存在问题,Back-up,(内部调查结果统计：66个分企业和管理处),广告与产品上市不一样时,(内部调查结果统计：66个分企业和管理处),广告缺乏地方针对性,营销策划不及时,产品卖点不明,无品牌策划,没有规范信息系统,信息分散共享程度差,无信息分析,信息无反馈,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第28页,投入不足、职能分散是造成当前营销策划和信息研究力量微弱主要原因,投入不足,营销策划中心为宣传广告中心策划专业人员力量微弱，而且前？一下较难吸引？专业人才,资源投入有限,策划职能分散,市场推进处、营销策划中心宣传广告中心计划职能横向分解过细、相互间？于协调，难以形成总体策划思绪、决议流程过长,纵向在？、管理处、分企业缺乏专业策划人员配置，无法填补总部功效缺点,营销策划,信息研究,投入不足,人员投入不足、信息处仅5人，缺乏信息分析研究功效，销售部？均设置专业信息人员信息搜集能力弱,硬件配置弱，信息传递主要靠传真，许多分企业无电脑配置，,ERP,全方面上线还有一段时间也造成了信息传输障碍,缺乏统一信息管理平台,信息分散在不一样部门,缺乏良性信息共享机制,缺乏严格信息保密机制,信息研究分析和利用总体思绪缺乏,营销策划功效不完整，缺乏总体控制能力,缺乏信息系统，难为决议提供支持,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第29页,长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大改进潜力,产销衔接,新品开发,销售系统得不到想卖产品，而销售计划不准确又造成不易生产？,新品开发没有对销售形成有力支撑,生产计划提出部门为事业部、营销策划中心处调整，企业评审，实质上依然是以生产为导向管理模式,当前职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润负责,营销系统内部没有专门产品策划功效以提出有前瞻性新品计划和老产品改进计划,新品开发管理主要集中在事业部造成无法形成完全以市场为导向新品开发机构,新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准确，？不突出问题,没有形成信息系统产销衔接提供决议支持,营销策划功效不？使营销部门无法提出生产计划,销售部组织结构和定位，没有形成对？下定单、存在资金占用负责管理模式,信息系统缺乏造成营销部与事业部屡次信息搜集而部分信息？，造成新品开发决议缺乏支持,当前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理,职能,定位,不合理,缺乏,科学,支持,机制,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第30页,产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手,针对目标竞争对手,总结卖点,按不一样附加功效所需费用确定产品价格,确定主销产品,确定价格,同广告企业确定要传达信息及详细沟通方式,推出新品,优化区域产品供给组合,调整,分析市场需求信息,市场分析,从现有产品中选出符合基本需要产品规格,确定基本价格,确定基本,产品,1）,面板/材料,外观细节,按键形式,包装,细节调整,附加功效 价格,1,2,3,-博世西门子企业产品开发流程-,Back-up,博世西门子,中国,西门子德国,基本产品目录,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第31页,？,职能重合市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心部分职能重合,考评不合理对成品仓储中心？费成本考评 必定造成供货速度受影响,职能空间信用控制滞后造成信息管理空白,描述,职能定位过细造成各中心职能分散，横向职能难以整合,组织结构中部分划分错失造成空白点,缺乏科学考评体系,原因,职能现实状况调查,职能重合,考评不合理,职能空白,N=66,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第32页,当前长虹职能分配不合理造成对分企业多头管理,各中心职能,分企业感受,”谁都能够管我，谁都能够不论我“,“50%时间在对付外部，50%时间在对付内部”,营销策划中心,营销政策制订与调整,促销策划,新品上市？,？审核,宣传广告中心,广告促销费用分配,产品促光销费用投资审核,经济？中心,融资方案制订,财务管理中心,定单处理,结算,“3包”费用报销审核,？计算,成品仓储中心,供货方案,仓运输管理,分？管理,产品服务中心,售后服务管理,零配件管理,“3包”费用报销审核,人力资源中心,人员管理,工资管理,固定资产投资审核,定额费用分配,？交通费报销,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第33页,长虹当前各个管理层次缺乏清楚关键职能定位,内部调查结果统计,描 述,长虹当前缺乏针对不一样产品专业策划,没能明确资源划分以支持不一样产品，造成当前以？为主体销售方式，而其余产品难以快速成长,没有形成多产品总体营销策略与思绪,空调已进入前5强，但还没有专业营销策略和策划支持，空调销售已感到显著压力,分产品策划,66个分企业,区域能够不分,资料起源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第34页,Consequences(4),？,专门销售领导人组织、营销、主？官调 销售,专门销售队伍进行销售,决议以减短,层次少而清楚决议？。一？空调销售人员能够随时为销售决议人？沟通,快速市场？能力和控制,交易资源,？给空调专门？源确保了空调销售快速扩张,政策到位,？,资料起源：罗兰贝格分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第35页,TCL？作为销售一线队伍拥有不一样产品专门策划队伍,评说,对不一样产品有针对性政策，与策略并确保顺利准确执行,统一指导下营销策划充分考虑到地域差异性,灵活快速市场反应能力,专门信息搜集确保信息系统完善,Back-up,TCL,？策划功效配置,经营部经理,市场策划,？,空调,彩电,其余部门,促销方案,促销计划,？,品牌推广执行,软性方案,广告/促销信息搜集和分析,卖场管理,促销政策执行,信息搜集和分析,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第36页,C.长虹电器未来营销组织总体框架,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第37页,C1.营销组织设计总体标准,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第38页,营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力各项原因，最终目标是提升总体营销竞争能力,提升总体,营销竞争能力,彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大费用压力,空调市场还未形成稳定竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争情况,长虹,DVD,和电池当前市场表现还无法形成新利润起源,缺乏针对不一样产品营销策略和思绪,缺乏针对不一样地域市场特点差异化操作思绪,管理各个层次缺乏清楚职能划分,“集权型”组织架构，决议重心过高,品牌推广、产品策划、产品管理等营销功效还有待加强,专业化分工过细，增加内部协调难度协同作战能力不强,缺乏规范化营销管理流程体系,决议流程过长，决议速度、准确度还有待提升,部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率提升,外部市场,营销战略,营销组织,管理流程,竞争对手市场反应愈加灵活,竞争对手都在不一样程度地调整营销战略？求？新竞争优势,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第39页,同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确要求,强化营销功效,营销组织设计要求,内部市场机制,合理集分权,体系,有效控制体系,营销系统不但应含有销售功效，还应强化营销功效，培养经营意识,强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功效,形成有效内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？制造部门按照营销系统订单进行生产，研发部门按照营销系统要求进行产品开发,客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心,在营销组织各个层次合理地配冒权力、义务和责任,版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解,对于权力下放以后实施效果，必须建立有效监控体系,同时建立对应防范机制来配合权力重心下移,对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效控制体系,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第40页,长虹营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织要求,民用电池行业关键竞争要素,P&G,地域营销组织运作体系,案,例,渠道控制和管理,营销组织运作体系,品牌宣传,卖场建设和管理,价格,质量,存货管理,经营规划,零售覆盖,售点管理,促销设计,促销执行,运输,仓储,铺货*,外观,技术,75%,75%,25%,25%,100%,25%,25%,25%,75%,75%,75%,100%,100%,100%,资料起源：,GP,访谈，,P&G，,罗兰贝格内部分析,*：指经销商对零售商进行铺货,责任方,责任负担,内容,百分比,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第41页,营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不一样环境下营销组织差异,职能型事业部下营销组织,产品型事业部下营销组织,股份企业,采购,系统,制造,系统,营销,系统,股份企业,彩电,事业部,空调,事业部,电池事业部,视听事业部,营销,营销,营销,营销,特点,整合业务队伍,整合策划体系,整合销售行政体系,整合销售管理体系,独立业务队伍,独立策划体系,独立销售管理体系,独立或整合销售行政体系,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第42页,成功企业组织架构千差万别，但关键功效却是一致：以企业长久利润最大化为目标而建立市场营销功效,市场营销,公,共,关,系,企,业,文,化,生,产,计,划,务,财,人,力,资,源,售后服务,市场信息,客户开发,广告策划及,品牌定位,产品开发,渠道管理,销售管理,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第43页,长虹营销组织设计基本思绪：以市场为导向，建立含有强大营销功效规范化、专业化营销组织体系,分层管理,对营销总部、大区、管理处、分企业关键职能 进行明确定位,执行、管理、监控、决议等职能在各个层次合理地分配,分权管理,强化管理处和分企业营销职能,管理处成为真正区域决议中心,强化营销功效,建立独立市场部门,强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功效,发挥协同效益,合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功效,建立目标统一而不是相互冲突考评体系,产品营销专业化,强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不一样产品营销计划,依据区域市场实际业务需要，实施业务人员专业化,区域组织差异化,重改变“平均主义”，重点地域，重点投入,分企业层面在职能和权力实施真正,A、B、C,差异化管理,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第44页,同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统突破：,要实现营销能力和协同效益发挥，必须突破长虹当前过分强调条线管理而缺乏沟通管理文化，应该引入协同、沟通团体工作精神,营销人员意识突破,要实现销量和利润“双赢”，必须突破长虹当前许多销售人员销售意识，强化营销意识，加强经营意识,管理能务突破,新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有些人员管理能力和管理格调，必须含有一定超前性，也应该促进管理能力提升,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第45页,C2.,“,五大平台”将组成长虹电器营销组织总体框架,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第46页,国内当前家电企业所采取营销组织体系主要有“直线型”和“矩阵型”两种形式,“直线型”营销组织,强调条线管理,职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责,强调有清楚管理层次,总部拥有绝正确权威和权力,“矩阵型”营销组织,描述,强调团体型合理,职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地域平台,强调各部分有清楚管理范围,总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权尺度,区域组织灵活性取决于总部管理思绪和格调,“服从命令型”管理文化,控制能力较强,特点,区域组织拥有很大灵活性,区域组织自我协调能力很强,对人员协调沟通能力要求很高,易于失控,Konka,长虹,特点,TCL,海尔,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第47页,TCL按照产品类别分成三大产业群体,案,例,TCL,集团,电器集团,信息产业集团,TCL,股份企业,电,话,机,电,工,配,件,销,售,部,销,售,部,销,售,部,电器销售总企业,电,脑,手,机,手,机,电,池,销,售,部,销,售,部,销,售,部,软,件,销,售,部,彩电销售中心,空调销售中心,AV,销售中心,白电销售中心,品牌推广中心,信息研究部,市场综合部,？,财,务,部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第48页,TCL电器销售总企业矩阵型营销组织体系,案,例,*：,TCL,大区不负责任何详细业务，只负责协调和监控,总经理,彩电销售中心,空调销售中心,白色家电销售中心,财务部,储运部,市场综合部,品牌推广中心,信息研究,分企业,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储组,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,分企业,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,大区*,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第49页,优点,TCL营销组织有效地处理了区域组织灵活性问题，但也存在费用、风险、人员等方面问题,案,例,分析,TCL,营销组织特点,三级法人体系：总部为一级法人，分企业为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不一样层次之间建立完全买卖关系,以一线为导向：经营部作为利润中心，负担实现销量、负担费用、创造利润责任，拥有很大自主权，分企业即使为二级法人，但不进行销售业务，负担管理、策划等职能，拥有绝正确权力，是区域权力中心，以模拟利润中心方式进行考评。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部关键职能是支持和服务一线,交叉管理：每一岗位既接交上层对应职能部门指导，又要服从经理领导，分公司经理拥有除财务之处全部些人员人事任免权,“经营型”体系：区域组织不但负担营销职能，同时还负担经营责任，销量和利润并重，建立综合型考评体系(如对分企业经理，考评人均回款率、回款总量、任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标),缺点,区域组织拥有极大灵活性，对市场能够进行快速反应,很强市场经营功效,清楚责、权、利划分,有利于发挥协同作战能力,营销费用高，人员太多,对人员沟通，协调等素质要求很高，？会出现“多头领导”局面,难于控制，风险较大,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第50页,海尔推行“矩阵管理、重心下移”营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵式结构(1),海尔营销组织总体框架,海尔集团,产品事业部,物流本部,商统本部,资金流本部,海外市场推进部,企划部,广告部,用户服务部,财务部,工程部,人力资源部,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,华北事业部,东北事业部,西北事业部,华东事业部,华南事业部,中南事业部,西南事业部,山东事业部,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第51页,海尔推行“矩阵管理、重心下移“营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵结构(2),海尔营销组织区域组织结构,华东事业部,综合部,资金流本部,江苏工贸,江西工贸,江苏工贸,安徽工贸,浙江工贸,区域,A,区域,B,营销代表,营销代表,营销代表,营销代表,？产品经理,空调产品经理,电视产品经理,其它类经理,直销员,直销员,直销员,直销员,综合部,储运,策划,市场营销,人力资源,工程,其它,区域业务,产品业务,信息员,信息员,信息员,信息员,*,*：虚线代表业务指导,SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization,第52页,优点,海尔营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,案,例,分析,海尔营销组织特点,矩阵管理：企划部、广告部、用户服务部、财务部、工程部经过八大事业部派驻人员向工贸企业下达任务，搜集信息，并负责审核八大事业部政策宣传、落实与执行控制情况,内部优化：企划部负责对商流、本部全部部门管理体系进行审核和评价，对于体系问题有权责成整改,费用整合：本部广告 整个形象，活动，工贸企业 当地促销活动，资源共享：产品事业部 新产品上市推广,双重管理：财务与人事系统受商流本部与集团对应