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读《战略节奏》有感
——读《战略节奏》有感
虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《源创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。
当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。
而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿。这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞。资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地。
不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。
当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入"分众市场"阶段，已经或者即将进入"杂合市场"阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：
1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。
2、以"敏捷开发"做好产品/服务的ucd用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。
3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的"结构洞"、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、xcu、v2x新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。
4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做"农耕者"还是"狩猎者"。个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的"圈地者"已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。
再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入"分众"市场阶段。我们应把握态势，建立"平台型"新经济企业。
1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。
2、与阿里、腾讯、华为等携手建立"一站式"出行平台，共建生态圈，发挥"平台型企业"及"双边s曲线"的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。
3、坚决做"圈地者"，凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。
4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。
最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的"年轻奋斗者"，如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业"修炼内功、扩大战场"的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。
肖宁
广汽丰田汽车有限公司副总经理
兼研究开发本部副本部长
第二篇：读
《战略节奏》有感1500字读《战略节奏》有感1500字
作者|徐晓
班级|清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班第二期
初得《战略节奏》这本书，是在"清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班"上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在"求"与"变"的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础来源于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。
当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的源动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资源和节奏。
正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资源适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。
面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为"农耕者"、"狩猎者"和"圈地者"的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。
通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的pre—m模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。
当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资源、市场资源和技术资源等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。
透析和总结此次中美贸易战背后的"中兴事件"，更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。
通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要：
1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地
寻求创新、开创未来，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。
2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场
拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。
3、缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白
企业必须将优势资源投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未来市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些课题，自主创新才有方向。
在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的"一个中心、两个不动摇、三个转变"的发展主线中，明确提出了"合资合作不动摇和自主创新不动摇"，这正是集团基于未来发展的战略节奏。
徐晓
广汽集团股份有限公司项目组副组长
第三篇：读《战略节奏》有感2000字（模版）读《战略节奏》有感2000字
作者|黄智雄
班级|清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班第一期
清华大学朱恒源、杨斌教授的《战略节奏》一书，剖析了国内外较有影响的35家成功企业的经验和教训，认真研读后，深受启发。
该书以国际商业竞争和企业发展理论为基础，结合中国改革开放40年来渐次市场化和逐步开放的发展路径，以及中国企业发展变化的具体实践，提出了企业在发展过程中，需要根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己行为，积累自己能力，这个"战略节奏"概念。指出企业要全方位跟踪了解产品市场、要素市场和股权市场的变化，踏准市场发展节奏，努力使企业战略节奏和市场发展节奏相契合、相协同。在企业的发展过程中，要熬得住、认得出、抢得先、跟得上，争取在动态的市场变化中，形成具有核心竞争力的竞争优势，准确把握未来。
中国是全球最大的新兴市场，在多样化需求的驱动下，中国市场形成了容量大、层次多、差异大、变化快的市场特征。企业在这个大市场中，既面临用户对产品整体需求和偏好性需求等需求方的不确定性，又面临产能和技术进步造成的生产方的不确定性。企业不仅要在众多潜在用户群中，按照接受新产品的先后次序，学会识别并找到发烧友、时尚派、实用者、挑剔客和保守派这五类用户群体；还要能够在产品市场的导入期、成长期、成熟期、衰退期所对应的小众市场、大众市场、分众市场、杂合市场中，善于把握不同用户群体和产品的双边演进规律。在不确定的市场环境中打造竞争优势，求生存，谋发展。
以发烧友和早期时尚派为主的小众市场，是市场导入期。精准地找到并锁定用户，打磨好产品，是企业成功的关键。这一阶段一定要注意防范出现定位不准，过早消耗资源，导致企业难以为继的风险。
在实用者为主的大众市场里，快速扩张产能，高效率的渠道覆盖和大规模的广告营销，是实现市场快速成长的关键。但也必须规避产能过剩的风险。
在市场增速放缓，以挑剔客为主的分众市场里，企业需要科学细分市场，并提供差异化的产品。此阶段企业制胜的关键，不是产能或者渠道，而是要练就低成本、高效率完成个性化产品开发的能力。此时要防止产品市场过渡细分，或盲目对标热销竞品的不当行为。
在新增用户主要为保守派的杂合市场，用户需求呈现出高度混杂和细分的特点，企业不应再试图去寻找主流客户，而应将产品功能及定价向定制化发展。杂合市场中，平台和应用开发商将应运而生。尽管杂合市场增长乏力且高度碎片化，但也孕育着重大创新突破，将迎来市场的另一轮大发展。
面对动荡的市场环境和瞬息万变的行业格局，企业如何保持可持续增长。不同的企业有不同的做法。农耕者企业，会立足于特定产品市场，根据不同市场发展阶段来调整自己的能力和资源组合，以适应不同竞争态势；狩猎者企业，却不局限于特定产品市场，而是基于自身独特的能力和资源，在不同产品市场中寻找增长机遇；圈地者企业，则在不同行业中投入，在不同产品市场中追逐机会。
《战略节奏》启示我们：要认清客户需求、把握市场变化，打造企业竞争优势、实现可持续发展。这对于"创无止境，心有未来"的广汽集团，有着很强的借鉴意义。通过学习，对集团的发展，我有如下两点感悟：
一、致力于"成为客户信赖、员工幸福、社会期待的世界一流企业，为人类美好移动生活持续创造价值"的广汽集团，经过前两年大幅高于行业平均增长的高速增长之后，集团在今年行业微增长的局面下增速快速下滑，面临着从高速增长到高质量增长的艰难转型。在客户需求和市场急剧变化的形势下，集团迫切需要继续强化农耕者角色，聚焦整车主业，加强经营协同，探讨微增长形势下的健康发展，做强传统汽车产业链。
特别是对于构成集团核心竞争力、支撑集团可持续发展的广汽传祺，要一以贯之地举全集团之力支持其发展壮大。享受了前几年suv高速增长红利的广汽传祺，今年突然面临suv市场竞争激烈、增速下滑的严峻挑战，便凸显出轿车实力偏弱、suv单轮驱动的发展短板。需要客观认识自身发展规律，充分利用前几年高速发展形成的市场优势和自主品牌灵活高效的特点，根据不同产品的生命周期，进一步认清客户需求，精准对标竞品，把握市场变化，调整市场营销节奏，强化自身竞争优势；同时练好内功，补强短板，把广汽传祺打造成suv、mpv和轿车全面发展的中国一流品牌。
二、集团要练就狩猎者本领，顺应"电动化、智能化、网联化、共享化"的行业发展大势，利用国家鼓励汽车转型升级的一系列新政，大力发展智能网联新能源汽车，尽快形成新的核心竞争力。具体要把握打造广汽智能网联新能源汽车产业园的契机，乘势而上，补强智能网联新能源汽车的发展短板。利用广汽新能源这一新平台，打造纯电平台电动车及其三电（电池、电机、电控）供应能力，确保以高品质的产品和服务抢抓市场机遇，力争在新能源领域实现后来居上，以新能源汽车的优异业绩来强化广汽品牌的科技形象。
同时，集团要顺应人民日益增长的美好移动生活需要，扩大开放合作，携手大数据、云计算、人工智能和移动互联网科技公司，共同构建共享出行生态圈。以广汽新能源汽车为抓手，积极布局共享出行新业务，努力实现从汽车制造商向移动出行服务提供商的转型。
黄智雄
广汽集团战略研究部部长
第四篇：《战略节奏》读后感初得《战略节奏》这本书，是在"清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班"上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在"求"与"变"的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资和节奏。
正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。
面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为"农耕者"、"狩猎者"和"圈地者"的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。
通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的pre—模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。
当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资、市场资和技术资等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。
透析和总结此次中美贸易战背后的"中兴事"，更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。
通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要：
1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地
寻求创新、开创未，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。
2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场
拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。
缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白
企业必须将优势资投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些题，自主创新才有方向。
在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的"一个中心、两个不动摇、三个转变"的发展主线中，明确提出了"合资合作不动摇和自主创新不动摇"，这正是集团基于未发展的战略节奏。
第五篇：读《战略管理—竞争与全球化》有感读《战略管理—竞争与全球化》有感
目前，全球经济正遭遇前所未有的经济危机重创，曾经被称为“基业常青”的企业，也出乎意料地面临着战略紧缩，甚至有些企业变卖资产，选择了破产，这使得我们不得不重新思考和审视企业战略问题。
《战略管理—竞争与全球化》该书分为战略管理的投入、战略行动：战略制定、战略执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第
一、
二、三章对战略管理的内容，企业外部环境与内部组织进行了重点分析，作者以波音与空客商用飞行器生产的全球霸权之争作为开篇案例，旨在通过案例来阐述为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。
通过学习战略管理过程来学习公司应如何获得战略竞争力以及赚取超额利润，我们经常看到一些公司能获得持续的成功而另一些则不能，能否熟练掌握和运用战略管理思想是其原因所在，正如我们将会看到的，全球竞争的现实是战略管理过程的一个关键部分，并将极大地影响公司的表现。通过对沃尔玛超市面临的环境压力和3m公司合理应对创新与效率之间的关系案例分析，作者分别向我们展示了企业外部环境和内部组织的重要性，通过对企业外部环境的分析、细化再到行业环境的辨析解读最后到竞争对手的认识，深感外部环境充满挑战性且错综复杂，作为应对者，企业自身必须具备技能去分析发现且利用外部环境中的机会和威胁。而对于内部组织，总结关键词分别为：行为、资源和能力，在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素仍然能为企业创造一种竞争优势。然而这些因素能够带来竞争优势的可能性却正在逐渐降低。在新的竞争格局中，资源能力和核心竞争力构成了企业的内部组织，而且与外部环境中的条件相比，它们可能会对企业的业绩产生更重大的影响。那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争能力与机遇相契合时，企业才能够获得战略竞争能力和超额利润。然而没有任何一种竞争优势可以永远持续。因此企业需要在发掘它们现有竞争优势的同时，充分利用各种资源和能力形成新的核心竞争力，进而帮助企业在未来的竞争中取得成功。
由于外部环境压力和企业内部间竞争的加剧，企业战略管理正得到越来越广泛的重视，故而战略制定和执行也渐渐成为企业管理的关键内容。
古人云。凡事预则立，不预则废。书中对战略制定部分大篇幅的讲解足以看出其对企业战略管理成功的重要性，竞争优势方面不管对于慢、快，标准周期市场三类市场中，企业应该认识到，不同市场类型中，所有企业采取的系列竞争性行动和反应虽然是不同的，但创新是竞争成功的关键。关于对特定产品的核心竞争力的利用产生成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦和整体成本领先这五种优势与风险并存的业务层战略。对于公司层战略这个陌生的概念，如开篇案例中介绍的，宝洁公司参与了许多不同消费品市场的竞争，并且经常使用相关多元化方法，简单的理解就是不同产品不同营销。增加价值是公司层战略的主要目的，也是企业追求超额利润的有效途径。由于全球化、各行各业的放松管制以及更合理的立法和其他各种原因，收购战略在全球公司中越来越普遍。与此同时国际化战略的使用不断普及，除了延长产品生命周期和获取低成本劳动力，新兴原因包括互联网和移动通信的整合，方便了全球交易，对于希望公司市场规模扩大，获取高额投资回报的机会，产生规模效应和学习效应，发挥地理优势的公司，国际化战略无疑是最好的选择。应运而生结合的还有业务层国际化战略和公司层国际化战略，尽管对于有些公司来说，实施跨国战略很难，可以尝试学习很大大的跨国公司，在一些产品线上实施国际本土化战略，另一些则使用全球化战略。而在我看来公司管理战略除了上述几种具体的方法外，最重要的因素即为合作。像曾经的ibm，柯达公司也都是通过与别家公司合作来拓宽公司的技术与销量水平。然而合作战略并不是全无风险的。如果合作协议的内容不够完善，或者未来的合作企业并不具有它所展示的竞争力，或在合作过程中没有能够让对方得到它保证提供的互补型资源，该战略的失败就很有可能。而对于合作战略的关键词我认为是信任，一旦彼此间相互信任，合作伙伴间的监督成本降低，并将最大化联盟企业利用机会创造联盟价值的能力。
战略执行作为最后一个环节主要是通过建立强有力的资源力量和组织能力，采取改善企业的领导和企业文化等措施，是企业的战略得到切实的实施执行。企业应当不断地依据行业发展的特点、竞争状况和企业自身能力和资源条件、理性的选择应该做大做强的核心业务和该放弃的业务。当然战略执行的过程中也有与战略制定内容的分差，必要的结合公司治理组织结构与控制来保证更好的实施。我们通过组织结构来总体上决定一家公司会做什么，及如何做的正式的组合配置方式。组织控制则引导战略的实施，指出如何比较现实结果和期望结果，并在未达到期望时，建议采取行动以提高公司业绩。只有当战略与结构相匹配时，结构和控制才能成为企业的竞争优势。
通过对《战略管理—竞争与全球化》这本书的阅读整理，我认为我企业目前需要提升团队创新合作精神，企业内部应该加强战略性管理意识，增强危机意识，让我们企业在今后的发展中继续绽放活力，做大做优。
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