现代物流管理库存管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,当代物流管理,李静芳 编著,清华大学出版社,北京大学出版社,ISBN 978-7-81123-472-5,普通高等教育经济与管理类规划教材,&,第1页,第6章 库存管理,Inventory Management,第2页,介绍,库存管理是物理管理中重中之重，很多物流管理中问题被库存所掩盖，所以有“库存冰山”说法。怎样准确评定库存成本并控制库存成本一直是企业头痛问题。成本降低是优化物流系统一个关键所在，在库存控制中，没有对库存成本准确评定就极难实现库存控制目标。普通说来，库存成本怎样确定？与存货分类方法ABC分类法相比，CVA分类法有什么优势？当代物流管理提倡实施零库存管理，零库存库存真为零吗？制造企业开始普遍实施供给商管理库存来降低企业存货，提升存货周转率。供给商管理库存在零库存管理中又饰演什么样地位，怎样进行供给商管理库存？,本章会一一解答。,关键物流术语：库存 库存管理 物料需求计划 零库存管理 供给商管理库存,第3页,6.1 库存概述,6.1.1 库存概念,所谓库存，就是社会商品在企业生产经营过程中形成停滞。广义库存不但是指仓库中处于储存状态物品或商品，还包含处于制造加工状态半成品和运输状态商品，是用于支持生产、维护、操作和客户服务而存放各种物料。,普通来说，企业在销售阶段，为了能及时满足用户要求，防止发生缺货或延期交货现象，需要有一定成品库存。,第4页,6.1.2 库存分类,从,生产过程角度,可分为原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存三类。,从,库存物品所处状态,可分为静态库存和动态库存。静态库存指长久或暂时处于储存状态库存,库存分类,第5页,6.1.3 库存主要性,1.原材料库存,取得大量购置价格折扣,大量运输降低运输成本,防止因为防止紧急情况而出现停产,预防涨价、政策改变以及延迟交货等情况发生,调整供需之间季节差异,保持供给起源,第6页,2.产成品库存,节约运费,取得生产节约,调整季节差异,提升客户服务水平,保留技术工人,6.1.3 库存主要性,第7页,3.库存优缺点,6.1.3 库存主要性,总说来，库存优点主要有防止缺货，保障向客户供给；应对各种意外改变；确保生产与经营过程连续进行；缩短供货周期；应对产品季节性需求波动；经过价格投机，获取利润等。库存缺点主要有占用大量资金；增加库存利息支出；人事费用增加；可能产生滞销商品；不动产投资增加；隐藏了企业经营问题等。,第8页,6.1.4 企业库存管理特点,产品系列化、多样化，使得企业库存水平上升,存货由零售商转向供给商，加大了企业库存管理难度,库存被看成是一项投资，使企业库存管理愈加主要,总成本最小目标，使企业有时需要加大库存,假如适当增加部分库存能降低其它形式成本，而且其节约额超出了库存成本增加额，那么企业就会选择增加库存,第9页,6.1.5 库存管理基本指标和概念,6.库存成本,成本降低是优化物流系统一个关键所在，在库存控制中，没有对库存成本准确评定就极难实现库存控制目标。普通说来，库存成本分为三种类型：,采购成本，库存持有成本和缺货成本,包含订货成本和购置成本,在一定时期内伴随存放产品数量而改变,失销成本和延期交货成本,第10页,库存周转率越大，说明企业在投入资金和库存量不变情况下每年赚取利润就越多，资金利用率越高。所以企业需要“快速出手、快速周转”,6.1.5 库存管理基本指标和概念,2.库存周转率,计算公式以下：,第11页,许多企业都会考虑保持一定数量安全库存，即缓冲库存，以应对需求或提前期方面不确定性。不过困难在于确定什么时候需要保持多少安全库存。安全库存太多意味着多出库存，而安全库存不足则意味着缺货或失销。,3.安全库存,6.1.5 库存管理基本指标和概念,对于安全库存量计算，能够依据,用户需求量改变、提前期固定，提前期改变、用户需求量固定或者二者同时改变,三种情况分别计算,第12页,6.1.5 库存管理基本指标和概念,（1）需求量改变，提前期固定,在这种情况下，安全库存量计算公式为：,提前期内需求量标准差；,L提前期时间；,Z定客户服务水平下需求量改变安全系数，它能够依据预定服务水平，由正态分布表查出。表6-1是客户服务水平与安全系数对应关系惯用数据。,服务水平,0.9998,0.99,0.98,0.95,0.90,0.80,0.70,安全系数,3.5,2.33,2.05,1.65,1.29,0.84,0.53,第13页,（2）需求量固定，提前期改变,6.1.5 库存管理基本指标和概念,当提前期内客户需求情况固定不变，而提前期长短随机改变时，安全库存量计算公式以下：,式中：z定客户服务水平下需求量改变安全系数；,提前期标准差；,d提前期内日需求量。,第14页,（3）需求量和提前期都 随机改变,6.1.5 库存管理基本指标和概念,多数情况下需求量和提前期都是随机改变，假如能够假设需求量和提前期是相互独立，那么安全库存量计算公式以下：,、,式中：,Z含义同上,平均提前期；,提前期标准差；,第15页,6.2.1 库存控制分类方法,6.2 库存控制,要对库存进行有效管理和控制，首先要对存货进行分类。惯用存货分类方法有,ABC分类法和CVA分类法。,第16页,6.2.1库存控制分类方法：ABC法,库存 ABC控制,A类,：数量占库存物资总数10%、金额占库存总金额70%左右物资,B类,：数量占库存物资总数20%、金额占库存总金额20%左右物资,C类,：数量占库存物资总数70%、金额占库存总金额10%左右物资,品种累计%,金额累计%,100,90,70,0,10 30 100,第17页,6.2.1库存控制分类方法：CVA分类法,最高优先级这是经营关键性物资，不允许缺货。,较高优先级这是指经营活动中基础性物资，但允许偶然缺货。,中等优先级这多属于比较主要物资，允许合理范围内缺货。,较低优先级经营中需用这些物资，但可替换性高，允许缺货。,第18页,6.2.2 库存重点管理,ABC分析和CVA分析结果，只是理顺了复杂事物，搞清了各局部地位，明确了重点。不过，ABC分析与CVA分析主要目标更在于处理困难，它是一个处理困难技巧，所以，在分析基础上必须提出处理方法，才能真正到达ABC分析目标。当前，许多企业为了应付验收检验，形式上搞了ABC分析，虽对了解家底有一些作用，但并未真正掌握这种方法用意，未能将分析转化为效益，这是应力争防止。应按ABC分析与CVA分析结果，再权衡管理力量与经济效果，对三类库存物品进行有区分管理。,第19页,6.2.3 不一样库存控制方法主要区分,不一样库存管理方法主要区分,按订单存货和按仓库存货,对单个仓库管理和系统化管理,独立需求和相关需求,拉动方式和推进方式,第20页,6.2.4 库存控制方法评价指标,1.客户满意度:客户满意度就是指客户对于销售者现在服务水平满意程度。,2.延期交货,3.库存周转次数:计算整个生产线、单个产品、某系列产品周转次数能够反应企业库存管理水平。,三方面,第21页,6.2.5 库存数量控制策略,1.EOQ库存控制策略,EOQ（Economic Order Quantity）称为经济订购批量，即经过费用分析求得在库存总费用为最小时每次订购批量，用以处理独立需求物品库存控制问题。,EOQ库存控制模型中费用主要包含：,（1）存放费：包含货物占用资金应付利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出费用。,（2）订货费：包含手续费、电信往来、派人员外出采购等费用。,（3）缺货费：当存放供不应求时引发损失在不允许缺货条件下，在费用上处理方式是缺货费为无穷大。,第22页,6.2.5 库存数量控制策略,2.常见EOQ库存控制模型,（1）不允许缺货经济批量,它是研究物料订购费用和保管费用与订购次数和订购数量之间关系。企业在一定时间内对所需物料订购次数少，用于订购费用也少，而每次订购批量就大，支出保管费用就多。相反，订购次数多，订购费用也多，而每次订购批量小，从而保管费用也少。这里主要是研究在确保企业生产需要前提下，使订购费用和保管费用之和最小订购批量，即为经济批量。,其计算公式为：,第23页,6.2.5 库存数量控制策略,2.常见EOQ库存控制模型,（2）,不允许缺货，一次订购分批进货经济批量,企业在经营过程中，往往有不少物料是一次订货分批进货。这么就形成了一边进货入库、一边耗用出库状态，入库速度大于出库速度，一批订货全部进库后，库存只出不进，经常贮备降低到零时，下一批订货又陆续分批入库。,其计算公式为：,第24页,6.2.5 库存数量控制策略,2.常见EOQ库存控制模型,（3）,允许缺货经济批量,假如生产不均衡，供货又没有绝对确保，缺货不可防止，加大保险贮备代价又大于因缺货造成损失，就是确定允许缺货经济订购批量。这种批量是指订购费用、保管费用、缺货损失费用三者之和总费用最小批量。如图6-2（见下页）,第25页,6.2.5 库存数量控制策略,2.常见EOQ库存控制模型,（3）,允许缺货经济批量,Q,Q,1,t,Q,2,t,1,图6-2,允许缺货库存模型,库存控制模型,图62,第26页,6.2.6 MRP、MRPII、DRP,1.,物料需求计划（MRP,）,物料需求计划（Material Required Plan,MRP）把原料和零部件需求看成是最终产品需求量派生需求,MRP系统目标为：,（1）确保在客户需要或生产需要时，能够马上提供足量材料、零部件、产成品。,（2）保持尽可能低库存水平。,（3）合理安排采购、运输、生产等活动，使各车间生产零部件、外购件与装配要求在时间与数量上准确衔接。,第27页,MRP结构图,用户定单,库存文件,（ISF）,物料清单,（BOM）,MRP,主生产计划,（MPS）,需求预测,输出信息,第28页,6.2.6 MRP、MRPII、DRP,2.,制造资源计划（MRPII,）,在对MRP进行研究，并吸收其精华、克服其缺点以后，制造资源计划（Manufacture Resource Plan,MRPII）应运而生,它用科学方法计算出什么时间、需要什么、需要多少，在保证正常生产不间断前提下，根据市场供货情况，适时、适量分阶段订购物料，尽量减少库存积压造成资金浪费，在解决物料供给与生产矛盾、计划相对稳定与用户需求多变矛盾、库存贮备增多与减少流动资金矛盾、产品复杂多样化与生产条理化矛盾中起很大作用。,第29页,3.分销资源计划（DRP）,6.2.6 MRP、MRPII、DRP,物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）主要应用于生产领域，而流通领域也需要有一个方法来管理库存，分销资源计划（Distribution Resource Plan,DRP）应运而生。,分销资源计划是把MRP标准和技术推广到最终产品存放和运输领域。DRP系统对于现实需求非常敏感，使适当产品及时抵达用户手中，是替换传统再订货点法一个伎俩。DRP系统主要在流通企业与含有销售网络和储运设施生产企业中应用。,第30页,DRP原理图,订货协议,提货单,社会需求文件,生产企业资源文件,DRP,库存文件,市场预测,订货进货计划,送货计划,第31页,6.3 零库存管理,零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层极大关注，并逐步成为库存控制一个新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理成功典范之一，推行所谓“黄金三标准”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”关键理念，与供给商之间实现了精准快速信息交互，并深入缩短生产线与用户时空距离，以寻求库存不停降低。市场数据显示，Dell在全球平均库存天数能够降到5天，而康柏（COMPAQ）同期存货天数则为26天。,那么，详细而言，什么是零库存？与传统库存管理模式相比零库存管理目标和特点是什么？怎样实施零库存管理？下面将逐一回答,第32页,1.零库存概念产生和含义,6.3.1 零库存概念与内涵,零库存（Zero Inventory）含义是在仓库中存放某种或一些物品储存数量为零，即不保持库存。,从物流运动合理化角度来看，零库存概念包含以下两层意义：,（1）库存数量趋于零或等于零；,（2）库存设施、设备数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。,第33页,2.零库存内涵,零库存采购,零库存生产,零库存配送,零库存销售,6.3.1 零库存概念与内涵,第34页,1.零库存管理目标,6.3.2 零库存管理目标与特点,零库存（JIT）目标和关键是消除一切无效劳动和浪费，其根本目标在于降低成本和提升效益，详细而言就是要实现“五零”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。,第35页,2.零库存管理特点,6.3.2 零库存管理目标与特点,零库存管理与传统库存管理区分在于三个方面：,库存行为认识,库存管理区域,库存管理重点,第36页,6.3.3 零库存应用,零库存管理方式基本思想、基本原理和基本方法对我国企业物流系统改革有着主要借鉴意义和参考价值。但需注意以下标准:,1.转变管理观念，重视管理技术投入,2.强调供给链上各企业联合或协作，使 整体库存趋于零状态,3.重视JIT实施长久性，不停进行完善,第37页,6.4.1 供给商管理库存概述,制造企业面临日益复杂竞争环境，提升存货管理水平，降低产品成本，一直是制造企业考虑主要问题。制造企业开始普遍实施供给商管理库存来降低企业存货，提升存货周转率。供给商管理库存是当代物流管理中主要库存管理方法，据统计有80%以上大中型企业都实施了供给商管理库存。,当代物流管理要求企业从传统只重视本身库存控制转向重视整个供给链库存控制.这么，企业以物流控制为目标库存管理转向以过程控制为目标库存管理，即供给链库存管理是基于工作流管理。,6.4 供给商管理库存,第38页,6.4.1,供给商管理库存概述,供给商管理用户库存（Vendor Managed Inventory,VMI）正是适应市场改变要求，表达供给链集成化思想一个库存管理方式。VMI产生一个,主要原因,是,将造成用户和供给商成本降低,。,1.VMI流程,第39页,6.4.1,供给商管理库存概述,使用后定时产生采购订单,制造商生产管理系统,制造商仓库管理系统,产品需求预测,供给商生产管理系统,供给商补货配送计划,订单管理系统,生产计划,制造商指定仓库或协议仓库,供给商配送运输,制造商管理,供给商管理,实物流,信息流,供给商管理/制造商管理/共同管理,图6-3 制造商与其供给商VMI流程,第40页,供给商参加实施VMI主要目标,制造商实施VMI主要目标,1、与制造商建立长久合作关系，取得稳定销售市场,1、降低存货库存量，提升存货周转率,2、响应用户要求，愈加好地满足用户需求，提升客户满意度,2、优化业务流程，降低内部作业成本,3、愈加好地依据销售情况保持合理生产进度,3、延长付款周期，改进现金流量，取得财务上好处,4、取得存货自由调度权，能够在需要时候在用户之间自由地调配存货,4、降低存货过期风险,5、愈加准确地预测产品需求量，完善产品需求计划,5、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本,6、提升存货管理水平,6、与供给商建立更为亲密合作关系，提升客户响应度,7、有效管理促销，改进税收,2.实施VMI原因和目标,第41页,6.4.2 实施VMI,1.实施供给商管理步骤,有效实施供给商管理库存应该从以下几个步骤着手：,1）进行基于活动成本分析（activity-based costing，简称ABC,2）组建多功效小组。,第42页,2.,6.4.2 实施VMI,实施VMI难点,利用多功效小组分析基于活动存货成本，而且有效地运行多功效小组是成功运行供给商管理存货关键。在实施VMI过程中，需要多功效小组参加拟订框架协议，拟订框架协议时对下面几个问题需要着重把握：,（1）供给链中企业仓储人员可能认为VMI对他们在企业中地位是一个威胁，怎样做好他们工作以确保有效地实施VMI？,（2）确定一份粗略存货物种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货物种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；,（3）供给商使用什么样工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否确保产品进出和不停增加产品需求；,第43页,2.实施VMI难点,6.4.2 实施VMI,（4）谁将代表供给商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去经验、财务情况、人力资源等需要到达什么标准？,（5）供给商将怎样满足全部参加者送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样确保存货安全？西方某个大企业曾经发生遭到内部人员偷盗用户将存货短缺推到供给商身上事情，所以，供给商送货时签字、存货标识等交接细节和相关文件处理都需要仔细讨论；,（6）单位库存量，规格，存货进出流程，怎样从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品全部权归谁？,（7）适合评价VMI评定体系；,第44页,2.实施VMI难点,6.4.2 实施VMI,（8）参加VMI供给商资格标准，潜在符合条件供给商列表，供给商培训和退出计划；,（9）退货条款拟订，包含退货提前期，退货运费支付等；,（10）例外条款拟订，包含什么样意外事件需要汇报，汇报渠道，时间间隔等；,（11）付款条款拟订，包含付款方式，相关文件准备等；,（12）罚款条约拟订，比如供给商装重了货或装了空箱，他将负担哪些额外费用；假如企业提供了不充分或令人误解信息造成供给商犯错，相关损失费用怎样分摊；假如企业取消了产品而因为信息渠道或其它原因供给商已经送货，谁将对这批存货负责等。,第45页,1.企业为何保留原材料库存？,2.库存持有成本包含哪些基本内容？,3.零库存概念主要要素和内涵是什么？,4.与存货分类方法ABC分类法相比，,CVA分类法有什么优势？,5.简单描述一下VMI流程。,6.实施供给商管理库存步骤是什么？,本章思索题,第46页,