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成本费用控制读后感
实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。
一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。
二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。
三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。
进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。
其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优化流程。
再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。
最后，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营销重点是两个方面：客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的客户服务，需要对不同客户进行有效细分和研究，关注客户服务的每一个细节。在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户，形成了特征鲜明的产品系列，正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现
第二篇：成本费用控制方案成本费用控制管理方案
按照集团公司《董事会工作安排》中关于成本费用控制管理的要求，切实抓好成本控制措施的落实，从控制成本中要效益。制订本方案：
一、成本费用控制的目标。本单位要以控制年度收入成本率，确保收入利润率、利润指标在内的效益指标的完成作为目标。
二、成本费用控制的要求。要求在经营过程中，在加大创收力度的同时，增强成本费用的控制意识，将落实控制成本费用措施、杜绝浪费，力争下半年提高经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划，建立和执行成本费用开支的审批程序，严格控制和把关。
三、成本费用控制的做法。管理人员和员工要强化成本意识，执行成本费用预算计划，落实成本费用责任制度，用绩效管理的方法，按任务指标进行工作，达到降耗增效。动员每一位员工，以超大人“勤俭”的精神投入到控制成本的活动中，杜绝浪费，节省资金，降低消耗，增加效益。
上林有限公司2011.8.23
第三篇：成本费用控制措施成本费用控制措施
一、什么是成本费用控制
成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。
二、成本费用控制的步骤
成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步：
（1）制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。
（2）建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。
（3）建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施1.做好成本费用控制的准备工作
（1）加强成本核算与成本分析
一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中，会产生各种辅助费用，如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等，报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定，这些费用都是要计入原材料成本的，但在实务中要区别对待，因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的，而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生，加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间，运输费用单据才传递到财务部门。
如果某单位的运输承包给运输公司，几个月结算一次运输费，单据传递就更慢了，来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额，有些是无法预知的，有些实际的金额会不同于合同的约定，如在收到单据后，调整原材料的入账价值，就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐，而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目，作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小，这样处理可以不用经常修改原材料成本数据，简化会计处理，只要前后各期采用相同的处理方法，同一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理，小规模纳税人由于采购原材料的增值税进项税额不能抵扣，所以计入原材料成本;而一般纳税人由于其进项税额可以抵扣，不能计入原材料成本。实际操作中会出现没有取得增值税专用发票，而其进项税额又要记入成本。对于那些无法认定是否能抵扣的物资采购，处理起来就较困难。无论财务人员采用那种处理方法，一定要保持前后各期一致。
二是动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表，很难分清生产用水电和其他用水电，给成本核算带来了困难。如果分表使用，需要重新改造动力系统，不仅工程较大，且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题，可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费，但要前后各期一致。
三是要区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制，只有在核算相对准确的前提下，成本分析才能找出存在的问题，为下一步的成本控制指明方向。因此，在会计科目的设置上，尽可能区分可控费用和不可控费用，这样便于数据的归集、分析和控制。
（2）明确制定成本费用标准
成本费用标准是支出是否合理的参考依据，因此此标准一定要符合经营的实际情况，而且要有一定的压力，需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据为基础，但是，历史数据只是过去实际支出的数，并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益，结合可以预见的变化进行调整。
（3）领导重视与全员参与，增强员工成本意识
成本费用控制是一项系统工程，需要各部门密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务，是由广大员工来执行的，他们会直接或间接的影响成本费用水平。因此，要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一个员工知道，他们的行为也会对公司的成本造成影响。
2.加强对成本费用形成过程的控制
（1）加强对采购、存储过程的控制
加强物料购进管理是抓好降本增效的第一道环节。降低采购成本的主要措施是：
第一，采购过程中，要实施“货比三家、招标采购、按质论价”的物资采购原则，以做到质优价廉，并尽可能做到就近采购，以减少原材料的运输费用。同时，尽可能做到定点采购，以保证原材料的质量和交货期。
第二，加强物资采购的计量和质量管理。进厂的物资，一定要严格计量和检验，防止质次价高、数量不足的货物进厂。采购合同的签订、执行、计量、检验，要由不同的人来执行，以防止可能出现的舞弊行为。
第三，制定合理的储备定额。物资的储备定额是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、经济合理的物资储备数量标准。原材料储备一定要合理、不同的材料要有不同的标准，特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存，以减少资金浪费。实际采购量和进价必须控制在限额之内。
第四，加强存储管理。仓库的物资，要做到防火、防盗、防变质。对已经失去使用价值的物品要及时处理。
（2）加强生产过程的成本控制
实施生产过程控制，降低原材料及动力消耗的成本。
一是改进产品设计，在保证产品质量的前提下，改进产品结构，降低材料消耗;
二是改进工艺，利用科学技术研制并使用新材料和代用料，力争做到低投入、高产出;
三是注重边角余料的回收利用，实行科学配料、集中下料、合理套裁和修旧利废，使原材料能够得到充分利用;
四是做好原、燃料的供应储备工作，按限额领料;
五是提高产品质量，减少废品损失，开展全面质量管理，建立严格的检验制度。
（3）加强流通过程的成本控制。流动过程的成本控制主要包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能时，易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，要在效益与支出之间进行权衡。
3.加强对成本费用构成的控制
（1）加强对原材料成本的控制
车间施工员和技术检查员要按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，要经常收集材料，分析对比，追踪原因，会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）加强对工资费用的控制
工资在成本中占有一定比重，增加工资又被认为是不可逆转的。工资与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工人出勤率与技术熟练程度等因素有关，要减少单位产品中工资的比重，提高劳动生产率，保证工资与效益同步增长。
（3）加强制造费用、营业费用和管理费的控制车间经费、企业营业费用、管理费用的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见
四、实行成本费用控制的意义
1.通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。
2.通过成本费用控制，可以提高企业的竞争力企业的成本费用水平对产品的价格影响重大。若企业的成本费用水平较低，产品价格就可以定得较低；若成本费用水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本费用控制，可以降低企业的成本费用水平，提高企业在竞争激烈的市场中，尤其是在残酷的价格战中的竞争力。
3.通过成本费用控制，可以提升社会经济效益加强成本费用控制，降低成本费用是落实节能降耗减排的重要举措，符合建设节约型社会的时代要求。例如，某些物资是国家或社会的稀有资源或不可再生资源，节约这些物资的消耗，其实就是对资源的一种保护，是对社会的一种贡献。降低成本费用，对于提升社会经济效益，确保未来社会的可持续发展具有重大意义
第四篇：酒店成本费用的控制计划酒店成本费用的控制计划
在深圳，有家五星级酒店年出租率在75%左右，平均房价550，房间总数在360间，大家说这样的酒店就客房收入来说应该有多少。（备注：这家五星级以前是由hilton管理的。）大家认为就客房这一块该酒店的纯利润应该是多少呢。
但是，该酒店当年全部的纯利润仅70w。所以当年一怒之下把hilton扫地出门了。（希尔顿在撤出深圳之前，曾经先前撤出大连，当时可以看出
1.人力成本过高，分配机制僵硬。
2.采购成本超标缺乏控制
3.相对成本如能源成本高）
回到这个例子上来说，为什么经营状况不错的一家五星级酒店利润却如此低呢。大家都说到了成本但是如何控制成本呢。对，节约一分钱就等于增加一分钱的纯利润
一、酒店成本控制的三个结合
就成本控制而言，酒店的成本构成内容可划分为。人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。
以上七项费用控制都纳入酒店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的，首先是加强财务管理。酒店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求酒店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即：事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。
二、与饭店成本紧密相关的三大要素
从我国酒店发展过程来分析，与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面，分别是劳动力成本、物质消耗成本与能源消耗成本。
（一）人工成本
人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本，国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题，在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。
（二）物质消耗成本目前主要存在以下几个方面的问题：（1）缺乏科学的完善的成本控制系统;
（2）缺乏标准化的考核指标;
（3）缺少分析;
（4）缺少先进的设备和技术;
（5）规章制度执行不力;
（6）采购制度与采购方法不合理;
（7）缺乏对节约费用和成本控制的宣传。
（三）能源消耗成本
饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响：（1）价格因素;
（2）设施因素;
（3）设备因素;
（4）浪费因素。
概括起来，国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的18%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的15%左右。
在下认为，应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面
产品差异化、质量优胜策略、员工激励策略，相信大家都有一套行之有效的方法了12个字可以概括了：突出优势、质量取胜、员工第一
我这里所说的低成本运作并不是指经济型酒店搞的那套
如果我讲那套的话，估计大家都会走
幸福的家庭只有一个标准：和谐
三、低成本策略
酒店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。
（一）成本控制是现代企业制度的必要组成部分
低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。酒店的成本控制说到底是为了实现当期的预算，但这需要在保证服务质量（包括硬件质量与软件质量）的前提下去实现。于是，成本的预算就有了一系列的标准，达到这些标准，就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说，挖潜就是节约。
（二）加强员工的危机意识
酒店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用，使员工人人都有成本核算的意识，这样才能把成本控制工作持久地开展下去。
（三）低成本策略是价格策略的后盾和基础
酒店竞争的重要手段之一，就是价格竞争，也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说，谁的成本低，谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低，价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。
（四）成本与质量不是正相关（正比例）关系
酒店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题，一个是营销、服务质量与需求的关系，另一个是怎样更好地满足内需的要求。
（五）增收与节支的关系酒店就像一户人家，节支很重要，但不是根本。只有家庭收入不断增加，手头的钱多了，过日子才舒坦。当然，也不能大手大脚成为败家子，大多数家庭还是属于工薪阶层，应该量入为出。另外，酒店节支的潜力很大，还有待我们去挖掘，只是以前在这方面的工作做得比较马虎，又没有标准。所以，我们的节支工作应从改革高度，从市场机制的高度去理解和实践。
（六）财务部门是实施成本运作的关键
酒店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略，而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则：（1）是否有利于提高市场占有率;
（2）是否有利于提高顾客满意度;
（3）是否有利于增加营业收入。
财务部门不仅仅是一个算账的部门，而是要参与经营管理的全过程，从计划、控制到监督、协调，既要懂财务，又要懂业务，财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。
四、成本控制的方法
（一）预算控制法
预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。
（二）主要消耗指标控制法
主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标，主要消耗指标控制，也就是对这部分指标实施严格的控制，以保证成本预算的完成。
（三）制度控制法
这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法，对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。
（四）标准成本控制法
标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据，也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差，表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差，表示成本控制欠佳。
（五）目标成本控制法
目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平，据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。
（六）全部直接成本控制法
五、劳动力成本的控制
目前，国有酒店劳动力成本（即消化在人头上的开支）一般要占总费用的50%左右，占营收总额的30-35%。一旦市场不景气，经营滑坡，企业就会难以承受，步入恶性循环。
降低劳动力成本具体的措施有以下几点：
（一）撤并部门
比如将采购部归口到财务部。一些没效益的三产，该撤的，限期撤消。
（二）职能分解落实酒店内的一个部门，究竟有多少事，需多少岗位来承担，通过与部门的共同洽商，把编制与人数确定下来。工作量不足的，可以合并岗位，但要以客人为中心，不能随意并岗。
（三）竞聘上岗竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里，而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感，员工工作积极性提高，形成精简高效的运行机制。
（四）满负荷工作制满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细，各个工种分工太刻板。倡导万能工的做法，对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力，做到既能操作又能维修。
（五）人员分流
这不是靠酒店自身就能解决的问题，还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有：（1）派出管理;（2）开发新项目;（3）轮岗;（4）辞退临时劳务工。
六、能源的成本控制能源主要指水、电、煤、油（重油、轻油）、气等。需通过五项措施来落实：
（一）制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
（二）建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
（三）宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议，实行节能节支的双向研究课题责任制。
（四）动态管理能源依据客观条件的变化，灵活调整能源使用方法。
（五）技术改造
如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大，几万元到十几万元，但日积月累，省下的资金却是十分可观的。
七、物料消耗控制
酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛，可以说品类一应俱全。酒店对物料成本控制的基本原则：统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。
（一）采购
主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。
（二）验收、库存与领料发放
这一程序需要注意：购货前样品由使用者确认，但使用者不允许直接参与洽谈;库房独立验收;降低库存。对食品的收发抓好八个环节：采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。
（三）物料用品的有效使用
这里对有效作一界定：一个是以客人满意为准则，另一个是没有浪费和偷盗（包括顺手牵羊）。要做到这二条，必须制定以下几点规章制度：（1）制定使用标准;（2）制定考核标准;（3）建立检查制度;（4）建立个人责任制。
（四）鼓励并落实基层的节约措施
饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改，加大成本费用控制工作的广度和深度。
（五）加强基层各部门的维修保养技能的培训
八、饭店整体上的低成本战略措施
（一）加强思想教育
随着时代的变化，如今成本控制的观念已不是仅提出“节约光荣、浪费可耻”道德口号所能奏效的。对酒店而言，这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于：先有责任、后有道德;先负激励（罚），后正激励（奖）;先有制度与标准，后有好人好事好思想。
（二）组织建设
实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发，形成全方位、层次明、职责清的组织网络。
（三）制度建设
酒店成本控制过程中的基本制度有：报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外，另有两种重要制度：区域责任制和检查责任制。
（四）全过程成本控制
饭店成本控制的一般运作模式为。预算（决策）→目标（指标）分解→动态中的营运分析、控制与调整（含相关指标、数据及相应跟进的措施）→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标，完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。
（五）尽可能推行全部直接成本法
这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本，把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本，单独核算。
（六）划小核算单位即以经营利润率（或营业费用）来考核各部门。
（七）尊重员工的创造性和积极性
鼓励员工参与成本控制，关键还在于有效落实各种奖励办法，使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之，我们可以作一个归纳性结论，即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来，不仅仅把它看成是财务工作的一个项目，而是一项综合性的系统工程。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行行为或有权干预行为的人，使他们能够做到自我控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。
成本控制对员工的要求是：
第一，具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯。如：客房服务员整理客房时，本着节约的原则，在不降低清洁效果的前提下，合理、经济使用清洁用品;积极参与酒店资产维护保养工作，尽量延长酒店家具、用品使用寿命，降低酒店维修费用，减少重置资产开支。又如：迷你吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期，服务人员要随时进行检查，必要时进行迷你吧物品的调剂，使酒水、食品在保质期内得以充分耗用，将迷你吧报损率降到最低，努力节约迷你吧成本。餐饮的成本控制工作是酒店日常经营中的焦点问题，厨师的成本意识又是此焦点中的一个重要影响因素。厨师不仅要使原材料得以合理使用，原材料的边角也要充分利用，并设法做出令人啧啧称赞的美食来。将成本降到最低点应是我们不懈的追求和应尽的职责。
第二，培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成。成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。如：酒店的某个水龙头坏了，水在流失，急需维修。有的人的态度是事不关已，高高挂起，视而不见；而有些人则会马上通知工程部进行维修，在维修人员到来之前，宁愿牺牲自己的时间，采取各种措施使水流失量降到最低，为酒店节约能源费用。此事虽小，但客观反映了一个人的成本意识和责任心。控制成本工作需要酒店每位员工的积极不懈的努力和相互之间的配合，把成本控制做到每项工作的各个环节之中。第三，正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控。酒店成本涉及酒店的各个方面，环节繁杂，工作难度大，与每位员工息息相关，因此我们有义务让每个部门了解酒店的经营状况、部门成本费用支出情况，使各部门了解本部相关成本开支，准确掌握部门成本信息，努力做好成本自控工作。关心本部门成本开支是做好部门成本控制工
作的第一步，必须密切关注，做到心中有数。
总之，有效控制成本的关键在于全体员工的积极参与。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制则是必须的。做好成本控制工作，应注意以下两个问题：
第一，要有准确的和适用的控制标准。控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证酒店正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。
第二，成本控制工作是一项计划性很强的工作，控制标准一经制订，就要严格执行。如：客房部pa组根据每日清洁维护任务及每月的卫生工作计划，制订出的合理的消耗清洁用品数量就是控制标准，一定要按计划消耗与使用。为了将成本控制工作做细，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。
做好成本控制工作有赖于酒店全体员工的共同努力。望全体员工从现在做起，从自己的岗位做起，从每项工作的细节做起，积极行动并参与到成本控制工作中来，只要我们认真做了，酒店的成本管理工作必将有一个新的起色，酒店的经营管理和效益也必将有一个新的飞跃。
第五篇：外贸公司成本（费用）控制办法成本（费用）控制办法
1.0目的
把公司的经营成本控制在可能的范围内，节约开支，提高经济效益。
2.0适用范围
2.1本程序适用于贸易成本，营运成本的控制。
3.0职责
3.1各部门负责人。提出本部门的年度成本（费用）控制计划。
3.2总经理。发布年度成本（费用）控制计划。
3.3主管会计。成本、费用核算、分析、监控。
3.4财务部总经理。公布计划执行情况。
4.0工作程序
4.1各部门（公司）负责人制定本部门（公司）的《年度成本（费用）控制计划》，业务部及子、分公司，管理部门计划报办公室总经理。
4.2总经理室开会讨论审批各部门的《年度成本（费用）控制计划》。
4.3办公室把经批准的《年度成本（费用）控制计划》发送给相关部门负责人，主管会计及财务部总经理、财务总监。
4.4各部门人员以《年度成本（费用）控制计划》为依据，开展业务活动。
4.5业务员以经部门（公司）总经理批准的成本计算表，连同有效的原始凭证，贸易合同向主管会计报帐。
4.6对每一次报帐主管会计把成本计算表与其实际发生的成本支出进行核对，并确认其受控制方可入帐，若超出控制范围，业务员需说明原因并经所在部门负责人批准后方可入帐。
4.7主管会计每月对所经管的帐务进行成本（费用）分析，并把《成本（费用）分析表》报相关部门负责人及财务部总经理。
4.8财务部总经理对各部门的《成本（费用）分析表》进行汇总整理，报总经理审阅，并对超计划部门发出警告。
4.9管理部门的费用一旦超出计划，或业务部门的成本（费用）连续三个月超计划的财务部总经理应向相关部门发送《成本（费用）超计划整改措施报告》。
4.10相关部门收到报告后，应在规定时间内制定纠正措施方案，组织实施，并在限期前将报告传回至财务部总经理。
4.11财务部总经理安排会计人员负责纠正措施的跟踪、验证，直至达到要求为止。
5.0相关文件及记录
年度成本（费用）控制计划
成本（费用）分析表
成本计算表
成本（费用）超计划整改措施报告
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