企业的本质是什么.doc

企业是什么

　　企业是由人创造的管理的，而不是由经济力量创造和管理的——利润最大的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因—企业的目的：创造顾客——两种企业功营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实现经济成长的器官——有效利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动——作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合组织结构——利润的功能——应追求多少利润——管理企业，一种理性的活动

　　从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是： 企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做到的事情。经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么活做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”还要靠自己的行动，创造这股力量。就像５０年前，朱丽叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；就像２５年前，伍德将军改变西尔斯的根本体制，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。
　　第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。
　　当问到什么是企业时，一个普通的商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也是如出一辙。但是这个答案不仅仅是错误，而且答非所问。

　　当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，是毫无意义的，也毫无用处。
这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。李润并不是能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指示。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。
　　如此混淆观念的原因是，大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行动或是作为商业活动的指引。事实上，究竟有没有利润动机这回事，都很值得怀疑。古典经济学家发明了这个名词来解释经济行为的意义，然而，从来没有任何证据显示利润动机确实存在，而且我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释经济变化和经济成长背后的真正因素何在。
但是究竟有没有利润动机这回事，其实对于了解企业行为，包括了解利润和获利情况，都毫不相干。比方说，史密斯为了获利而经营企业，其实只关系到他自己和他的公司，我们我法借此了解史密斯所作的事情以及经营绩效如何；我们虽然知道在内华达沙漠探勘铀矿的人一心只想发财，但我们并不了解采矿者的工作；我们虽然知道心脏专家从事这一行是为了谋生活造福人类，但我们并不了解心脏专家的工作。同理，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。
事实上，更糟的是，这个观念还带来危害，导致我们的社会误解利润的本质，并对利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政策错误负很大的责任－由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，而导致作物决策。
企业的目的

如果我们想到企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也需感觉到那种需求。就像饥荒是渴求事物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒地每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真正诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动－通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。
是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱的购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的商品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
顾客是企业的基石，使企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。

企业的主要功能：营销和创新

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。
营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。
１９００年以来美国掀起的经济革命主要是一场营销革命。５０年前，美国商界人士对于营销的渠边态度都是：“工厂是什么，营销部门就买什么。”但我们的经济学家和政府官员才刚刚开始了解这个观念，例如，美国商务部直到现在才设立“商品分销局”。
欧洲迄今人仍不了解营销是企业的特殊功能－这也是今天欧洲经济始终停滞不前的原因。因为要完全理解营销的重要，必须先克服社会对“销售”根深蒂固的偏见－认为销售是卑贱的寄生行为，而把“生产”看成是绅士的活动，并由此产生谬误推论，认为生产是企业最主要而关键的功能。
有一个很好的例子可以说明过去社会对于营销的态度：即使国内市场占了七成的业务量，许多大型意大利公司却没有在国内设置销售经理的职位。
事实上，由于营销扮演着如此重要的角色，单单建立起强大的销售部门，并赋予营销的重任还不够。营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。

企业是现实经济成长的器官

但是，单靠营销无法构成企业。在静态的经济中，不会有“企业”，甚至不会有“企业家”，因为在静态的经济中，“中间人”只不过是收取中介费用的“经纪人”罢了。
只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然、且乐于接受改变的经济中，企业才可能存在。企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。
所以，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。对企业而言，只提供更好的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。
创新可能表现在更低的价格上―一直以来，经济学家最关心的就是这点，原因很简单，因为只有价格，经济学家才能用量化的工具来分析。但是，创新也可能表现在更新更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上；有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人，用来防止事物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创造者”买冰箱给爱斯基摩人冷藏事物，等于发现了市场；卖冰箱给爱斯基摩人来防止事物过冷结冻，事实上等于创造了新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新；也可能是让生意人承担新风险的新保险方案。过去几年来，美国产业界最有效的创新或许不是众所周知的新电子产品或化学产品及程序，而是在材料处理和主管培育方面的创新。
创新发生在各个领域中。无论是对银行、保险公司、零售商店，还是对制造业、工程公司而言，创新都同样重要。
因此在企业组织中，创新和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。我必须在重复一次，不只是制造业需要的创新，销售渠道的创新也同样重要，而保险公司和银行业的创新也很重要。

有效利用一切创造财富资源

企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的。因此企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。
在过去几年中，几乎每个人都在谈生产力。提高生产力－更有效的运用资源－不单是提高生活水准的关键，也是企业活动的成果，这已经不算什么新观念了。但我们其实不太了解生产力是什么，也不懂得如何衡量生产力。
生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两回事，这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实。
原因在于，传统的标准仍然执著于18世纪的谬误，认为体力劳动力是惟一的生产资源，体力劳动是惟一的真正“努力”，这种观念表现了机械论的谬误，认为人类的所有成就是最终都能以劳动力为衡量的单位。但是在现代经济体系中，生产力的提升从来都不是靠体力劳动而达成的。事实上，企业从来都不是靠体力劳动制来达到提高生产力的目标，而是用其他方式取代体力劳动之后的结果。当然，其中一个替代方式就是资本设备，换句话说，以机械能取代体能。
至少同样重要，但未被探讨的问题是：以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性体力劳动者所提升的生产力，换句话说，以管理者、技术人员和专业人才来取代“体力劳动者”，以“规划”取代“工作”。显然，企业必须在安装资本设备以取代体力劳动者之前，就完成这样的转换；因为必须首先有人规划和设计——这是具有概念性、理论性而且分析性特点的工作。事实上，只要稍加思考，就会发现经济学家所强调的“资本形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推力和分析技能的人才。
规划、设计和安装资本设备仍然只能反映以“脑力”取代“体力”后所提升的一小部分生产力而已。至少同等重要的是直接转换工作性质对于生产力的贡献——从需要许多技术性或非技术性劳动力，转换成需要受过教育、见多识广的人才进行理论化的分析与概念性的规划工作，而不需要任何资本设备的投资。
最近的研究情况（例如斯坦福研究院所作的研究）清楚的显示，西欧和美国的生产力差距与资本的投资问题并不相关。许多欧洲产业的资本投资和设备都和美国企业不相上下，然而西欧产业的生产力却只有美国同产业的2/3。惟一的解释是西欧企业高度依赖人工技能，管理者和技术人员所占的比例较低，而且组织结构较不完善。
1900年，美国典型的制造公司花100美元在直接员工的薪资上，可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人才；而在今天的许多产业中，这两项开支几乎相等——尽管有些产业直接员工的工资增长速度和幅度都很快。而除了制造业外，在交通运输业和矿业、销售、金融和保险业以及服务业中（即在美国经济的半壁江山中），生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果，因为在这些行业中，资本投资只是很小的因素。
最后，生产力深受组织结构的影响，而企业各种活动之间的平衡也会影响生产力。如果由于缺乏明确的组织结构，管理者把时间花在摸索自己应该做什么，而不是实际去做事情，就浪费了公司最稀有的资源。如果公司高层只对工程有兴趣（或许因为公司所有高层主管都具工程背景），而公司需要的却是加强营销，那么这家公司就缺乏生产力，最终的结果将比人均每小时产量的下降更为严重。
因此，我们不只在定义生产力的时候，需要考虑所有影响生产力的要素，而且在设定目标时，也必须如此。无论是以资本取代劳动力，或以营业成本取代资本设备与人力（但设法区分创造性和寄生性的管理费用），我们都必须评估这些因素究竟对生产力生产何种影响，同时也必须衡量事件运用、产品组合、流程组合、组织结构和各种企业活动之间的平衡对生产力所造成的影响。
不只是个别企业管理层需要实质的生产力衡量指标，整个国家也需要。缺乏这样的指标是我们经济统计的一大漏洞，会消弱经济政策预测和对抗经济萧条的努力。

利润的功能

到现在，我们才有充分的准备，可以开始讨论利润和盈利能力，而一般有关企业本质的讨论通常已开始就讨论利润，因为利润不是原因，利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业经营绩效惟一可能的检验方式。的确，当今的科学家和工程师谈到自动化生产系统的反馈时，利润正是绝佳的例子，因为利润正是企业通过产品的生产销售来自我调节的运营机构。
企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏。企业必须设法赚取额外的资金，在足以承担企业经营中不可避免的风险，而这种风险预备金惟一的来源就是利润。的确，企业不只需要为自己的风险预做准备，还必须面对亏损，因为在经济的新陈代谢中，总是会有些企业的亏损累累，销声匿迹，而这些都关系到社会的利益，这是自由、弹性和开放的经济体系主要的安全防护网。企业必须负担社会成本，对于学校、军备等有所贡献，也急速或，企业必须赚钱缴税。最后，企业还必须创造资本，以满足未来成长、扩张所需。但是最重要的事，企业必须有足够的利润来承担风险。
总而言之，追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷，但企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险，至少需要获取必要的利润，以保存生财资源，继续在现有行业中求生存。企业通过对“必要的最低利润”设定严谨的限制，并检验其有效性，来影响企业的行为和决策。为了经营，管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标，建立明确的标准，来评估利润表现是否达到目标。
那么，什么是“企业管理”？根据对企业活动的分析，企业是通过营销和创新来创造顾客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不是只是官僚作风、行政作风，甚至决策工作。
由此可见，管理企业必须是一项创造性地而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
但是我们对于企业本质的分析现实，尽管企业管理最终要靠绩效来检验，但管理是理性的活动。具体而言，这表示企业必须设定具体目标，表达企业预期达到的成就， 而不是“像追求最大利润的理论一样”，只把目标放在适应可能的外在条件。因此，设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就，只有如此，接下来才应该考虑如何自我调整，以面对可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的企业。或究竟应该从事什么样的事业。