中铁十局济铁工程有限公司红线管理规定实施及考核办法.doc

中铁十济企〔2012〕142号

中铁十局集团济南铁路工程有限公司
“红、黄”线管理规定实施及考核办法

第一条 为贯彻落实管理提升活动的各项工作目标和要求，切实解决公司管理中存在的突出问题和薄弱环节，推进企业管理方式向集约化、标准化、精细化转变，不断提高管理创效能力，特制定本办法。
第二条 本办法是针对除安全质量管理作为一个独立考核系统之外，对企业发展质量有关键性影响的重点管理工作，经公司组织专业部门通过诊断、识别后划出不可触犯的“红线”和必须认真执行的“黄线”，公司机关各部门、公司所属各单位必须严格遵守，不得违反。本办法适用于公司机关各部门，各指挥部（含代局指）和公司所属各单位。
第三条 实行“红、黄”线数量更新法，每年由公司企业发展部牵头，组织有关专业部门分析诊断企业管理过程中出现的新情况、新问题，划出新的“红、黄”线管理规定，更新一次“红、黄”线规定清单。
第四条 检查考核方法：
1.采取每半年一次随机抽查的方式，同步在公司标准化工作检查、经济活动分析、绩效考核检查、公司内部审计以及公司安排的其他专项检查中实施；
2.每条“红、黄”线规定的检查负责人按照责任分工，为公司主管部门负责人和公司互检部门负责人；“红、黄”线规定的总检查负责人为公司企业发展部部长；
3.每条“红、黄”线规定的检查及奖罚结果由检查负责人提报书面资料，报全部“红、黄”线规定的检查总负责人审核汇总，提出被检查单位或部门的检查和奖罚结果，经公司项目考核评价工作组分析、复核和认定后，由公司人力资源部在公司内网平台上发文公布。
第五条 经检查违反“红线”管理规定的，按以下条款奖罚：
1、对所属各单位（中心）的奖罚：
（1）所属单位没有触犯任何一条“红线”管理规定的，给予责任单位负责人（经理、主任）一次性奖励壹万元，给予单位人均奖励叁仟元，并作为项目经理、中心主任评先评优和后备领导干部培养的优先条件；
（2）首次违反“红线”管理规定的，除按相关规定处罚外，给予责任单位通报批评，对责任单位负责人（经理、主任）处以罚款叁仟元，对责任单位违反红线规定的部门主管处以罚款壹仟伍佰元，并由公司分管生产的副总经理和公司项目评价组组长共同对责任单位负责人（经理、主任）实施约谈；
（3）相同条款再次违反的，对责任单位负责人（经理、主任）处以罚款陆仟元，对责任单位违反“红线”规定的部门主管处以罚款叁仟元，并给予责任单位负责人（经理、主任）诫勉，由公司人力资源部和总经理对责任单位负责人（经理、主任）实施约谈；
（4）相同条款第三次违反的，对责任单位领导班子进行调整，给予责任单位负责人降级或免职处分，对责任单位违反“红线”规定的部门主管给予降职、降薪处罚。
2、对公司责任主管部门的奖罚：
（1）公司所属各单位没有触犯公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定的，给予公司部门负责人一次性奖励壹万元，给予本部门其他人员人均奖励叁仟元；
（2）所属单位首次违反公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定的，给予公司责任主管部门书面警告，公司主管部门应及时督促责任单位予以整改；
（3）公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定，相同条款再次违反的单位占公司所属单位三分之一及以下的，给予公司责任主管部门通报批评，对责任主管部门负责人处以罚款叁仟元，对责任主管部门其他人员处以罚款壹仟伍佰元，并由公司分管领导对主管部门负责人实施约谈；
（4）公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定，相同条款再次违反的单位占公司所属单位三分之一以上，三分之二及以下的，对公司责任主管部门负责人处以罚款陆仟元，对责任主管部门其他人员处以罚款叁仟元，并由公司人力资源部和总经理对责任主管部门负责人实施约谈；
（5）公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定，相同条款再次违反的单位占公司所属单位三分之二以上的或相同条款第三次违反的，给予公司责任主管部门负责人降级或者免职处分；
（6）对在公司组织或自行组织的随机抽查工作中，公司主管部门未能查出问题或故意隐瞒问题，而由互检部门、公司项目考核评价工作组或外部审计机构以及第三方机构查出问题的，给予公司主管部门负责人每次贰仟元的经济处罚，给予本部门其他人员人均每次壹仟元的经济处罚。
3、对公司互检部门的奖罚：
（1）对在公司组织或自行组织的随机抽查中，公司主管部门未能查出问题，而由公司互检部门查出问题的，给予互检部门负责人每次壹仟元的奖励，给予本部门责任人员伍佰元的奖励；
（2）对在公司组织或自行组织的随机抽查工作中，公司主管部门、互检部门未能查出问题，而由公司项目考核评价工作组或外部审计机构以及第三方机构查出问题的，给予互检部门负责人每次壹仟元的经济处罚，给予本部门责任人员每次伍佰元的经济处罚。
4、对指挥部业务主管部门的奖罚：
（1）指挥部管理的各项目部没有触犯公司主管部门专业对口“红线”管理规定的，给予指挥部该业务主管部门负责人一次性奖励伍仟元，给予指挥部该业务主管部门其他人员人均奖励壹仟伍佰元；
（2）指挥部管理的项目部首次违反公司主管部门专业对口“红线”管理规定的，给予指挥部该业务主管部门口头警告，指挥部该业务主管部门应及时督促责任单位予以整改；
（3）公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定，相同条款再次违反的单位占指挥部管理单位三分之一及以下的，给予指挥部该业务主管部门书面警告，对该业务主管部门负责人处以罚款壹仟伍佰元，对该业务主管部门其他人员处以罚款捌佰元，并由公司分管领导对该业务主管部门负责人实施约谈；
（4）公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定，相同条款再次违反的单位占指挥部管理单位三分之一以上，三分之二及以下的，给予指挥部该业务主管部门通报批评，对该业务主管部门负责人处以罚款叁仟元，对该业务主管部门其他人员处以罚款壹仟伍佰元，并由公司人力资源部和总经理对该业务主管部门负责人实施约谈；
（5）公司责任主管部门专业对口“红线”管理规定，相同条款再次违反的单位占指挥部管理单位三分之二以上的或相同条款第三次违反的，给予指挥部该业务主管部门负责人降级或者免职处分。
第六条 经检查违反“黄线”管理规定的，按以下条款奖罚：
1、对所属各单位（中心）的奖罚：
（1）所属单位没有触犯任何一条“黄线”管理规定的，给予责任单位负责人（经理、主任）一次性奖励伍仟元，给予单位人均奖励壹仟伍佰元，并作为项目经理、中心主任评先评优和后备领导干部培养的优先条件；
（2）首次违反“黄线”管理规定占总条数三分之一及以内的，给予责任单位书面警告，责令限期整改；首次违反“黄线”管理规定三分之一以上的，给予责任单位通报批评，由企业发展部和公司主管部门对责任单位负责人（经理、主任）实施约谈；
（3）相同条款再次违反“黄线”管理规定占总条数三分之一及以内的，给予责任单位通报批评，对责任单位负责人（经理、主任）处以罚款叁仟元，对责任单位违反“黄线”规定的部门主管处以罚款壹仟伍佰元，并由公司分管生产的副总经理和公司项目评价组组长共同对责任单位负责人（经理、主任）实施约谈；
（4）相同条款再次违反“黄线”管理规定占总条数三分之一以上，三分之二及以下的，对责任单位负责人（经理、主任）处以罚款陆仟元，对责任单位违反“黄线”管理规定的部门主管处以罚款叁仟元，并给予责任单位负责人（经理、主任）诫勉，由公司人力资源部和总经理对责任单位负责人（经理、主任）实施约谈；
（5）相同条款再次违反“黄线”管理规定占总条数三分之二以上或第三次违反的，对责任单位领导班子进行调整，给予责任单位负责人予以降级或免职处分，对责任单位违反“黄线”规定的部门负责人予以降职、降薪处理。
2、对公司责任主管部门的奖罚：
（1）公司所属各单位没有触犯公司主管部门专业对口“黄线”管理规定的，给予公司主管部门负责人一次性奖励伍仟元，给予部门其他人员人均奖励壹仟伍佰元；
（2）所属单位首次违反公司主管部门专业对口“黄线”管理规定的，给予公司责任主管部门口头警告，公司主管部门应及时督促责任单位予以整改；
（3）公司主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款再次违反的单位占公司所属单位三分之一及以下的，给予公司责任主管部门书面警告，对责任主管部门负责人处以罚款壹仟伍佰元，对责任主管部门其他人员处以罚款捌佰元；
（4）公司主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款再次违反的单位占公司所属单位三分之一以上，三分之二及以下的，对公司责任主管部门负责人处以罚款叁仟元，对责任主管部门其他人员处以罚款壹仟伍佰元，并由公司分管领导对责任主管部门负责人实施约谈；
（5）公司主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款再次违反的单位占公司所属单位三分之二以上的，对公司责任主管部门负责人处以罚款陆仟元，对责任主管部门其他人员处以罚款叁仟元，并由公司人力资源部和总经理对责任部门负责人实施约谈；
（6）公司主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款第三次违反的单位占公司所属单位三分之一的，给予公司主管部门负责人降级或者免职处分；
（7）对在公司组织或自行组织的随机抽查工作中，公司主管部门未能查出问题或故意隐瞒问题，而由互检部门、公司项目考核评价工作组或外部审计机构以及第三方机构查出问题的，给予公司主管部门负责人每次壹仟元的经济处罚，给予本部门其他人员人均每次伍佰元的经济处罚。
3、对公司互检部门的奖罚：
（1）对在公司组织或自行组织的随机抽查中，公司主管部门未能查出问题，而由公司互检部门查出问题的，给予互检部门负责人每次陆佰元的奖励，给予本部门责任人员叁佰元的奖励；
（2）对在公司组织或自行组织的随机抽查工作中，公司主管部门、互检部门未能查出问题，而由公司项目考核评价工作组或外部审计机构以及第三方机构查出问题的，给予互检部门负责人每次陆佰元的经济处罚，给予本部门责任人员每次叁佰元的经济处罚。
4、对指挥部业务主管部门的奖罚：
（1）指挥部管理的各项目部没有触犯公司主管部门专业对口“黄线”管理规定的，给予指挥部该业务主管部门负责人一次性奖励贰仟伍佰元，给予指挥部该业务主管部门其他人员人均奖励捌佰元；
（2）指挥部管理的项目部首次违反公司主管部门专业对口“黄线”管理规定的，给予指挥部该业务主管部门口头警告，指挥部该业务主管部门应及时督促责任单位予以整改；
（3）公司责任主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款再次违反的单位占指挥部管理单位三分之一及以下的，给予指挥部该业务主管部门书面警告，对该业务主管部门负责人处以罚款捌佰元，对该业务主管部门其他人员处以罚款肆佰元，并由公司对口主管部门负责人对该业务主管部门负责人实施约谈；
（4）公司责任主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款再次违反的单位占指挥部管理单位三分之一以上，三分之二及以下的，对该业务主管部门负责人处以罚款壹仟伍佰元，对该业务主管部门其他人员处以罚款捌佰元，并由公司分管领导对该业务主管部门负责人实施约谈；
（5）公司责任主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款再次违反的单位占指挥部管理单位三分之二以上的，对指挥部该业务主管部门负责人处以罚款叁仟元，对该业务主管部门其他人员处以罚款壹仟伍佰元，并由公司人力资源部和总经理对该业务主管部门负责人实施约谈；
（6）公司责任主管部门专业对口“黄线”管理规定，相同条款第三次违反的单位占指挥部管理单位三分之一的，给予指挥部该业务主管部门负责人降级或免职处分。
第七条 本办法相关奖罚措施自2012年10月1日起实施，各单位对之前的在建项目及相关管理工作，要抓紧按本办法规定进行自查和整改，对已既成事实无法整改的，要逐条写明原因，书面上报公司主管部门和企业发展部。
第八条 分公司及分公司级项目部必须根据本办法制定实施细则，于2012年8月31日前上报公司主管部门和企业发展部备案，其他单位要根据本办法规定细化标准、落实责任，公司各主管部门要根据专业对口管理的“红、黄”线规定制定完善有关操作办法，规范有关基础资料，拟定检查考核的有关表格。
第九条 本办法由公司企业发展部会同有关部门负责解释。本办法的实施不影响公司其他制度办法执行。

附件1： 中铁十局集团济南铁路工程有限公司“红、黄线”管理”规定及说明；
附件2：中铁十局集团济南铁路工程有限公司“红线”管理检查考核分工及责任表；
附件3：中铁十局集团济南铁路工程有限公司“黄线”管理检查考核分工及责任表。

二〇一二年八月十七日

主题词：企业管理 考核 办法 通知
抄送：机关各部门。
济南铁路工程有限公司办公室 2012年8月17日印发
附件：1
中铁十局集团济南铁路工程有限公司
“红、黄”线管理规定及说明
一、红线管理规定及说明：
1、严禁对外挂靠资质，违法转包工程项目。
严禁以对外挂靠资质的方式承揽施工任务，以完成全年市场营销指标。确实为了市场开发战略需要，需书面写明理由，报公司分管开发副总经理审核，总经理批准后方可进行投标。严禁违法转包工程项目，对承揽的工程项目，一律通过招议标的形式选择分包队伍，采取工序分包和劳务分包的形式，禁止大包提点，以包代管。
2、严禁不签合同先施工和自行签订补充合同（协议）或工期责任状。
公司所有分包工程项目，无论工程量大小，必须按照权限进行招议标后，签订分包合同。由于特殊原因需要分包队伍先进点后签协议的，各单位要书面提报申请报告，经公司项目中心、法律事务部审查，公司分管领导审核，总经理批准后才能实施；由于抢工期、设计变更、现场情况发生重大变化等原因，且超越原合同约定条款的工作内容，直属项目部要书面提报申请报告，上报公司技术部和项目中心审查，经公司分管领导审批后办理补充合同；分公司级所属项目分部要提报书面报告，经分公司级项目部经理审批后办理补充合同，补充合同要按规定权限组织评审和盖章。
3、严禁超进度、超分包合同单价办理分包结算，杜绝变相提高分包单价。
公司、指挥部及各单位必须按管理权限和分包管理办法严格把关，按季度、按施工进度、按分包合同和补充合同规定的分包工作内容和单价办理进度结算，分包工程完工后，一个季度内要办理末次结算。
4、严禁领导干部强行推荐分包队伍，干涉分包结算。
公司工程项目一律采取招议标的形式进行工序分包和劳务分包，公司各级领导干部一律不能强行推荐队伍，确因项目实际需要或分包队伍资信、业绩情况良好的，由项目中心按照“资格预审、实地考察，资信调查和综合评价”的程序进行考核评价，考核评价合格的方能使用，并纳入公司《合格分包名录》。对领导推荐正在使用的分包队伍结算，要严格把关，按照实际签订的分包合同结算，禁止超分包合同数量和单价结算。
5、严禁无计划购置固定资产和无计划购置公司规定范围内的办公、生活、宣传等家具备品和物品，确保在用资产帐、卡、物相符。
各单位购置固定资产必须坚持“先申报计划，经审核批准，后招议标购置”的原则，禁止采用变通的方法擅自购置或直接列入成本，具备招议标条件的由公司主管部门组织招议标采购，并形成规范的招议标和评标书面资料。不具备招议标条件的必须书面上报公司主管部门审批，通过比价方式采购，并形成规范的书面比价资料和完善的审批手续；公司规定范围的办公、生活、宣传等家具备品和物品，公司本部、中心及直属项目部必须按公司规定的配置标准和原则，上报购置计划，按规定程序审批后采用比价方式购置。区域经营性项目部、分公司的办公、生活、宣传等家具备品和物品的购置，必须完善内部审批流程，由其主管部门、财务部门、分管领导或主管领导审批后办理。各单位必须对资产进行定期盘点，按季度上报固定资产和在用低值易耗品报表，保证帐、卡、物相符。
6、严禁责任造成的帐内、帐外物资，小型机具、固定资产、在用周转料及低值易耗品丢失和损毁。
对帐内、帐外物资，小型机具、固定资产、在用周转料及低值易耗品要建立台帐，保证帐、卡、物相符，分部门和专人加强保管，责任落实到人。对丢失和损坏的，要照价或折价赔偿。
7、严禁违反审批程序擅自处置资产。
对公司的各种资产，因购置时间较长，维修已不能满足实际施工需要或利用价值不高及报废需处置的资产，应及时上报公司主管部门，按照公司管理办法和权限进行处置，严禁不请示、不上报，私自处置公司资产。
8、严禁超分包结算付款和少扣、漏扣应由分包单位承担的成本费用。
各单位应加强对供应分包单位材料物资节超，代购材料、代租设备、代缴税金、违约罚款、代垫费用、使用项目部设施等进行认真核算，查明分包单位超耗的材料费用和各种垫付费用，并及时办理扣款手续，在审核分包结算时，对应扣款项目要认真核对核实，堵塞管理漏洞。
9、严禁责任造成的材料消耗数量亏损。
各单位要加强限额领料制度的落实，对分包合同中约定供应的材料物资，要严格限额发料，定期做好预算材料消耗数量和供应材料数量的对比分析，查明节超原因，超耗的材料物资要按实际单价加8%采保费计算扣回。
10、严禁收支不入账，私设“小金库”。
各单位各种收支必须纳入财务帐内核算，禁止乱立名目，私设“小金库”。国家机关、中介机构、上级查处的和举报查实的，均属“小金库”范围。自查上报的不在范围内。
11、严禁业务招待费超出公司下达的年度预算控制目标。
各单位要加强业务招待费的控制，本着必须、节约的原则使用业务招待费，严禁高档消费，大手大脚，无论列支渠道如何，属业务招待范围内的支出均作为业务招待费考核。
12、严禁不经公司批准擅自外聘人员。
各单位必须严格执行公司有关外聘人员的规定和要求，禁止聘用不允许外聘岗位的人员，确因岗位空缺、工作需要必须外聘人员的，要事前报公司人力资源部批准，外聘人员原则上通过派遣公司聘用。
13、严禁主要材料、设备、结构件使用假发票入账。
各单位要严格执行集团公司、公司关于加强发票管理的有关规定，对主要材料（钢筋、水泥、木材）、设备、线上料及大宗材料的发票严格审查，不允许使用假发票列账核销。
14、严禁未签订合同办理分包结算。
各单位要严格执行先签合同后安排分包队伍进场施工的原则，对因抢工期、设计变更等情况未签订合同的工程数量一律不得办理分包结算，待签订正式合同或补充合同后方可按照合同约定办理结算。
15、严禁施工测量不执行复核制。
各单位要坚持测量复核、换手复测、图纸资料审核、测量成果复核签字制度，确保起算数据、测量过程、测量成果的准确性，未经复核并确认无误的资料严禁使用。
二、黄线管理规定及说明：
1、必须按权限组织拟投标项目成本的预测及报价工作。
凡是公司投标的工程项目，开发中心及承担开发任务指标的单位要按公司规定的权限成立投标评审小组，对拟投标工程项目的成本进行预测，对投标风险及投标报价进行评审并提出书面评审意见，严格按报价决策的权限和程序实施决策意见。
2、必须坚持中标工程项目交底制度。
开发中心为主承揽的工程项目和各单位自揽的工程项目都要提报书面交底资料，并对各职能部门、拟定承担施工的项目部进行中标项目基本情况的交底，并形成书面的交底记录。交底的重点内容是：工程基本概况、主要合同条款、中标造价构成，施工方案、地材价格行情、社会关系、当地民风、特别约定事项等。交底格式和方式由开发中心制订、下达、实施。
3、必须按规定权限组织编制、审批、下达前期策划书。公司及各单位要在规定时间内，按权责组织编制、审批
和下达每个工程项目的前期策划书并组织实施。
4、必须按规定权责组织编制、上报、审批及发布实施性施工组织设计及专项施工方案，并组织实施。
公司及各单位必须在规定的时间内按权责组织编制、报批每个工程项目的施工组织设计及专项施工方案，项目部要认真组织交底，并形成交底记录，并按批准的施工组织设计及专项施工方案组织施工，坚决杜绝编制施组和方案走形式、编制与实施相脱离、随意改变施组及重大方案、未按程序审批擅自施工等行为。
5、必须按规定权责和方法编制责任成本预算，按规定程序审批下达责任成本目标，并签订“项目管理目标责任书”。
公司及各单位要在规定时间内编制中标工程项目的成本预算，形成书面成本预算报告，按权责和程序审批下达责任成本目标，按程序和成本预算调整原则及时组织对责任成本目标进行调整。
6、必须及时组织对责任成本目标进行分解控制。
责任成本目标确定后，承担施工管理的项目部应将责任成本目标纵向分解为单项工程→单位工程→分部工程→分项工程→工序，横向分解为人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费及税金等，并建立相应台帐进行核算控制。责任成本目标分解控制方法由公司项目管理中心制订、下达、实施。
7、必须逐级编制成本计划。
公司按照年、季生产计划和项目责任成本目标编制下达项目部成本计划和资金计划并定期分析执行情况；项目部根据公司的生产计划、成本计划，按月、周编制生产计划，按月编制成本计划并及时分析执行情况。成本计划包括与生产计划相对应的劳动力需求计划、材料用量计划、机械设备需用计划、费用计划和资金计划。年、季公司及各单位成本计划、资金计划的编制方法由公司财务部制订、下达、实施。
8、必须准确测算分包单价。
各单位在招议标选择队伍前，必须了解掌握各种资源价格和市场价格，按分包方案测算分包工程实际成本，在此基础上拟定建议分包单价。公司直属项目部要上报公司项目管理中心审核批复，分公司级单位权限范围内的由其本部主责部门审核批复，超出分包管理权限的，要上报公司项目管理中心审核批复，项目部才能作为分包招议标的标的额。
9、必须按规定权限和程序通过招议标方式选择分包商。
各单位必须认真组织对分包商“四证一书”原件进行审查，并保存好分包商提供的相关证书；公司发布的《合格分包名录》外的分包商，必须按照“资格预审、实地考察，资信调查和综合评价”的程序进行考核评价，考核评价合格的方能使用，并纳入公司《合格分包名录》；各单位要严格按分包管理权限和分包招议标管理程序组织招议标，形成规范的招议标和评标书面资料，按权限办理定标选择分包商的审批手续，形成书面审批意见。
10、必须使用公司发布的合同通用范本草拟合同内容，按规定权限、程序和要求组织对分包合同的评审、审批、盖章、报送、登记、保管和使用。
公司及各单位要严格按规定权限组织分包合同评审，并形成书面评审意见；分包合同评审修改后按规定权限签字和加盖合同专用章并做好登记；合同签订盖章后要按规定报送上级主管部门和本单位有关职能人员复核、备案和履行。杜绝签订无标的或有价无量、有量无价的合同，以及不按合同示范文本草拟和签订合同。杜绝以行政印章代替合同专用章签订各类合同或协议
11、必须做好各类合同的交底工作。
合同签订后，公司和各单位要按合同评审的权限提报合同交底书面资料，对相关单位和人员进行合同交底，并形成书面交底记录。对于分包合同，各项目部要及时组织对分包单位管理人员进行交底。公司主责部门负责确定合同交底格式及方式并公布实施。
12、必须及时编制、上报、审批机械设备和周转料配置计划及设备使用申请计划。
各项目部要根据项目前期策划书及时编制上报机械设备和周转料配置计划（含内租、外租、购置、分包队伍自带四种），直属项目部由公司物设部在10日内审核批复，分公司级单位所属项目分部，由分公司级单位本部主管部门在10日内审核批复；各项目部要根据年、季施工计划及时提报年、季、机械设备和周转料使用计划，上级主管部门在5日内审核批复。
13、必须按规定编制、提报、审批下达准确完整的备料计划、物资申请计划和物资采购计划。
各项目部要按备料计划、物资申请计划和物资采购计划编制报送要求，及时编制并按权限报送审批；分包工程应按分包合同规定的供料范围和消耗定额编制供料计划，按权限经审核批准后，按施工进度限额发料；甲供料必须有项目部办理领料手续，杜绝分包队伍越权向业主直接办理领料手续。
14、必须严格按权限对甲控料、自购料通过招议标方式采购，严格按权限通过招议标方式购置加工周转料和租赁机械设备。
各单位要按物资采购、周转料购置加工和机械设备租赁权限及程序组织招标议标，形成规范的招议标和评标书面资料，按权限办理定标审批手续，形成书面审批意见。对不具备招议标条件但又属于招标范围的零星用料，必须按权限上报书面资料，经主管部门审核批准后比价采购，形成规范的比价采购书面资料，按权限办理比价选择供货商的审批手续，形成书面审批意见，严禁规避招议标行为，杜绝同一地区相同材料采购价格、相同周转料加工单价、相同设备租赁单价高于当地市场价或高于同一地区其他单位合同单价。
15、必须严格执行末次分包结算及末次进度付款复核制度。
各单位要按照中铁十济项〔2011〕100号文件《关于工程项目末次分包结算及末次进度付款复核制度的通知》要求，及时报送资料并履行审核把关手续。
16、正一类变更未签订补充协议情况下必须征得主要领导同意后方可施工。
对项目的正一类变更在未签订补充协议的情况下，必须征得公司主要领导同意后，方可组织施工。手续不完善的，要及时与业主、监理、设计院沟通，不能盲目施工，防止变更手续办不下来，给公司造成损失。
17、必须严格控制超分包合同范围供应材料、代租设备和垫付费用。
各单位要按照中铁十济财〔2011〕108号文件《关于严禁超分包合同范围供料、代租设备及垫付费用的通知》要求，明确分包单价包括的成本费用内容，列明供应材料清单，完善分包合同条款。凡分包单价包括的成本费用，原则上由分包单位自行采购、租赁和支付，特殊情况需要代办和垫付的必须上报公司主管部门同意，并事前要求分包单位出具委托书，及时办理扣款手续，坚决杜绝超分包合同单价供料、代租设备和周转料、垫付费用，直接列入项目部成本，导致应由分包单位承担的成本费用扣不回来，造成效益流失的情况。
18、必须坚持月份分析和季度经济活动分析制度。
季度决算报出30日内，各单位要向公司上报经济活动分析报告，同时要求各单位财务、预算、技术、物资、计合、工资等部门和职能人员向上级主管部门上报专业分析资料；各项目部要按月组织成本分析，公司将定期检查书面资料。
19、必须分析责任原因造成的各种罚款。
各单位每个季度要上报业主、监理、当地政府部门等外部单位的违约赔偿、罚款及各种名目的罚金，公司将组织核查分析形成的原因，落实相关责任。
20、必须建立健全机械设备和周转料运转使用记录台帐。
各单位按自有机械设备、周转料和租赁机械设备、周转料设置管理台帐，并按每台套机械设备和周转料设置运转使用记录台账，租赁机械费结算和租赁周转料结算必须附相应运转使用记录，严控机械设备、周转料的闲置浪费。
21、必须加强物资消耗数量的控制与核算，定期做好预算材料消耗量与实际消耗量的对比分析。
各单位要完善物资消耗管控制度，积极推行限额领料，加强量差核算和考核，及时分析节超原因。各项目部在严格实行限额领料的前提下，必须抓好季、年、开累、每个工号的预算材料消耗数量与实际消耗数量的对比分析，查明节超原因，加大量差考核力度；对分包合同中约定供应的材料物资，要严格限额发料，定期搞好预算材料消耗数量和供应材料数量的对比分析，查明节超原因，超耗的物资按实际单价加8%采保费计算扣回。
22、必须查明责任造成的损失和违规违纪行为。
国家机关、中介机构等各种审计检查造成效益流失和定性的违规违纪案件，各种诉讼官司造成的效益流失，上级单位检查定性的违规违纪案件，公司将组织分析，查明原因，确认责任性质，属于责任造成的损失和违规违纪行为将作为处罚范围。
23、必须控制非生产性费用支出，扣除工资及工资性支出后，要控制在公司下达的年度预算控制目标内。
各单位要制定措施，分解落实，控制责任，严格控制车辆使用费、通讯费、会议费、水电费、差旅费、微机耗材、家具备品等开支，严格费用开支标准。项目部间接费、各中心经费、公司本部管理费、扣除工资及工资性支出后，不得超出公司下达的年度预算控制目标。
24、必须查明发票真伪，防止假发票列帐。
各单位必须按照集团公司、公司关于加强发票管理的有关规定，规范查验程序，防止假发票入账。如遇特殊情况，必须书面先向公司财务部报告，由公司财务部协调并提出处理意见。
25、必须上报公司批准处理有关费用。
各单位确因项目施工生产经营需要处理费用的，必须请示公司财务部、分管工程项目领导和总经理批准，按公司要求办理。严禁私自变相或变通处理，更不允许借机私购物品和发放钱物。

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附件：2
中铁十局集团济南铁路工程有限公司“红线”管理检查考核分工及责任表
序号
公司红线管理规定
实施单位（部门）
公 司
主管部门
公 司
互检部门
单项检查负责人
互 检
负责人
检查总
负责人
1
严禁对外挂靠资质，违法转包工程项目
各区域性项目部、分公司
开发管理中心
项目管理中心
刘润珠
李静
董晓飞
2
严禁不签合同先施工和自行签订补充合同（协议）或工期责任状
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
法律事务部
李 静
王兴民
董晓飞
3
严禁超进度、超分包合同单价办理分包结算，杜绝变相提高分包单价
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
项目管理中心
项目管理中心
财务部
李 静
王洪鹏
董晓飞
4
严禁领导干部强行推荐分包队伍，干涉分包结算
公司机关、各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
监察部
李 静
张守伟
董晓飞
5
严禁无计划购置固定资产和无计划购置公司规定范围内的办公、生活、宣传等家具备品和物品，确保在用资产帐、卡、物相符
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
行政办公室
企业文化部
物资设备部
企业发展部
秦四贞
蒋永展
周生堂
付中华
董晓飞
董晓飞
6
严禁责任造成的帐内、帐外物资，小型机具、固定资产、在用周转料及低值易耗品丢失和损毁
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
行政办公室
企业文化部
物资设备部
财务部
秦四贞
蒋永展
周生堂
付中华
王洪鹏
董晓飞
7
严禁违反审批程序擅自处置资产
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
行政办公室
企业文化部
物资设备部
审计部
秦四贞
蒋永展
周生堂
付中华
王 静
董晓飞
8
严禁超分包结算付款和少扣、漏扣应由分包单位承担的成本费用
各区域性项目部、直属项目部、分公司
物资设备部
财务部及其他部门
审计部
李 静
付中华
王洪鹏
王 静
董晓飞
9
严禁责任造成的材料消耗数量亏损
各区域性项目部、直属项目部、分公司
物资设备部
审计部
付中华
李 静
董晓飞
10
严禁收支不入账，私设“小金库”
各区域性项目部、直属项目部、分公司
财务部
监察部
王洪鹏
张守伟
董晓飞
11
严禁业务招待费超出公司下达的年度预算控制目标
各区域性项目部、直属项目部、分公司
财务部
审计部
王洪鹏
王 静
董晓飞
12
严禁不经公司批准擅自外聘人员
各区域性项目部、直属项目部、分公司
人力资源部
监察部
宫庆臣
张守伟
董晓飞
13
严禁主要材料、设备、结构件使用假发票入账
各区域性项目部、直属项目部、分公司
财务部
审计部
王洪鹏
王 静
董晓飞
14
严禁未签订合同办理分包结算
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
财务部
李 静
王洪鹏
董晓飞
15
严禁施工测量不执行复核制
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
安全质量部
秦四贞
高见然
董晓飞

附件：3
中铁十局集团济南铁路工程有限公司“黄线”管理检查考核分工及责任表
序号
公司黄线管理规定
实施单位（部门）
公 司
主管部门
公 司
互检部门
单项检查负责人
互 检
负责人
检查总
负责人
1
必须按权限组织拟投标项目成本的预测及报价工作
各区域性项目部、分公司、开发中心
开发管理中心
项目管理中心
刘润珠
李 静
董晓飞
2
必须坚持中标工程项目交底制度
各区域性项目部、分公司、开发中心
开发管理中心
工程技术部
刘润珠
秦四贞
董晓飞
3
必须按规定权限组织编制、审批、下达前期策划书
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
项目管理中心
秦四贞
李 静
董晓飞
4
必须按规定权责组织编制、上报、审批及发布实施性施工组织设计及专项施工方案，并组织实施
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
项目管理中心
秦四贞
李 静
董晓飞
5
必须按规定权责和方法编制责任成本预算，按规定程序审批下达责任成本目标，并签订“项目管理目标责任书”
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
财务部
李 静
王洪鹏
董晓飞
6
必须及时组织对责任成本目标进行分解控制
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
财务部
李 静
王洪鹏
董晓飞
7
必须逐级编制成本计划
各区域性项目部、直属项目部、分公司
财务部
审计部
王洪鹏
王 静
董晓飞
8
必须准确测算分包单价
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
财务部
李 静
王洪鹏
董晓飞
9
必须按规定权限和程序通过招议标方式选择分包商
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
监察部
李 静
张守伟
董晓飞
10
必须使用公司发布的合同通用范本草拟合同内容，按规定权限、程序和要求组织对分包合同的评审、审批、盖章、报送、登记、保管和使用
各区域性项目部、直属项目部、分公司
法律事务部
项目管理中心
王兴民
李 静
董晓飞
11
必须做好各类合同的交底工作
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
物资设备部
其他主管部门
法律事务部
李 静
付中华
王兴民
董晓飞
12
必须及时编制、上报、审批机械设备和周转料配置计划及设备使用申请计划
各区域性项目部、直属项目部、分公司
物资设备部
项目管理中心
付中华
李 静
董晓飞
13
必须按规定编制、提报、审批下达准确完整的备料计划、物资申请计划和物资采购计划
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
物资设备部
物资设备部
工程技术部
秦四贞
付中华
董晓飞
14
必须严格按权限对甲控料、自购料通过招议标或比价方式采购，严格按权限通过招议标方式购置加工周转料和租赁机械设备
各区域性项目部、直属项目部、分公司
物资设备部
监察部
付中华
张守伟
董晓飞
15
必须严格执行末次分包结算及末次进度付款复核制度
各区域性项目部、直属项目部、分公司
项目管理中心
财务部
财务部
项目管理中心
李 静
王洪鹏
王洪鹏
李 静
董晓飞
16
正一类变更未签订补充协议情况下必须征得主要领导同意后方可进行施工
各区域性项目部、直属项目部、分公司
工程技术部
项目管理中心
秦四贞
李 静
董晓飞
17
必须严格控制超分包合同范围供应材料、代租设备和垫付费用
各区域性项目部、直属项目部、分公司
物资设备部
财务部
财务部
审计部
付中华
王洪鹏
王洪鹏
付中华
董晓飞
18
必须坚持月份分析和季度经济活动分析