XX公司绩效考核文件最终版.docx
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岗位绩效评量表 岗位：总经理〔年度考核〕 3 岗位：总经理助理 李志明〔季度考核〕 3 岗位：技术副总 任国海〔季度考核〕 3 岗位：营销副总 王文荣(年度考核) 3 岗位：财务总监(季度考核) 3 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核) 3 部门：研究开展部 岗位： 经理 3 部门：技术部 岗位：副经理 3 部门：公共事业部 岗位：经理 3 部门：生产部 岗位：副经理 3 部门：市场部 岗位：经理 3 部门：工程工程部 岗位：经理 3 部门：医疗器械部 岗位：经理 3 部门：生产部 岗位：经理 3 部门：方案财务部 岗位：本钱管理组主管 3 部门：生产部 岗位：经理助理 3 部门：企管部 岗位：副经理 3 部门：方案财务部 岗位：计财组主管 3 部门：技术效劳部 岗位：副主任 3 部门：生产部 岗位：检验车间主任 3 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任 3 部门：企管办 岗位：主任 3 部门：采供办 岗位：主任 3 部门：营销部 岗位：副经理 3 部门：信息分公司 岗位：副经理 3 部门：计财部 岗位：一般财务人员 3 部门：公共事业部 岗位：水电平安员 3 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员 3 部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫 3 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管 3 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员 3 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任 3 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳 3 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员 3 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管 3 部门：技术效劳部 岗位：内勤 3 部门：技术效劳部 岗位：调试、维修工 3 部门：技术效劳部 岗位：安装工 3 部门：研究开展部 岗位：内勤 3 部门：企管部 岗位：人事秘书 3 部门：企管部 岗位：总经理秘书 3 部门：企管部 岗位：企管员 3 部门：企管部 岗位：采购员 3 部门：企管部 岗位：质管员 3 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传开工程师〔方案1〕 3 部门：生产部 岗位：仓管人员 3 部门：生产部 岗位：装配工 3 部门：生产部 岗位：钳工 3 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员 3 部门：生产部 岗位：发货员 3 部门：生产部 岗位：调试工 3 部门：生产部 岗位：检验员 3 部门：研究开展部 岗位：研究开发工程师〔方案1〕 3 部门：研究开展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师〔方案2〕 3 部门：研究开展部 岗位：语音设备硬件开发工程师〔方案2〕 3 部门：研究开展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师〔方案2〕 3 部门：研究开展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师〔方案2〕 3 部门：研究开展部 岗位：软件开发工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员〔方案2〕 3 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员〔方案2〕 3 部门： 岗位：驾驶员 3 部门：市场部 岗位：产品主管 3 部门：市场部 岗位：渠道主管 3 部门：市场部 岗位：促销主管 3 部门：市场部 岗位：信息主管 3 公共指标说明： 3 满意度评分表 3 部门互评表 3 岗位：总经理〔年度考核〕 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会满意度〔10%〕 董事会决议的执行效果 10 全体董事 全体董事 综合能力 战略规划能力 实际业绩〔80%〕 财务指标〔60%〕 公司经营利润〔与本年度方案比拟〕 45 财务总监 公司销售额 15 管理指标〔20%〕 公司开展规划及年度经营方案的制定和执行的合理性、及时性 5 全体董事 对各职能部门的督导〔方案的执行，人员的配备〕 5 各级部门间的协作 5 制度建设和落实情况 5 其他〔10%〕 发现、培养下属能力 5 各高管的重大成绩/失误 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率到达方案增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定〔最终评分为各董事评分的算术平均分〕。 岗位：总经理助理 李志明〔季度考核〕 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 实际业绩〔55%〕 季度目标方案完成情况 季度目标方案达成率，按实际达成率换算：〔实际完成项数/方案工作项数〕 10 总经理 总经理 质量管理指标 开箱合格率 15 考核中心 质管办 用户反应情况 5 考核中心 质管办 采购管理指标 采购本钱降低率 15 考核中心 计财部 采购品检验合格率 5 考核中心 质管办 人事 人员流失率〔助工、师级以上人员〕 5 考核中心 人事主管 内部管理〔14%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 5 考核中心 计财部 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 4 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 5 总经理 总经理 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果〔见部门考核互评表〕 10 考核中心 考核中心 其他〔1%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理〔三产〕； 2、开箱合格率：根本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止； 3、用户反应情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。 4、人员流失率〔助工、师级以上人员〕：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。 5、采购本钱降低率：按方案值计算，降低率7%为总分值，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率95%为总分值，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣； 7、年度考核评分=〔四个季度考核评分之和/4〕*80%+公司绩效评分 〔公司绩效评分标准：公司销售净利率到达方案增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达方案销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分〕 岗位：技术副总 任国海〔季度考核〕 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 实际业绩〔55%〕 研发管理指标 研发工程完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 非常规合同执行情况 8 考核中心 研发部 季度目标方案完成情况 季度目标方案达成率，按实际达成率换算：〔实际完成项数/方案工作项数〕 12 总经理 总经理 本钱控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理〔14%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 4 考核中心 计财部 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 3 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 互评表 其他〔1%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明：1、研发工程完成率：实际研发完成工程/方案应完成研发工程，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理〔三产〕； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：到达100%，评分为13分，每减〔增〕0.5%，加〔减〕1分。 6、年度考核评分=〔四个季度考核评分之和/4〕*80%+公司绩效评分 〔公司绩效评分标准：公司销售净利率到达方案增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达方案销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分〕 岗位：营销副总 王文荣(年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 实际业绩〔60%〕 销售指标完成率〔25%〕 实际完成销售额与本年度方案完成相比 25 考核中心 计财部 年度目标方案完成情况〔15%〕 年度目标方案达成率，按实际达成率换算：〔实际完成项数/方案工作项数〕 10 总经理 总经理 信息分公司年度目标方案完成率 5 本钱控制指标〔20%〕 应收帐款实际回笼率〔与本年度方案相比〕 5 考核中心 计财部 营销费用/总销售额〔与本年度方案相比〕 10 考核中心 计财部 技术效劳费用/总销售额〔与本年度方案相比〕 5 考核中心 计财部 内部管理〔8%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 3 考核中心 计财部 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 3 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 2 总经理 总经理 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 效劳管理 客户投诉次数〔由销售部或技术效劳部引起的〕 1 总经理 质管办 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理〔三产〕； 2、销售指标完成率：与目标方案相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分； 3、信息分公司目标方案完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标方案相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分； 5、营销费用/总销售额：与目标方案相比,完成率100%为10分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分； 6、技术效劳费用/总销售额：与目标方案相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分； 7、客户投诉次数〔由销售部或技术效劳部引起的〕：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣分，扣完为止。 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 〔公司绩效评分标准：公司销售净利率到达方案增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达方案销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分〕 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 实际业绩 〔55%〕 季度目标方案完成情况 季度目标方案达成率 25 总经理 总经理 本钱管理效果 各责任中心本钱降低率〔与上年度同期及本年度方案相比〕 15 总经理 计财部 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 15 总经理 计财部 内部管理 〔14%〕 管理费用 实际可控费用/方案预计费用 5 考核中心 计财部 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 5 考核中心 企管办 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 3 总经理 总经理 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔1%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、本钱管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度方案相比的根底上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=〔四个季度考核评分之和/4〕*80%+公司绩效评分 〔公司绩效评分标准：销售净利率到达方案增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;销售额到达方案销售额为10分, 每增(减)1%,增 (减)1分〕 岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 实际业绩 〔55%〕 经济指标 公共事业部利润完成率 〔包括物管中心、商务中心、培训中心〕 25 考核中心 计财部 公共事业部本钱控制率 10 工程工程部利润完成率 5 总经理 总经理 季度目标方案完成情况 季度目标方案达成率 15 总经理 总经理 内部管理 〔14%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 5 考核中心 计财部 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 1 考核中心 人事主管 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 5 考核中心 企管办 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 3 总经理 总经理 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他〔1%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：到达100%，评分为25分，每增〔减〕0.5%，加〔减〕1分； 3、本钱控制率评分标准：到达100%，评分为15分，每减〔增〕0.5%，加〔减〕1分 4、年度考核评分=〔四个季度考核评分之和/4〕*80%+公司绩效评分 〔公司绩效评分标准：公司销售净利率到达方案增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达方案销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分〕 部门：研究开展部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总满意度〔10%〕 见满意度评分表 10 技术副总 满意度评分表 实际业绩〔60%〕 业务完成指标 研发工程完成情况 20 技术副总 研发部内勤 非常规合同执行情况 15 技术副总 技术副总 新产品工艺问题状况 5 考核中心 质管办 ?同行技术分析报告?、?行业相关技术开展报告?每半年提交一次 10 技术副总 技术副总 本钱管理指标 实际研发、技术改造费用/预算费用 10 考核中心 计财部 内部管理〔18%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 5 考核中心 计财部 下属管理情况 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 6 技术副总 技术副总 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 6 考核中心 企管办 部门出勤率〔实出勤天数 / 应出勤天数〕 1 考核中心 人事主管 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好〔1分〕，一般〔分〕，差〔0分〕 1 考核中心 企管办 说明： 1、 研发工程完成情况：；好〔10分〕，较好〔8分〕，中〔6分〕，较差〔5分〕，差〔3分〕 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好〔10分〕，一般〔7分〕，差〔5分〕； 4、?同行技术分析报告?、?行业相关技术开展报告?每半年提交一次，考核中心存档，好〔10分〕，一般〔7分〕，差〔5分〕； 5、本钱管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术效劳部、计财部。 部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总满意度〔10%〕 见满意度评分表 10 技术副总 满意度评分表 实际业绩〔60%〕 业务完成指标 下达的方案任务完成情况 20 考核中心 技术部 非常规合同执行情况 15 技术副总 技术副总 产品工艺问题状况 5 考核中心 质管办 季度技术分析报告 10 技术副总 技术副总 本钱管理指标 实际技术改造费用/预算费用 10 考核中心 计财部 内部管理〔18%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 5 考核中心 计财部 下属管理情况 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 6 技术副总 技术副总 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 6 考核中心 企管办 部门出勤率〔实出勤天数 / 应出勤天数〕 1 考核中心 人事主管 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好〔1分〕，一般〔分〕，差〔0分〕 1 考核中心 企管办 说明： 1、 下达的方案任务完成情况：实际完成产品工程/方案应完成工程，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好〔10分〕，一般〔7分〕，差〔5分〕； 4、?同行技术分析报告?、?行业相关技术开展报告?每半年提交一次，考核中心存档，好〔10分〕，一般〔7分〕，差〔5分〕； 5、本钱管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术效劳部、计财部。 部门：公共事业部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理助理满意度〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理助理 满意度评分表 实际业绩〔55%〕 季度目标方案 完成情况 部门利润完成率〔与本年度方案相比〕 包括物管中心、商务中心、印务中心 30 考核中心 计财部 部门本钱控制率〔与本年度方案相比〕 25 考核中心 计财部 内部管理〔14%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 9 考核中心 计财部 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 2 考核中心 企管办 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 2 总经理助理 总经理助理 部门出勤率〔实际出勤天数 / 应出勤天数〕 1 考核中心 人事主管 互评〔5%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 其他〔6%〕 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好〔5分〕，中〔3分〕，差〔1分〕 5 考核中心 企管办 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度方案〔季〕相比，到达100%，评分为30分，每增〔减〕0.5%，加〔减〕1分； 2、 本钱控制率评分标准：与本年度方案相比，到达100%，评分为25分，每减〔增〕1%，加〔减〕1分 3、 互评部门：企管办、计财部 部门：生产部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 生产部经理满意度〔20%〕 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 实际业绩〔53%〕 业务管理指标 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 10 生产部经理 计财部 储运管理 发货的及时、准确性 10 生产部经理 营销部 库存控制的时效性 10 生产部经理 计财部 现场管理情况 5 考核中心 企管办 平安标准情况 3 考核中心 企管办 本钱控制 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 9 生产部经理 计财部 内部管理〔10%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 4 考核中心 计财部 下属管理情况 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 1 生产部经理 生产部经理 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 3 考核中心 企管办 部门出勤率〔实际出勤天数 / 应出勤天数〕 2 考核中心 人事主管 互评〔15%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 好〔1分〕，中〔分〕，差〔0分〕 1 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好〔10分〕、较好〔8分〕、中〔5分〕、较差〔3分〕、差〔1分〕； 2、 发货的及时、准确性：好〔10分〕、较好〔8分〕、中〔5分〕、较差〔3分〕、差〔1分〕； 3、库存控制的时效性：好〔10分〕、较好〔8分〕、中〔5分〕、较差〔3分〕、差〔1分〕； 4、现场管理情况：好〔5分〕、较好〔4分〕、中〔3分〕、较差〔2分〕、差〔1分〕； 5、平安标准情况：好〔3分〕、中〔2分〕、差〔1分〕； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好〔6分〕、较好〔5分〕、中〔3分〕、较差〔2分〕、差〔1分〕； 7、互评部门：营销部、生产部、技术效劳部、计财部。 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理满意度〔25%〕 见满意度评分表 25 营销副总经理 满意度评分表 业务完成指标〔50%〕 季度目标方案 完成情况 销售额完成率〔与本年度方案相比〕 8 考核中心 计财部 市场筹划实施的实效性 10 营销副总经理 市场部 月度信息汇总的及时性与实效性 15 营销副总经理 市场部 方案工作达成率 17 营销副总经理 营销副总 内部管理〔14%〕 下属管理情况 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 2 营销副总经理 营销副总 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 4 考核中心 企管办 部门出勤率〔实际出勤天数 / 应出勤天数〕 1 考核中心 人事主管 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 7 考核中心 计财部 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔1%〕 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 说明： 1、销售额完成率〔与本年度方案相比〕：按实际达成率换算； 2、市场筹划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好〔10分〕、较好〔8分〕、中〔6分〕、较差〔4分〕、差〔2分〕； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好〔15分〕、较好〔12分〕、中〔9分〕、较差〔6分〕、差〔3分〕； 4、方案工作达成率：实际工作工程数/方案工作工程数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：工程工程部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总助满意度〔10%〕 见满意度评分表 10 总助〔三产〕 满意度评分表 实际业绩〔60%〕 季度目标方案 完成情况 部门销售额完成率〔与本年度方案相比〕 20 考核中心 计财部 部门利润完成率〔与本年度方案相比〕 40 考核中心 计财部 内部管理〔18%〕 管理费用控制 实际可控费用/方案预计费用 10 考核中心 计财部 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 4 考核中心 企管办 下属培训、能力开展效果〔评分标准见附表〕 2 总助〔三产〕 总助〔三产〕 部门出勤率〔实际出勤天数 / 应出勤天数〕 2 考核中心 人事主管 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率〔与本年度方案相比〕：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率〔与本年度方案相比〕：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 部门：医疗器械部 岗位：经理 考评内容 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 〔20%〕 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 业务完成指标 〔60%〕 利润完成率〔与年度方案相比〕 35 考核中心 计财部 工程本钱控制率〔与年度方案相比〕 25 考核中心 计财部 内部管理〔8%〕 管理费用控制〔实际可控费用/方案预计费用〕 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 2 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 3 总经理 总经理 互评〔10%〕 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：到达100%，评分为30分，每增〔减〕1%，加〔减〕2分； 3、本钱控制率评分标准：到达100%，评分为20分，每减〔增〕1%，加〔减〕1分； 部门：生产部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 (10%) 见满意度评分表 10 总经理 满意度评分表 实际业绩 (70%) 生产、储运管理指标 实际总工效/方案总工效 15 考核中心 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务 10 考核中心 营销部 质量管理指标 产品一次交验合格率和开箱合格率 10 考核中心 质管办 执行工艺规程状况 5 设备管理指标 设备管理综合评价 5 考核中心 技术部 设备管理员 本钱控制 实际生产本钱/方案生产本钱 10 考核中心 计财部 实际制造费用/方案制造费用 15 考核中心 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 4 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 4 总经理 总经理 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为总分值，每降低0.5%，分数降低10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差〞五个等级，依次评分为5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，，0； 7．实际生产本钱/方案生产本钱的比值以100%为总分值，每增〔减〕1%，分数减〔增〕1分； 8．实际制造费用/方案制造费用的比值以100%为总分值，每增〔减〕1%，分数减〔增〕1分 部门：方案财务部 岗位：本钱管理组主管 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 财务总监满意度 (20%) 见满意度评分表 20 财务总监 满意度评分表 实际业绩 (50%) 财务管理指标 本钱管理到达的本钱降低程度 20 财务总监 计财部 各种报表的及时性和准确性 5 产品方案本钱计算的准确性和数据的标准性 15 定期分析、揭示本钱变动的原因 10 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 5 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 3 财务总监 计财部 部门出勤率 5 考核中心 人事主管 管理费用控制 实际费用/费用预算 2 考核中心 计财部 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他(5%) 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 制度和工作指令执行情况 3 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 本钱管理效果〔本钱降低程度〕的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度方案相比的根底上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差〞，依次评分为20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减分; 4． 产品方案本钱计算的准确性和数据的标准性的评分标准:按错用或误用或不标准的且重要的数据每出现1次,扣减分; 5． 定期分析、揭示本钱变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差〞，依次评分为10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1； 部门：生产部 岗位：经理助理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 生产部经理满意度〔20%〕 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 实际业绩 〔60%〕 经济指标 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 15 生产部经理 营销部 实际总工效/方案总工效 10 考核中心 计财部 质量管理指标 开箱合格率 6 考核中心 质管办 用户反应情况 4 设备管理指标 设备的完好情况 1 考核中心 设备管理员 生产 管理 指标 本钱控制 实际生产本钱/方案生产本钱 10 考核中心 计财部 实际制造费用/方案制造费用 5 平安管理 工伤事故次数 1 考核中心 生产部 现场管理 突发事件处理情况 3 生产部经理 现场管理情况 5 生产部经理 内部管理 〔8%〕 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误〔评分标准见附表〕 2 考核中心 企管办 下属培训、能力开展〔评分标准见附表〕 3 生产部经理 生产部经理 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 2 考核中心 人事主管 管理费用 实际费用/费用预算 1 考核中心 计财部 互评〔10%〕 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他〔2%〕 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/方案总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分; 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以99%为总分值，每降低0.5%，分数降低10%； 5. 用户反应情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0； 7. 实际生产本钱/方案生产本钱的比值以100%为总分值，每增〔减〕0.5%，分数减〔增〕1分； 8. 实际制造费用/方案制造费用的比值以100%为总分值，每增〔减〕0.5%，分数减〔增〕1分； 9. 工伤事故次数以0次为总分值，如发生那么为0分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差〞四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差〞五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分； 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值
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