高级人力资源管理师讲义组织文化变革与发展.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,组织文化、变革与发展,第一节 组织文化概述,一、什么是组织文化（,organizational culture),Hofstede(1980):“,集体的心理编程”,Schein(1985):,特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。行为、信念、价值观。,Deal,和,Kennedy,（,1982,）,:,一套非正式的规范，是引导成员行为的强有力工具，是组织成员共享的“价值观和信念基础”。,卢盛忠（,1992,）：一定历史条件下发展、形成的共同价值观、精神和行为准则及其规章制度、方式和物质设施中的外在表现。,王重鸣（,1993,）：一种共享的信念、社会规范、组织角色和价值观。,张德,组织文化：组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的独具特色的价值观体系。,人工饰物（,Artifacts),价值观,(Espoused values),基本假设（,Basic Underlying Assumption),可见的组织结构、过程,战略、目标、哲学,无意识的、理所当然的信念、知觉、观念和情感等,器物层,制度层,价值观,什么是组织文化,二、组织文化的类型,Quin,组织文化模型图,内在重心,外在重心,灵活性,控制性,支持导向,革新导向,规则导向,目标导向,内心重心：注重组织内部的管理和整合,强调规章制度和程序等,外在重心：注重组织与外部环境之间的关系,强调组织结果,控制性：组织成员行为的受控制程度,灵活性：组织成员的自由度，参与管理、创,新适应和发展的程度等,目标导向：工作计划和工作标准,革新导向：开发新产品、寻求新机会,培育新市场,支持导向：员工发展和团队合作,规则导向：工作程序、规章制度,三、组织文化的功能,（,一）积极作用,1,、外部适应,2,、内部适应,3,、降低交易成本,（二）消极作用,1,、组织变革的障碍,2,、兼并与收购的障碍,（三）人与组织匹配（,Person-Organization fit,）,四、跨文化管理,不同文化背景下人们的心理和行为的变化规律及导致这些变化的原因。,（一）霍夫斯泰德的跨文化理论：,荷兰跨文化合作研究所，,1967-1973,，两次对,IBM,研究，涉及,40,多个国家、,20,多种语言的,11.6,万名员工，,文化的产物,工作价值观念的国际性差异,基本结论,1,：文化不是个体特征，而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序，不同的群体、区域或国家的人的这种心理程序是有差异的。,基本结论,2,：国家之间的文化差异维度，权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化,权力距离（,power distance,）：社会权力分配不均的接受程度,不确定性回避（,uncertainty avoidance,）：社会对不确定的和含糊不清的情境所感受到的威胁并试图回避的程度,个人主义和集体主义（,individualism-collectivism,）,男性化与女性化（,masculine and feminine,）：“男性的”的价值观在社会中居于统治地位的程度,基本结论,3,：文化对管理的影响,与领导风格最紧密的因素，个人主义与集体主义、对权力距离的接受程度,美国：个人主义、权力接受中等,法国、比利时：权力接受程度较高,与组织密切相关的跨文化因素，权力距离、不确定性,法国：权力距离接受程度较高、回避不确定性心理较强,德国：权力距离接受程度较弱、回避不确定性心理较强,美国、荷兰、瑞士：权力距离接受程度中等，各种组织形式并存,与激励密切相关的因素：个人主义和集体主义、不确定性回避、“男性化”和“女性化”,美国：个人主义、“男性化”,日本：“男性化”、不确定性回避较强,荷兰：“女性化”、不确定性回避较强,跨文化管理,（二）影响企业跨国管理的文化因素,文化因素是国际企业管理过程中贯穿始终的战略性问题。主要包括：,1,、环境因素：政治因素、经济因素、物理因素、文化因素,文化环境：文化价值观、宗教信仰、语言、社会结构等,2,、企业自身因素：跨国经营战略、企业生命周期、国际企业产品,的性质和技术特征,3,、东道国经济因素,4,、东道国劳动力因素,跨文化管理,（三）跨文化管理注意问题,1,、文化差异是一个综合概念，不仅仅是国与国之间的差异,2,、跨文化管理的具体措施应当是权变的,3,、“沟通”处于非常重要的地位,4,、外派员工归国之后的适应管理很重要,跨文化管理,第二节 学习型组织,一、学习型组织的概念,（一）知识学习的必要性,新型组织中，主要基于知识流动的工作方式。,（二）学习型组织,能持续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。,（三）组织学习,学习型组织进行创新学习的活动和过程，三阶段：,自觉地运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）,共享（知识的传播）,利用（如何使知识产生效益）,二、学习型组织的特点和功能,（一）学习型组织的特点：强调双环学习,1,、愿景驱动的组织,2,、善于不断学习（本质特征）：终身、全员、全过程、团体学习,3,、自主管理的扁平型组织,4,、具有创造能量的组织,5,、员工家庭与事业相平衡的组织,（二）学习型组织的功能（行为准则）,个人层面：为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探,讨和对话氛围,团体层面：鼓励共同合作和团队学习,组织层面：建立学习及学习共享系统，促进员工面向远景,社会层面：组织与环境的结合,学习型组的特点和功能,二、如何建立学习型组织,圣吉：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立远景并能够发现、常识和改进组织的思维模式，并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”,“五项修炼”：,自我超越（,personal mastery,）,改善心智模式（,improving mental models,）,建立共同愿景（,building shared vision,）,团队学习（,team learning,）,系统思考（,systems thinking,）,三、营造学习型组织,（一）明确学习型组织,（二）营造组织学习力,（三）影响组织学习力的要素,1,、对未来的警觉程度，洞察准确：首要的视觉和触觉环节,2,、对事物的认知程度，掌握全面认知能力：重要环节,3,、对信息的传递速度，沟通是否畅通：重要环节,4,、对变化的调整能力应变是否及时：最具实质性的环节。调,节能力是组织学习力的行动环节。,（四）建立学习型组织,1,、明确学习型组织的重要学习工具,2,、取得并保持学习优势,3,、将学习融入组织的文化和价值中,4,、采取措施消除学习障碍,5,、组织对学习的管理,第三节 组织变革与发展,一、组织变革的历史与方向,（一）历史,1,、,19,世纪末,20,世纪初：所有权与经营权的分离,2,、,20,世纪,20,年代：“金字塔结构”的正式形成,3,、近,20,年：“金字塔结构”向“网络式结构”变迁,（二）吉福特,品乔特,直线制组织结构的兴衰,：,7,个发展变化方向,1,、非熟练性工作,知识工作,2,、枯燥重复性工作,创新和关心,3,、个人工作,团队工作,4,、职能性工作,项目性工作,5,、单一技能,多技能,6,、上司权力,顾客权力,7,、上级协调,同事协调,二、组织变革的动力和成因,（一）外部环境的变化推动企业的组织变革,1,、外部市场的需求,海尔：“市场唯一不变的法则就是永远在变”,2,、科学技术的发展,3,、竞争环境的变化,为了提高顾客的满意度，联想推行“五心”服务的承诺,“,买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心”，大大密切了顾客与公司的关系。,（二）内部环境的变化推动企业的组织变革,1,、工作态度：工作满意度、工作参与、组织承诺（海尔砸冰箱事件）,2,、个人价值观：人性假设,3,、员工的素质：知识员工,三、组织变革的类型,组织变革是企业在新的生态环境基础上，重新对组织的设计。,（一）变革的层次,1,、改善企业战略绩效的组织变革,着眼点,组织能力,2,、提高企业运作绩效的组织变革,最常见的变革,3,、创造企业持续再生能力的组织变革,最具潜力的变革,（二）变革的内容特征,1,、物理环境的变革,单独办公室,敞开式办公厅,2,、组织机构的变革,3,、技术变革,新的生产线、管理信息系统软件,4,、人员变革,最重要、最根本,组织变革类型,（三）变革的推进方式,1,、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对,各种变化和要求，由此产生的应急性的变革。,新的组织、新的管理流程、技术重大改革、新产品大量布局,2,、渐进式变革：组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一,般平衡，通常只影响组织的一部分。,剧烈式变革,渐进式变革,组织描述,有惰性、不常发生、非连续、有目的,自然发生、连续、展开、渐进,分析框架,变革是一种间隔性中断或偏离平衡。倾向于外部驱动。被视为组织的深层结构适应一种变化环境。,前景：整体化；重点：短期适应能力,变革是对工作过程和实践的不断改变。它由组织的不稳定和日常偶发事件的灵敏反应所引起。大量微调聚集,前景：小规模；重点：长期适应能力,理想组织,能够不断地适应,能够不断地适应,干预理论,解冻：了解焦虑，提供心理安全；改变；再冻结：强调建立支持性社会标准，与个性一致,冻结：使序列清晰可见并借助层次来说明模式；再平衡：重新解释和归类，重定模式，减少障碍；解冻：细心再学习,变革代理,变革主要促进者,重新指导变革者,人的角色,克除惰性，寻找变革手段，提供不同见解、方案，重新解释变革引发的事件,辨认、跳跃，重新界定当前模式，在结合处进行有目的的变革，排除学习的障碍,组织变革类型,四、组织变革的过程,勒温（,K.Lewin,）的变革模型：,1,、解冻,(unfreezing),：,需要产生、减少阻力,2,、改变,(changing),：,改变人员、任务、,结构和技术,3,、再冻结,(refreezing),：,巩固结果、评价效,果实施改进,（一）解冻：,1,、增加变革的动力；,2,、减少变革的约束力；,3,、增加动力并减少约束力,（二）改变：,1,、强制；,2,、角色认同；,3,、内化,（三）再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素,五、变革阻力及克服,变革阻力：不愿意进行或不支持变革的态度或行为表现。,（一）组织变革的阻力,1,、来自员工的阻力,未知的恐惧；安全的需要；习惯改变；收入降低,2,、来自组织的阻力,结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对已有的权力关系、资源分配的威胁,（二）克除对策,1,、沟通：基础条件之一、目标之一、组织变革顺利进行的前提和基础,2,、参与,3,、促进和支持,4,、谈判和协议,六、组织结构的变革,（一）组织结构变革的程序,组织诊断,组织变革,组织评价,确定问题：,提出存在的问题，,以及组织改革的目标,组织诊断：,采集数据资料对组织,机构进行诊断分析,提出改革方案：,提出若干可行的改革,方案可供选择,确定实施计划：,明确方法步骤具体措施,和工作重点,评价效果：,检查分析评价组织变革,效果和存在问题,信息反馈：,及时掌握各种相关的,信息修正改革方案,（二）组织结构变革的方式,注意事项：,1,、改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；,2,、尽可能地先进行试点，再逐步推广；,3,、要配套改革。,基本方式：,1,、改良式变革,2,、爆破式变革,3,、计划式变革,组织结构的变革,（三）排除组织结构变革的阻力,1,、让员工参加组织改革的调查、诊断和计划,2,、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,3,、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,组织结构的变革,七、企业组织结构整合,定义：在企业结构分解的基础上，按照系统整体最优的原理，对组织结构,的各个分系统和系统要素进行有效的综合，以建立组织内良好的上下左右关系。,（一）企业结构整合的依据,组织设计第一步，明确各部门、各层次、各岗位的职能,组织设计第二步，企业结构整合,（二）新建企业的结构整合,（三）现有企业的结构整合,是否各部门经常出现冲突,是否存在过多的委员会,高层管理者是否经常充当下属部门的裁判和调节者,组织结构失去协调机能，靠个别个人或权威协调,（四）企业结构整合的过程,规划阶段,互动阶段,控制阶段,八、组织诊断技术,由咨询专家与企业管理者共同进行企业问题诊断的五个方面：,（一）组织结构面,：,结构与策略的配合、分工方式、部门关系、职责划分和分权程度,（二）组织程序面,：工作程序、协调、授权与参与、激励与奖励,（三）咨询与控制,：情报沟通、控制与考核,（四）态度和士气,（五）其他问题,九、组织干预技术,（一）以资料为基础的组织发展技术,1,、调查反馈法（,survey feed-bake,）,2,、职位期望技术（,job expectation technique,）,3,、力场分析（,force-field analysis,）,（二）以行为为中心的组织发展技术,1,、敏感性训练（,sensitivity training,）,T,群体训练,2,、团队建设（,team-bulding,）,（三）以整体系统为对象的组织发展技术,1,、管理方格（,managerial grid,）：重点在提高组织效能所需的程序、,技巧和知识,2,、矩阵式管理（,matrix organization,）：不同专业人才共同完成一项,任务,第四节 危机管理,一、什么是危机,（一）韦伯辞典：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻；,（二）,Foster,（,1980,）：“急需快速做出重大决策，缺乏训练有素的员工，缺乏物质资源，以及时间急迫”；,（三）,Rosenthal,和,Pijnenburg,（,1991,）：“具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”；,（四）,Barton,（,1993,）：“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务资产和声誉造成巨大的损失”；,（五）,Heath,（,2001,）：危机反应时间有限、必须马上做出决策、信息不可靠或不完全、应对危机所需的人力设备超过实际可得,特征：一起事件、突发性、意外性、单向沟通性、控制力下降、压力增大,二、危机管理的基本框架,（一）危机事件的生命周期管理机制,危机的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段,危机管理的生命周期：,1,、预防危机,要求：建立风险管理体系进行评估；重视改变行为；避免过分自信；从危机事件中学,习；建立合理的激励机制和惩罚机制,2,、识别危机,监测系统及时捕捉信息；信息处理系统能够准确认识；进行多方面、多角度分析,3,、管理危机,迅速获得信息并分析综合；必要时主要人物亲赴现场；果断决策；利用媒体进行沟通,4,、总结危机,变危机为机遇、总结经验并提出改进意见、进行必要的组织变革,韦尔奇、郭士纳,（二）危机事件的社会应对机制,1,、危机应对社会网络,2,、危机应对法律框架,3,、协调机制,4,、危机应对的公众沟通：争取舆论主动权，最快最新发布消息；言行一致，确立信息沟通的可信度和权威性；信息发布渠道和新闻发言人的作用；新闻发言人参与决策；恰当处理与“敌对媒体”的关系,三、危机反应能力,（一）内涵,1,、有一个危机管理小组随时应对和管理危机,2,、危机出现时，预先成立和培训过的团队迅速行动,3,、迅速解决职员、家属、股东、供应商和客户关心的问题,4,、危机发生的前,72,小时控制住危机蔓延,5,、认真处理好媒体舆论机构,6,、迅速启动应急计划，保证产品和服务供给,7,、实施重建计划，恢复关键信息和流通系统,8,、确保每位成员都关注必须做的事情，组织重新运转,99,年,6,月可口可乐比利时,40,名儿童中毒事件,（二）建立危机反应能力的必要性,1,、减少人员方面的责任,2,、将负面的反应最小化,3,、保护公司的财产,4,、将经济损失最下化,危机管理最重要的是把“危机管理”概念转换成“危机干预”或“问题管理”,四、组织危机管理的原则,（一）最早、迅速和真实地通告危机,（二）让受尊重的第三方出面通告危机,（三）对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情,（四）与所有被影响的人们沟通，尤其注意与职员沟通,