高级人力资源管理师绩效管理课程复习.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,高级人力资源管理师,绩效管理 薪酬福利管理,刘新苗,2,案例一,A,公司是某省烟草公司直属的低级市公司，管辖,11,个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟生产并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到,15%,左右，是当地财政的主要支柱，年上交税收占全市财政收入的四分之一。,公司现任王总经理是在,2004,年到任的，时值烟草组织体制改革，县、区、公司撤销法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”建设业务。经过两年的努力，,2006,年公司生产和销售取得了可喜的成绩，得到了省公司的认可。但是，随着业务和公司规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。,3,2004,年区、县公司取消了法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，,A,公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对区县公司进行管理。这些职能中心原是,A,公司的职能部门，不做具体经营业务。在,A,公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大的变化，全公司的主要经营业务的职责和权限分别收归到了这五个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全市系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。,11,个县、区公司的主要职责是按照生产计划保质、保量组织完成生产任务,。,4,5,6,答案一、,7,8,9,10,案例二,AB,公司是一家创立于,1990,年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的,30%,至,40%,为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。,11,案例二,虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。,12,案例二答案,问题分析：就马斯洛的需要理论理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。（,6,分）项目策划：,1.,制定底薪的薪资制度，前三个月给于,1200,元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。,2.,业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。,3.,考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。,13,案例三,公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。请问：,1,、该公司考核制度存在什么弊端？,2,、你打算如何改进的？,14,案例三答案,1,：绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制,2,：绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。,3,：缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。,4,：对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。,组织再造，建立一套系统的组织结构体系，二、1、明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平；2、建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。,15,案例四,图,1,是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线,A,是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线,B,是该公司各等级的平均薪酬曲线。,图,1,：某公司薪酬等级图,5,4,3,2,1,薪酬等级,薪酬水平,高,低,高,A,市场薪酬曲线,B,该公司各等级平均薪酬曲线,A,曲线,B,曲线,16,案例四,（,1,）该公司的薪酬曲线（,B,曲线）有什么特点？会导致什么后果？,（,2,）该公司应当保持什么样的薪酬水平？,（,3,）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？,17,案例四答案,（,1,）特点及后果：（本题共,8,分）,该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。（,2,分）,低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。（,2,分）,这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（,2,分）,不利于激发高层人才的工作积极性。（,2,分）,（,2,）薪酬水平：,该公司处于正常发展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。（,2,分）,（,3,）如何调整：（本题共,10,分）,降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场薪酬水平，控制公司的总体人工成本。（,2,分）,缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性。（,2,分）,低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级岗位的薪酬档次要少一些。（,2,分）,在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档次的薪酬差距要小一些。（,2,分）,缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。,18,案例五,某软件开发公司现有员工,342,人，其中,80%,以上是专业技术人员。公司最近进行了薪酬制度的变革，将薪酬模式由分层式改为宽泛式，将原有的,27,个薪酬等级合并为现在的,7,个等级，例如，将程序员、需求分析员、概要设计师以及系统设计员岗位合并为程序开发员岗位，将原来在技术团队从事管理工作的项目组长、项目负责人合并为项目经理岗位。具体的薪酬等级结构如图所示。,19,案例五,薪酬水平,1 2 3 4 5 6 7 8 9 26 27,原有薪酬等级,1 2 7,现有薪酬等级,图,2,薪酬等级结构图,原有的薪酬等级,现有的薪酬等级,1 2 3 4 5 6 7 8 9 26 27,原有薪酬等级,1 2 7,现有薪酬等级,图,2,薪酬等级结构图,20,案例五,（,1,）这种变革是否适合该公司？（,2,分）,（,2,）两种薪酬模式各有何特点？（,18,分）,21,22,案例六,天龙公司的绩效报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准针对具体业务制定自己的指标。天龙公司员工每年制定的工作目标包括两个方面。一是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的战略目标。另一个是业绩，它会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些行为，也包括员工的管理能力、计划安排、客户关注程度信息和分析能力等内容。,员工制定目标的执行要求上司和下属共同参与。天龙公司每,3,个月考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，他们彼此之间能够互相推动工作，跨部门同事和同事之间紧密联系，使考核到达全方面。,23,24,25,案例七,德博公司是一家生产塑料家用产品的公司。公司技术部门负责新产品研发。生产技术部门负责产品的生产。市场营销部负责产品推广。由于这个行业客户需要非常大。公司发展的经济效益一直不错。每年总经理都会提取部分奖金，进行员工激励。奖金的分配方式也很简单和直接按照职能不同设定一个分配系数。技术部门分配比例,1.3,，市场,营销部门,1.2,生产部门,1.1,行政人员,1.0,；,公司发展到了一定的规模，行业竞争也越来越激烈。开始出现部分产品销路不佳的情况。市场部说技术部研发不出市场需要的产品。技术部说市场部推销能力差，好产品卖不出去。生产部动辄进行新产品试产，打乱了生产计划还造成原辅材料的浪费。公司研究发现，要提高竞争力必须顺应甚至领先市场的变化，公司必须提高创新能力。为此，公司决定事项项目组的工作方式，每个项目组由市场研发生产及相关人员组成，共同研发新产品。为了保证大家之间合作，公司又针对项目组成先构成特点，分别设立激励奖金。比如，生产人员实行计件奖励，研发人员实行项目奖励，市场人员实行享受奖励，同时公司规定各项目组展开竞赛，完不成或者排名最后的项目组被处以经济处罚；,26,27,28,案例八,凌云电子设备有限公司南京公司负责江苏地区设备产品的销售和安装维修等服务办事处。处于,2001,年开设，拥有员工,80,名，内部设有市场、财务、技术、工程、维护等部门。,南京公司于,2006,年,2,月份开始，推出了新的员工业绩考评方案。方案由人力资源部制订。经过南京分公司主要负责人的同意后施行。考评方案在没有充分征求各部门的意见的情况下推出的。当时决定一边考核一边完善考核的方法。由于各个部门的工作不相同，考虑到考评的客观公正科学性，人力行政部根据每个业务部门的情况制订了部门考核细表，考评的内容包括项目考核和能力考核两大类。其中每个方面再细分各相关指标指标及其标准要求；,29,案例八,员工新考核方案只实行了两个季度即从,2006,年的,2,月份开始至,6,月份停止了。实行的时间很短，按照技术部小陈的说法是“几乎没有真正实行”这是为什么呢？直接的主要原因：用某员工的话来说是“员工抱怨多”，不满意考核结果，考核没有多大成效，如实际也如该员工所说的考核方法问题较多效果不大；,在考评方案实施两三个月以后，员工们发现考评存在严重的不公正问题，使得他们之间的关系趋于敏感紧张；,首先是由于员工的最终业绩考评是由各部门评出来的，在部门之间有些部门评分偏高，有些部门评分偏低。这样评分偏低的部门的员工受罚的概率就大一些。有些部门按照评分则没有一个被罚的现象。业务部门之间就有某种对立；,其次，是考评人员的考评不科学，难做到公正。考评成绩中的客户评价由同事替代客户进行。同事之间的评分则更多的凭印象和亲疏关系打分。并非完全真正根据业绩评价。因此，同事之间的关系突然紧张敏感而不那么融洽；,30,案例八,第三、而在一个部门中有些员工由于本来就不熟悉。工作中难免会有一些不足之处。于是在由本人自评和主观评价做出评分的情况，有些员工的评分往往就是比较低。这样就出现了总是那几个人轮流受到处罚的现象。不仅如此，经过两三个月的考评后，员工有怨言，产生有抵触情绪，工作积极性受挫；,二、问题,1,、分析本案为什么新的考评方法会失败呢？,2,、根据凌云公司的特点，应如何改进现有的考核方法呢？,31,案例八,答：,1,、新的员工业绩方案的实施比较仓促；,2,、考评机制不够公正,3,、考评指标不明确，可操作性不强；,4,、考核指标设置不够合理；,5,、虽是,360,考核，但是面向客户销售和服务缺少客户评价；,6,、缺乏对考核实施过程的思想；,二、,1,、可以借鉴,360,考核方法，增强全体员工对绩效考核参与；,2,、可以借鉴平衡计分卡的思想分解开发,KPI,体系，通过目标考核加以贯彻；,3,、考核方法启动前必须进行广泛宣传；,4,、按照客观公正而科学的原则进行考评，并在实施中不断反馈工作；,5,、考核结果实施强制分布，设置比例要合适；,32,案例九,勤森公司是一家投资管理咨询公司，向客户提供专业投资咨询的分析报告，其主要内容专业度的打造是其核心力之所在。自,2000,年创建以来，大家把精力都集中在市场上的打拼上，业务不断得到拓展，在激烈的市场竞争中基本站稳了脚跟。总经理认为，公司要长远发展，现在有一些基本条件，人员在逐渐增多，就要在管理上逐步花功夫，不能再象以前那么简单地做事情。,05,年初，人力资源部经理建议以业绩管理为主要抓，逐步推进和带动其他方面的管理提升；绩效管理对企业管理的挑战是全方位的，对于在这方面基础薄弱的企业来讲，做起来一定会有很大的难度，所以只能循序渐进。一步一步来，,05,年的重点会放在“目标明确“和”考核面谈“，这两个环节。目标明确就是要将目标具体量化，考核面谈就是要在考核打分后，通过面谈沟通搞清楚，没有达到目标期望的原因；,33,案例九,年初，总经理向企划部提出的年度考核目标中有一条，要求着力打造和提升公司在行为中的专业知名度，为日后的业务发展奠定基础。具体的考核指标是每月都能在专业媒体上看到该部门发表的专业文章。可是一年下来，该部门这一条指标实施得很不理想。总共在专业媒体上发表了三篇文章。部门经理和总经理进行了绩效面谈。提到了在专业媒体上发表文章的种种困难，文章写的再好，专业度再强，没有人际关系基础，根本上排不上号，这不是本部门可以把握得了的事情。,问题：,你认为一般情况下，有哪些情况会导致员工（或部门）不能达到了期望的目标，本案例企划部门未能完成专业发表文章的任务，属于其中哪一种情况呢？,针对部门经理的困难和总经理的要求，你会给出怎样的建议呢？,34,案例九,答案：,导致不能考核的目标情况一般会有以下四种情况：,主观不努力，二、能力不够；三、缺乏必要的资源和配合；四、目标设置不合理或设置所赖以的客观环境发生变化，需要对目标作调整；,属于第四种；,建议：将原来在专业媒体上发表的文章数量，调整为所写的专业文章，能够被公司专业委员会认可的比率来考核其专业能力的提升；,建议二、在对专业媒体上发表的文章数量这一指标的适当调整；,35,案例十,某公司是一家小型公司,.,创业初期,降低成本,提高销售额成为公司的总目标,.,由于业务繁忙,公司没有时间制订一套正式的,完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施,.,如,:,他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励,;,也对态度不积极的员工提出批评,;,一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取,.,这几年公司发展非常迅速,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人,.,随着规模不断扩大,管理人员和销售人员的增加,问题也出现了,.,员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高,.,王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题,.,请您对该公司的绩效管理作出分析,为销售人员员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案,并说明设计的基本依据,.,36,答案要点,:,1.,分析说明公司在员工绩效考评方面主要存在的问题,如在考评指标,考评的方式和方法的选择上存在着的问题,以及绩效评价结果与薪酬的人为链结,.,结果造成了公司人员的流失,员工关系紧张,.,2,考评方案应当包括以下内容,:,(1),管理人员采取以行为,品质为导向的考评方法,;,销售人员采取以结果,行为,品质为导向的考评方法,;,(2),说明考评的主要指标和标准,(,列表说明,);,(3),说明绩效考评的具体步骤和要求,.,37,案例十一,TF,公司是成立于,1993,年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近,3,亿元人民币，在开发区内划片开发,4,平方公里的,TF,工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。,TF,公司来自投资双方的近,3,亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过,50,人。除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。,38,39,每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。,此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。,对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。,40,这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。,招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。,初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！,问题：,1,、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？如何改善？（,8,分）,2,、招商部门的考核指标如何设计？（,12,分）,41,参考答案与评分标准：,1,、各分值所占比例是否合理：（,8,分）；,合理：多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等（,4,分）,不合理：人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。（,4,分）,改善方法：,加大人事部权重；增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。,如：,员工自评：,10%,；其他部门评：,20%,；人事部经理,30%,；部门经理：,40%,部门经理自评：,10%,；员工评：,20%,；人事部经理,30%,；总经理：,40%,42,2,、招商部门的考核指标如何设计？（,12,分）,招商人员的业绩是可以衡量的。通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。例如：,（,1,）在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系；,（,2,）我们的拜访日程表是怎样的；,（,3,）反馈的信息如何应答，是否及时；,（,4,）哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。,43,案例十二,Z,是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。,绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等,:,优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了,X,和,Y,，大部分还顺利完成了,Z,交给的额外工作。,考虑到,A,和,B,是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，,Z,给他的工作量都打了“优秀”。,C,曾经对,Z,做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以,Z,没有在表格的评价栏上记录。,另外，,D,家庭比较困难，,Z,就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让,D,多拿绩效工资，把帮助落到实处。,44,此外，,E,的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，,Z,把他的评价提到“一般”。,这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。,Z,觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满,;,同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。,问题：,1,、案例中暴露出来有哪些问题？,2,、对,Z,主管以及绩效评估方法提出改进建议。,45,参考答案与评分标准：,1,、案例中暴露出来有哪些问题？每答出下列一个要点得,2,分，总分,12,分。,（,1,）指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。,（,2,）评估指标没有量化。比如对超额完成,10-20%,定为“优秀”。而,Z,对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学和公正性。,（,3,）考评主体单一。这里只由,Z,对下属进行评价，很容易造成主观性，并且感情用事，失去了评估的公平性。实际上也确实如此。,（,4,）缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过,15%,，“不及格”和“及格”的比例在,10%,以内，“良好”的比例为,75%,。,（,5,）考评中缺乏沟通的环节。如在评估之前能发现,C,的工作质量不好，与,C,及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。,（,6,）对考评者缺乏监督机制。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。,46,2,、对,Z,主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议。按照下列要点或根据第一题回答的问题提出建议，每个建议,2,分，共,8,分。,（,1,）绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循,SAMART,原则。,（,2,）绩效评估中应加强对考评者的监督。避免考评主题单一。,（,3,）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。,（,4,）绩效评估需要不断的总结。,47,案例十三,F,公司是美国业务最多样化的公司之一，其,27,个分部在,5,个业务领域中生产,300,多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，,F,公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。,进入上世纪,90,年代后，,F,公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。,F,公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。,48,1992,年初，,F,公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。,公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了,6,位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的,15,个至,20,个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。,循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。,对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。,49,而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。,在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了,60%,到,70%,的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从,70%,提高到,80%,甚至,90%,。,在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。,50,F,公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，,F,公司已在它所有的,27,个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。,过去，,F,公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。,问题：,1,、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？（,8,分）,2,、,F,公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？（,12,分）,51,参考答案与评分标准：,1,、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？（,8,分，每小点,2,分）,（,1,）财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。,（,2,）客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。,（,3,）内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。,（,4,）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。,52,2,、,F,公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？（,12,分，每要点,3,分）,（,1,）与公司战略目标相吻合，每位员工都清楚了解公司的远景目标，并掌握实现这一目标的方法,（,2,）针对不同业务部门设计不同关键绩效指标；,（,3,）能够平衡短期与长期；,（,4,）战略开发与财务控制相结合等。,53,案例十四,川妹子餐厅坐落于,S,市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模，从原来的,8,个增加为,20,个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强通过一家人才中介机构聘请了,8,名员工，其中,2,名是,40,岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每个月,800,元；其余,6,名员工都是,2030,岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给,600,元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们可能获得的小费也不会少。,但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。,54,事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这两个厨房工作的女工增加工资，由每月,800,元调至,1000,元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是，好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有,800,元。,这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？,分析要求：,程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员工对其薪酬的不满意？,55,参考答案：,从上面的案例介绍中，就可以看出川妹子餐厅经理在进行薪酬设计时带有很大的随意性，以致于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的积极性。由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立以下原则之上：,1.,公平原则：这包括内在公平与外在公平两个方面上。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。由于程强没有考虑到这一点，致使厨房工作人员与餐厅服务人员都产生了不公平感。外在公平是与同行业其他企业相比后的心理感受。服务人员通过了解知道其他餐厅的工资底薪为,800,元，对比之后产生了新的不公平。这内与外的不公平，最后导致了问题的激化，从而影响到川妹子餐厅的正常营运。（,5,分）,2.,竞争原则：从大环境来看，企业在设计薪酬时必须站在劳动力市场上考虑，即其薪酬是否具有竞争力，这很关键。这是吸引人才、留住人才一个重要的因素。程强在决定其薪酬体系时也没有考虑到这一点，所以，才出现最后这种尴尬境地。（,5,分）,3.,激励原则：一个人的能力有大小，因而贡献也有差别，因此，在设计薪酬时就必须考虑到其与工作绩效之间的相关性。大家一样，并不代表就公平。所以，程强一定要转变观念，通过绩效来拉大员工的收入差距，以便更好地调动她们的工作积极性。（,5,分）,4.,战略原则：实质上，薪酬设计可以体现出企业重视什么、提倡什么，另一方面也可以通过薪酬引导员工的期望和要求，所以，薪酬设计时必须遵循战略原则。程强就是因为缺乏通盘考虑，结果是步步滞后，搞得很狼狈。（,5,分）,所以，正是因为程强在设计川妹子餐厅的员工薪酬时忽略了这,4,条原则，才导致了本文结尾时出现的两难境地。因此，科学合理的薪酬体系必须建立在公平原则、竞争原则、激励原则、战略原则之上。,56,案例十五,IBM,公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有,34,万员工、,520,亿美元资产的大型企业。该公司把员工的工资问题作为人力资源管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。,IBM,根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做系列、系列、系列、系列与系列。系列是属于最单纯部类的工作，而、则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。系列的最高额并不是系列的最低额。系列的最高额相当于系的中间偏上，而又比系列的最低额稍高。做简单工作领取系列工资的人，如果努力工作，那么他可以从系列最低额慢慢上升，但只限于到系列的最高额。领取系列工资的许多员工，当他们的工资超过系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向系列挑战，因为系列最高额比系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。,57,IBM,认为，工资要充分反映每年每个员工的成绩。员工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。然后根据评价工作的结果划分成几个等级。,同时，,IBM,公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的工资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，,IBM,在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。他们会定期调查，主要选择一些工资标准、卫生福利都优越的一流企业及与,IBM,从事相同工作的人员进行调查，以确定其员工的薪酬。,当然，,IBM,所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司