第六章-旅游企业绩效管理与绩效考评优秀PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,#,旅游企业人力资源管理,第六章 旅游企业绩效管理与绩效考评,旅游企业人力资源管理,1,2,第一节、绩效考评概述,第二节、绩效考评指标的设计,第三节、绩效考评的方法,目录,第三节、绩效考评的运用,2,2024/12/3 周二,掌握绩效考评与绩效管理的概念,掌握旅游企业绩效考评常用的方法,熟悉绩效考评的内容和程序,了解绩效考评的标准,学习的目的与要求,3,2024/12/3 周二,第一节、绩效考评的概述,4,2024/12/3 周二,一、绩效、绩效管理及绩效考评,何为绩效？,1,、绩效即工作绩效的简称，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果。,2,、,绩效管理,是指各级管理者和员工为了,达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,3,、,绩效考评,是指旅游企业的,人事部门或业务部门主管,在依照若干项目或目标对员工某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在旅游企业中的价值。包括,员工素质评价,和,业绩评价,两个方面。,5,2024/12/3 周二,一、绩效、绩效管理及绩效考评,业绩评定：,1.,工作完成情况,2.,工作态度,素质评定：,1.,个性或性格,2.,知识与技能,3.,适应性,6,2,二、绩效考评的目的和原则,（一）绩效考评的目的,是旅游企业人力资源决策的依据,有利于员工认清自我，起到激励员工的作用,为培训计划的制定提供依据,有利于旅游企业提高科学管理水平,（二）绩效考评的原则（八大原则）,7,2,公平,严格,单头,考评,结果,公开,奖惩,结合,客观,反馈,差别,8,2,三、绩效考评的内容和程序,德：政治思想素质、道德素质和心理素质,能：体能、学识、智能和技能,勤：积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率,绩：数量、质量、效益,（一）绩效考评的内容,9,2,规划、设计,组织、动员,技术准备和人员培训,搜集绩效信息、填报表格,分项统计与评定,信度检验,处理与排序,考评结果的确认和通告,结果运用,（二）绩效考评的程序,10,2,四、绩效考评的量度,绝对标准,以固定的标准来衡量员工，不与其他员工进行比较,相对标准,将员工的绩效进行相互比较，通过比较来评定员工工作的好坏，进行排序，以此来确定评价标准,（一）绩效考评标准的类型,11,2,五、绩效考评的主体,直接上司,同级同事,下属,员工自评,客户评价,360,度绩效考评,12,2024/12/3 周二,360,度绩效考评,360,度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。,五、绩效考评的主体,13,2024/12/3 周二,当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工,。,360,度考核法共分跟被考核员工有联系的,上级、同级、下级、服务的客户,这四组，,每组至少选择,6,个人,。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。,设计出,360,度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响,。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。,360,度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度,。,五、绩效考评的主体,14,2024/12/3 周二,案例,A,公司已有,20,年的历史，年营业额在,12,亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。,2004,年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。,每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为,100,分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。,部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。,普通员工的考评自评占,30,，人事部门评分占,10,，部门经理评分占,60,。部门经理的考评自评占,30,，下级评分占,20,，人事部门评分占,10,。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。,15,2024/12/3 周二,问题,1,、,A,公司的绩效考评合理吗，请说明理由？,16,2024/12/3 周二,点评,员工只参与评价，没有参与目标制定。,参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。,人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。,考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。,考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。,17,2024/12/3 周二,第二节、绩效考评指标的设计,18,2024/12/3 周二,一、绩效考评指标的特点,指标是基于工作而不是工作,指标是可以达到的,指标是为人所知的,指标是通过协商的,指标尽可能具体而且可以衡量,指标有时间限制,指标必须有意义,指标是可以改变的,19,2024/12/3 周二,二、绩效考评指标的分类,按考评指标层次,一级,/,宏观指标,二级,/,中观指标,三级,/,微观指标,按指标内容,基础指标（德、能、勤、绩）,具体指标（具体岗位职责）,20,2024/12/3 周二,按指标性质,过程性指标（员工工作产出过程）,结果性指标,二、绩效考评指标的分类,（员工工作产出的结果）,按指标的重要程度,普通指标,关键绩效指标,(KPI,）,21,2024/12/3 周二,三、绩效考评指标确定的原则,与企业战略目标相符原则,明确业务计划及目标原则,影响被考评者原则,考评结果与个人收益挂钩原则,22,2024/12/3 周二,第三节、绩效考评的方法,23,2024/12/3 周二,相对标准法,绝对标准法,目标管理法,直接指标法,24,2024/12/3 周二,一、相对标准法,对员工进行相互比较和研究分析来确定一个相对的评价标准，对单独的,一个员工,进行绩效考评则不能采用此法。,相对标准法的类型：,排序法,两两比较法,强制分配法,25,2024/12/3 周二,直接排序法,交替排序法,一、相对标准法,（一）排序法,26,2024/12/3 周二,交替排序法,就是根据绩效考评要素对员工从绩效最好的人道绩效最差的人进行排序，最好的放在最上面，最差的放在最下面，这样从最好和最坏两个方向依次排下去。,一、相对标准法,27,2024/12/3 周二,排序法,优点,缺点,直接排序法,简单易行,花费时间少,适用于人员较少的小型企业,有一定的局限性,不能用于不同部门的员工,不能使员工得到自身的反馈,交替排序法,上级可以直接完成排序工作,比简单排序有效,适用于员工较多的大中型企业,实际操作中过于依赖“主观估计”,28,2024/12/3 周二,两两比较法,两两,比,较,法,比较对象,张三,李四,王二,吴六,张三,1,0,0,李四,0,0,0,王二,1,1,0,吴六,1,1,1,得分,2,3,1,0,工,作,质,量,比较对象,张三,李四,王二,吴六,张三,0,0,0,李四,1,0,0,王二,1,1,1,吴六,1,1,0,得分,3,2,0,1,创,造,性,（二）、两两比较法,29,2024/12/3 周二,（二）、两两比较法,两两比较法能发现员工优秀的方面和不足之处，但是不适用于员工数量过多的大型企业，员工数目过多，既费时又费力，考评质量也会受到影响,30,2024/12/3 周二,（三）、强制分配法,设计等级数,定义等级,确定各等级人数比例,鉴定等级,31,2024/12/3 周二,10%,10%,D,B,评分,人,数,分,5,等,A,B,CDE,50%,C,5%,5%,E,A,正态分布,（三）、强制分配法,32,2024/12/3 周二,二、绝对标准法,（一）关键事件法,（二）打分检查法,（三）硬性选择法,33,2024/12/3 周二,二、绝对标准法,（一）关键事件法,关键事件,与被评估者工作绩效密切相关的事件，与关键绩效指标相对应。,提高绩效关键事件,降低绩效关键事件,与其它方法相结合使用,34,2024/12/3 周二,案例,35,2024/12/3 周二,评估者记录相关重要关键事件,36,2024/12/3 周二,（二）打分检查法,二、绝对标准法,由主管和其他熟悉员工工作的人制定员工各项工作检查表，并根据实际工作情况对员工的每项工作进行打分，从分数的高低可以看出该项工作的完成情况。,员工姓名：,项目,标准,得分,说明,工作结束关闭设备,保持工作区的清洁,一次备齐工作用品,、,、,2,4,3,2,1.5,1.5,主管签字：,日期：,37,2024/12/3 周二,二、绝对标准法,（三）硬性选择法,选择影响员工工作的重要因素作为考评因素（,P185,）,38,2024/12/3 周二,绝对标准法,优点,缺点,关键事件法,使工作行为可观察、可测量,有利于员工改正不良绩效,便于向下属解释绩效结果,费时，需花大量时间去搜集关键事件,容易遗漏平均绩效水平,不可单独作为考核工具,打分检查法,方便统计分析,直观、简便,主观性强,参与打分的项目容易遗漏,硬性选择法,可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发 生,只能把员工分为有限的几种类别别，难以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠,39,2024/12/3 周二,三、目标管理法,考评人员与员工共同讨论和制定员工在一定考评期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法和步骤。,确定企业下一个评价期的目标,说明企业状况,管理者为参与者逐一确定下一个考评期的目标,设计年度目标工作单,经常关注和检查每个员工的目标是否能够达到,准备绩效说明书,实现目标管理方法的六个步骤：,40,2024/12/3 周二,案例：王总的目标管理法,北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。,首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。,确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后，他要组织人员亲自核对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。,问题：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的步骤，分析王总的做法存在哪些问题？,41,2024/12/3 周二,案例点评,（,1,）通过对案例的整体把握，得知王总没有给定一个总的目标。,（,2,）从,“,因此应该由他本人为他们确定较高目标,”,这句话可以发现两个问题，第一，下级没有参与目标的制定过程，即目标是应该由下级和上级共同确定的，工作中实行自我管理和自我控制，独立自主地实现个人目标。第二，目标估计定的高了，即目标定的不切实际，由于资源、能力等条件的不足使得目标无法实现。,（,3,）从,“,确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人,”,这句话可以看出王总没有经过各部门的同意就立即下发了目标。,（,4,）对于王总的,“,口头通知,”,更容易引起争议，因为口头通知在从上级往下级传达的过程中容易使信息偏差越大，同时领导者也可能反悔，不承认当初的口头通知，引起争议，所以在大企业一般以文件的形式传达通知。,（,5,）对于奖惩问题，他没有明确指明，例如要奖励多少，怎样惩罚，这些也是应该写清楚的。,42,2024/12/3 周二,四、直接指标法,把员工的各项工作和工作表现用数量直接表示出来。,43,2024/12/3 周二,第四节、绩效考评的运用,44,2024/12/3 周二,45,2024/12/3 周二,一、绩效考评信息的回应,处理绩效考评结果时要注意一下几点：,量化考评项目,综合同一项目的不同考评结果,对不同项目的考评结果加以综合,1,、工作效率与服务质量,2,、有关部门注意,3,、明确目标,46,2024/12/3 周二,二、绩效考评内在矛盾和困难,绩效考评过程的先天不足,绩效考评中的失误,绩效考评中固有的问题,受评员工对考评的漠不关心,工作量大,没有合理的考评步骤,对考评结果不采取措施,晕轮效应误差,近因误差,感情效应误差,暗示效应误差,偏见误差,绩效考评很难考评创意价值,绩效考评很难评估团队工作中的个人价值,绩效考评的标准往往忽略了外在因素,47,2024/12/3 周二,三、绩效考评的改善方法,1,、克服对绩效考评的“先天性心理障碍”,2,、根据目标和工作内容拟定考评标准,3,、依不同的工作岗位和性质确定考评时间,4,、设定绩效考评适用可行的实施程序,5,、确定考评执行人员,6,、建立正规公正的反馈制度,7,、请员工进行自我评价,48,2024/12/3 周二,本章小结,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。绩效考评则是对员工的素质、业绩等做出评定，在业绩考评中工作完成情况评定是核心和重点。,旅游企业人力资源绩效考评指标描述的是员工工作完成的具体方面，通过一系列考评方法对员工的工作进行考评，考评结束后，人力资源部门还要继续通过各方面的信息反馈，对员工考评的结果进行检验与考证，这是确保考评工作能取得预期效果的必要步骤。,49,2024/12/3 周二,