战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有、不得翻印,第,*,页,战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有、不得翻印,第,*,页,战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,版权所有、不得翻印,第,*,页,战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析汇报,20*,年,7,月,12,日,（原管理咨询）,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第1页,阳光,100,战略性人力资源项目,是一个系统性工作，需要以存在问题为导向，以管控体系为前提，并包括绩效体系、薪酬体系和人才管理,人才管理,培训体系,人力资源素质测评,薪酬体系,绩效体系,管理诊疗,管控体系,组织结构,部门职责,阳光,100,战略性人力资源项目总体思绪图,岗位职责,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第2页,阳光,100,组织优化应该在遵照组织优化标准基础上进行相对合理管控体系优化、总部组织优化、项目企业组织优化、营销体系优化和实施提议，关键是对对应部门职责和岗位职责优化,阳光,100,组织优化系统图,项目企业组织优化,组织优化标准,总部组织优化,管控体系优化,优化实施提议,2,3,4,5,7,本阶段工作回顾,下阶段工作计划,1,8,营销体系优化,6,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第3页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第4页,在阳光100集团中高级管理人员配合和支持下，咨询项目顺利完成了第二阶段工作内容,第一阶段：,管理诊疗,第二阶段：,管控和组织优化,计划中工作,实际完成工作,研究常见集团管控模式和其它企业组织结构,阳光,100,集团总部管控和组织结构优化，部门职责制订,阳光,100,集团项目企业管控和组织结构优化，部门职责制订,阳光,100,集团营销体系管控和组织结构优化,，,部门职责制订,完成常见集团管控模式研究,完成其它企业组织结构研究,完成阳光,100,总部管控和组织结构优化，部门职责制订,完成项目企业管控和组织优化，部门职责制订,完成营销体系管理和组织结构优化，部门职责制订,未完成工作,无,已完成工作结果,按计划完成,阳光,100,集团总部管控模式及组织优化分析汇报,按计划完成,阳光,100,集团项目企业管控模式及组织优化分析汇报,按计划完成,阳光,100,集团营销中心管控模式及组织优化分析汇报,第三阶段：,人力资源管理体系完善,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第5页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第6页,设计阳光100未来组织结构，需要系统依据企业战略、企业发展模式和前期诊疗问题，同时注意吸收其它企业经验和做法,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团竞争对手和其它企业组织体系有什么地方能够值得阳光,100,借鉴？,这些成功经验和做法怎样有效地利用在阳光,100,集团？,怎样处理现阶段管控体系和组织架构方面问题？,假如提升组织协同效果，提升组织运行效率和规范性？,阳光,100,集团企业经营模式对组织结构设计提出了什么样要求？,新组织结构需要具备什么样特点，突出什么样职能，才能符合经营战略模式需要？,阳光,100,集团需要制订什么样组织结构来支撑未来战略发展？,企业发展战略对组织结构提出了什么样要求？,、内部诊疗问题导向,、企业发展战略导向,、企业发展模式导向,、其它企业经验和做法,阳光100组织优化,四大,标准,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第7页,、企业发展战略导向：,阳光,100,组织优化需系统考虑企业发展战略提出要求,业务组合,运作模式,管理伎俩,控制伎俩,阳光,100,产品战略定位一直在“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”细分市场上；,在二线城市以大型小区开发为主导，其它城市则主攻中高档住宅建设，并尝试多业态开发；,阳光,100,发展一直坚持这么思绪：集中优势力量抢占特定市场。,以北京为关键，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营开发模式。,阳光,100,采取集团总部与地方项目部双重管理模式；,推崇,“,简单”、“透明”、“以人为本”、“强调团体精神”管理法则。,北京总部负责项目、投资、合作搭档等全方面资源整合，并在项目选择、设计定位上给予把握，经过对各项目部指导和培训，推行标准化组织架构与开发模式，以确保各项目标正常运作，不停提升各项目标内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。,集团总部组织结构设计应该遵照“专业化、扁平化、效率优先”标准,项目企业组织结构设计应该遵照“标准化、一致化、能够复制”标准,聚焦特定目标市场并争取第一、与众不一样产品格调、全国性均衡布局,是阳光,100,战略三大关键点,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第8页,、企业发展模式导向：,依据正略钧策房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为关键指标，将房地产企业常见经营战略模式分为五种，阳光,100,属于连锁店模式,运 作 手 法,专业化,品牌化,规模化,单个地块,多个地块,区域开发,百货企业,Shopping mall,连锁店,小商铺,精品店,跨区域开发,经 营 区 域,小商铺模式：,房地产企业普通运作模式，以项目起步，逐步向专业企业发展，,强化关键能力，专注于某一产品开发,精品店模式：,差异化经营，以新概念、新技术为卖点，求新求异，以奇制胜,百货企业模式：,区域内多业态混合经营，针对不一样地块采取对应规划开发，充分攫取市场利润,Shopping mall,模式：,城市经营路线，大面积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是城市建造商,连锁店模式：,专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第9页,而连锁店模式以其连续发展能力较强是国内房地产企业当前很好选择，但这种模式对企业能力要求最高,低,高,项目管理,土地能力,品牌能力,资金能力,连锁店模式,超级卖场模式,百货企业模式,精品店模式：,小商铺模式：,营销要求,投资策划,人才素质,创新能力,供给管理,连续发展,五种经营模式对企业发展能力要求对比,政府资源,竞争程度,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第10页,、内部诊疗问题导向：,阳光100组织,优化,还需要,针对企业内部存在问题进行有针对性地调整,模块分类,前期诊疗问题示例,集团管控,资源管理力度弱化及缺失,信息平台中心建设待完善,管理标准化工作进程迟缓,部分权限职责未实现,存在权限划分不明确或不合理,集团总部,职能设置不妥,模块划分不合理,协同效果不好,组织规范性不足,项目企业,组织模板设计不够细化,组织建设过程控制不利,部分部门与总部对接不明晰,营销中心,营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化,项目营销组织体系需要深入规范、统一,集团总部,组织优化,项目企业,组织优化,营销体系组织优化,集团管控体系优化,阳光,100,组织优化内部问题导向,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第11页,、其它企业经验和做法：设计阳光100未来组织体系，需要借鉴其它企业成功经验,其它企业,启示,不同,相同,万科,集团和下属企业股权关系和管理关系一致，这为规范化管理奠定良好基础,规范化管理能够确保企业长久稳定连续发展,多级管理体制是跨区域房地产集团企业普遍选择,集团企业是战略和决议中心,区域企业是战略执行和业务中心,项目企业部门化是集团跨区域地产集团企业普遍模式,合生,依据各地域企业成熟程度不一样，采取不一样集权分权方式,合理集权、分权是要建立在总部和区域企业所具备资源和能力基础之上,阳光,100,组织优化其它企业做法和经验,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第12页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目企业权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第13页,总部管控方面存在问题回顾,集团企业管控模式转型期间，集团总部对项目企业实施管控专业能力发展不平衡,总部营销系统、采购管理、预算管理等职能已经对项目企业各对应业务实施集权管理，但总部人力资源管理能力需要,提升；,总部对项目企业标准化管理急需提速；,1,集团总部定位还不够清楚，部分管控职能缺失,集团总部对项目企业工程管理能力偏弱，没有起到应有监督和指导作用；,集团总部因为受人员原因限制，法务和审计职能缺失；,2,集团总部与项目企业部分权限划分不明确、不合理,在施工图设计变更方面，总部与项目企业设计部权限划分不明，工作流程不畅。,3,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第14页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目企业权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第15页,集团管控体系设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子企业激励、考评制度等基础上而建立,企业战略,发展,阶段,管控模式,组织架构,权限划分,关键管理流程,管,控,体,系,支,撑,点,总部定位,薪酬、绩效考评方案,组,织,定,位,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第16页,历经,10,余年拼搏，阳光,100,逐步确立了,面向城市新兴白领阶层、全国品牌连锁发展战略，,走专业开发、跨区域复制道路；集团战略确实定，为管控模式选择指明了方向,1992,1997,年,怎样连续发展？,以后,进入房地产开发领域。,参加决议北京万通新世界广场开发。,开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆取得成功。,1998,进军北京房地产，成功投资北京当代城,1,号公寓楼。,在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园,成功开发北京阳光,100,国际公寓，创建阳光,100,品牌。,开发柳州阳光,100,经典时代,占地,196,亩，建筑面积,18,万平米。,开发济南阳光,100,国际新城，占地,1500,亩，建筑面积,200,万平米。,南宁阳光,100,城市广场大型城市建筑综合体,开发天津阳光,100,国际新城，占地,670,亩，建筑面积,75,万平米。,开发重庆阳光,100,国际新城，占地,800,亩，建筑面积,120,万平米。,开发长沙阳光,100,国际新城。,开发桂林阳朔阳光,100,商业街,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第17页,集团企业管控模式按照集分权程度能够分为操作管理型、战略管理型和财务管理型三种，不一样管控模式对总部管理能力要求不一样,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报,经过投资业务组合结构优化,追求企业价值最大化,企业组合协调发展,投资业务战略优化和协调,战略协同效应培育,各业务单元经营行为统一与优化,企业整体协调成长,对行业成功原因集中控制与管理,总企业和项目,企业关系,以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考评，总部普通无详细业务管理部门,经过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,关键功效,资产管理,资产管理,战略协调,资产管理,经营管理,管理伎俩,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与计划控制,人力资源,财务控制,生产、质量,人力资源,营销,/,销售,新业务开发,应用方式,各种不相关产业投资运作,相关型或单一产业领域内发展,单一产业领域内运作,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第18页,三种管控模式下集团总部应具备关键能力以下,关键功效,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、吞并,公关,人才培养,审计,R&D,采购/物流,品牌,文化,人事管理,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理模式,功效和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/,SBU,战略,监控/投资管理,收购、吞并,公关,人才培养,审计,现金管理,文化,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、吞并,总部功效,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第19页,结合当前管理现实状况，阳光,100,管控模式正处于由战略管理型向操作管理型转变过渡阶段，总部对项目企业实施高度集权化、专业化管理，推进项目企业建立标准化、一致化运行机制,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,发展目标,投资回报,经过投资业务组合结构优化,追求企业价值最大化,企业组合协调发展,投资业务战略优化和协调,战略协同效应培育,各业务单元经营行为统一与优化,企业整体协调成长,对行业成功原因集中控制与管理,总部和项目,企业关系,以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考评，总部普通无详细业务管理部门,经过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理,关键功效,资产管理,资产管理,战略协调,资产管理,经营管理,管理伎俩,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与计划控制,人力资源,财务控制,生产、质量,人力资源,营销,/,销售,新业务开发,应用方式,各种不相关产业投资运作,相关型或单一产业领域内发展,单一产业领域内运作,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第20页,针对集团管控状态和现实能力，近期应平衡总部各部门管控职能，消除“短板”，对项目企业采取操作管理型管控模式，未来在项目企业标准化前提下逐步放权，最终形成战略管理型管控机制,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,集团当前管控状态,远期目标,近期目标,权力深入向总部集中，快速推进项目企业标准化建设，实施项目企业部门化,对项目企业营销、采购、设计、预算管理等实施直线管理,适当放权，在集团总部统一战略规划下，项目企业拥有一定程度自主权,集团总部关键职能,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第21页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目企业权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第22页,在明确集团管理模式基础上，首先确定总部职能定位,阳光,100,集团总部定位,战略管理中心,投资管理中心,资源管理中心,制度管理中心,财务监控中心,集团战略规划,集团战略实施过程监控,集团战略实施,结果评价与战略目标调整,重大投资管理,债权、股权融资管理,融资担保管理,资金计划管理,财务管理,审计监察,高层人力资源开发与管理,IT,管理与服务,集团品牌管理,公共关系管理,制度优化管理、输出,制度平台搭建,关键职能,营销管理中心,集团营销体系建立与管理,营销计划制订和实施,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第23页,在明确总部定位后，对应确定现阶段项目企业职能定位,经营中心,工程管理中心,关键职能,项目工程建设管理，对工程质量、成本、进度进行现场管理和监控,关键职能,集团经营战略实施,销售支持,客户关系建立与维护,管理中心,关键职能,团体建设,人才培养,制度执行,流程控制,企业文化宣传,项目企业定位,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第24页,明确管控模式之后，接下来是总部与项目公司功能定位确定，我们使用价值链工具来进行分析,“价值链”（,Value Chain,）价值链是企业为客户创造价值所进行一系列经济活动总称，最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于,1985,年提出。,作为一个强有力框架，价值链分析含有系统性和全方面型特点，十多年来不停发展创新并被广泛应用于战略分析、管控设计、组织设计、财务分析、市场营销等领域,规划设计,利,润,辅助价值活动,主要价值活动,工程建设,市场营销,客户服务,标准化管理,财务、资金管理,人力资源管理,行政、后勤管理,法务审计,成本预算管理,经营计划管理,战略规划,采购管理,阳光,100,价值链组成,前期开发,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第25页,企业管理应涵盖价值链每一步骤，阳光,100,总部与项目企业在各个步骤价值链管理上应该有所分工，依据管控模式需要，我们对于价值链上各个主要价值步骤分工提议以下,主要价值活动,集团企业总部,项目企业,前期开发,规划设计,工程建设,市场营销,客户服务,注：表示该活动由对应机构全权负责，,表示负责绝大部分工作,表示负责相当部分工作,表示负担少部分辅助或管理工作,表示不负责,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第26页,阳光,100,集团总部与项目企业在辅助价值链上分工提议,辅助价值活动,集团企业总部,项目企业,战略规划,经营计划管理,成本预算管理,法务审计,行政后勤管理,人力资源管理,财务资金管理,标准化管理,采购管理,注：表示该活动由对应机构全权负责，,表示负责绝大部分工作,表示负责相当部分工作,表示负担少部分辅助或管理工作,表示不负责,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第27页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,1.,集团管控问题回顾,2.,集团管控模式分析选择,3.,集团总部定位,4.,集团总部与项目企业权限划分,阳光,100,集团总部组织优化,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第28页,在明确管控模式后，还须深入理清集团总部与项目企业之间责任和权力，对于阳光100集团总部与项目企业责权划分，我们遵照以下四项标准,责权划分,四标准,标准三：提升管理效率,责权划分应清楚、明确，接口清楚，以利于管理效率提升,标准四：控制风险原因,责权划分要利于防范风险，,保障收益，实现集团利益最,大化,标准一：遵照管理模式,责权划分需要依据管理模式选择，并依据关键功效进行分配,标准二：实现权责匹配,责权划分要有权有责，责,权对等，确保目标实现,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第29页,依据现阶段管控模式要求，对集团总部和项目企业之间权限进行划分,集团设计部负责产品规划设计,项目企业、集团营销中心或商业管理部参加,产品规划设计,物资采购,经营计划管理,初扩与施工图设计,权限维度,集团总部计划管理部门制订各部门及项目企业计划,各部门及项目企业分解落实,工程管理,项目企业工程部负责工程质量和进度管理与控制,集团采购部负责,A,类物资采购,项目企业采购部负责,C,类物资采购,项目企业设计部负责初扩与施工图设计,集团设计部有审核权,战略管理,集团总部制订战略目标、确定战略计划、监督战略计划执行情况并负责进行战略调整；项目企业负责执行集团战略计划并对战略目标调整提出提议,制度管理,集团总部负责管理创新、各部门及项目企业制度审批、制度执行情况监督和检验以及制度实施推广和培训；项目企业执行集团颁布各项制度规范，并对制度完善提出提议,负责集团行政管理制度制订，监督、检验项目企业相关制度执行,，为总部和项目企业来京人员提供服务；项目企业负责项目企业行政管理制度制订，报集团审批后执行,集团总部负责相关法律法规研究并跟踪政策改变更新,制订统一协议管理制度,并对制度执行实施监督和检验，项目企业执行相关法律事务管理要求，并对制度完善提出提议,法律事务管理,行政管理,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第30页,依据现阶段管控模式要求，对集团总部和项目企业之间权限进行划分（续）,制订集团财务和报销制度,项目企业财务部执行制度,.,项目企业财务责任人由集团任命,财务管理,预算管理,前期工作,资金管理,人力资源管理,权限维度,负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核人事调动,.,项目企业高管集团统一任命,预算管理部和项目企业预审部参加管理,并负责建安成本预算和控制,集团前期部负责新项目选择与评估工作,集团企业资金管理部制订统一资金管理制度和融资计划,项目企业财务部负责执行计划,投资管理,总部负责投资业务决议、组织参加审批项目企业投资决议，项目企业为总部决议提供信息并执行总部投资决议,企业文化管理,集团总部负责企业文化统一管理，编制企业文化手册，项目企业在集团统一要求下负责项目企业层面文化宣传工作,公共关系管理,负责集团企业公关体系建设、维护和政府媒体关系；项目企业执行总部公关政策和制度,集团总部制订年度审计计划、依据审计计划对集团各部门及项目企业开展财务和专题审计工作、高管人员离任审计等；项目企业接收总部审计，并对审计制度、流程完善提出提议,审计管理,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第31页,集团总部与项目企业战略管理权限划分,战略管理,集团总部,项目企业,负责集团战略发展方向、目标研究，编制、修改集团战略规划,，报集团董事会审批；,负责集团战略规划分解、组织实施；,负责对战略执行单位（部门）工作督促、业务指导；,对各战略执行单位（部门）工作开展有奖罚权；,主责部门是集团企业发展部。,按照集团战略规划总体要求和工作布署，开展战略规划执行工作；,对集团战略工作开展含有提议权；,主责部门是项目企业计划管理部。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第32页,集团总部与项目企业经营计划管理权限划分,经营计划管理,集团总部,组织制订年度经营计划及预算；,依据实际情况对项目企业年度经营计划和预算作出调整提议，上报集团总部同意；,对年度经营计划执行情况进行总结分析，并及时上报；,主责部门是项目企业计划管理部。,项目企业,负责制订集团企业年度经营计划，分解、制订项目企业年度营运目标；,指导、监督项目企业制订、调整各自年度经营计划，提出审核意见并报集团领导审批；,动态掌握项目企业战略及年度经营计划执行情况，并针对执行偏差提出整改目标；,依据集团需要完成项目企业企业营运数据统计分析，并制作相关报表和分析汇报,；,主责部门是集团计划管理部。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第33页,集团总部与项目企业制度管理权限划分,制度管理,集团总部,执行集团制订并颁布制度、规范及相关方法；,对现行制度有提出改进提议权；,开展集团总部关于制度试点及专题制度研究配合工作；,主责部门是项目企业计划管理部。,项目企业,负责对集团管理情况研究、分析，经过对行业内外优异企业管理经验借鉴，组织开展集团管理制度研究、分析，推进集团管理创新工作；,审批集团范围内各组织管理制度制订；,负责对集团范围内各组织管理制度执行是否，执行情况监督、检验；,负责集团总部制订管理制度推广、培训，含有解释权；,搜集集团内各组织关于制度方面意见，做出判断，及时给予反馈和指导；,对集团范围内违反集团管理制度行为含有处罚权；,主责部门是集团企业发展部。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第34页,集团总部与项目企业财务管理权限划分,财务管理,集团总部,执行集团财务制度及相关制度规范、方法；,对项目企业财务工作开展思绪、标准提议权；,项目企业财务工作开展业务自主权；,项目企业财务总监以下人员使用自主权；,项目企业财务相关制度修改提议权；,主责部门是项目企业财务部。,项目企业,制订、修改集团总体财务政策、会计准则、核实方法等财务相关制度和规范；,对集团范围内组织财务制度执行情况进行监督、检验；,负责集团范围财务制度推广、培训、解释等工作；,负责项目企业财务总监（经理）人事任免、调动；,接收项目企业工作汇报，对项目企业财务工作进行业务指导，提出意见和提议；,对项目企业财务方面违法、违纪事件进行奖罚；,主责部门是集团财务部。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第35页,集团总部与项目企业资金管理权限划分,资金管理,集团总部,编制项目企业融资计划，依据集团要求开展融资管理工作；,依据集团相关资金管理要求，开展项目企业资金工作；,对集团相关资金管理工作提议权；,主责部门是项目企业财务部。,项目企业,负责对房地产相关资本市场研究，制订集团融资、信贷、资金管理工作思绪；,负责集团资金管理制度研究、制订、完善；,负责集团年度资金计划编制、调整、组织资金调拨；,负责开展集团信托、融资工作；,负责对项目企业资金管理工作进行业务指导；,监督、检验项目企业资金工作开展情况，提出整改意见；,对项目企业资金管理违法、违纪情况进行处罚；,主责部门是集团资金管理部。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第36页,集团总部与项目企业投资管理权限划分,投资管理,集团总部,对集团相关投资决议提供必要信息支持；,执行集团投资决议，按照集团相关要求开展投资活动。,项目企业,负责集团投资业务决议；,负责对各项目企业投资、增资、减资和撤资决议；,负责组织、参加审批项目企业固定资产投资、研发项目投资等决议。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第37页,集团总部与项目企业企业文化管理权限划分,企业文化,集团总部,按照集团统一要求，负责项目企业层面品牌形象、产品形象及服务形象经营；,企业文化建设和推广，并报集团立案；,独立开展项目企业层面企业文化活动，丰富员工生活。,项目企业,配合集团领导，负责,集团企业品牌形象、产品形象及服务形象经营；,负责集团企业文化统一管理，,编制企业文化手册,；,负责组织集团层面文化活动，,丰富员工生活，,为企业文化宣贯和固化提供支持；,指导项目企业企业品牌、企业文化建设和推广。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第38页,集团总部与项目企业人力资源管理权限划分,人力资源管理,集团总部,执行集团关于人力资源管理战略；,在集团人力资源部指导下制订并完善项目企业人力资源管理制度及其配套制度；,详细实,施项目企业中层及以下人员人力资源管理，包含人员招聘、培训、考评、,薪酬管理、人事事务管理等,；,负责项目企业中层干部后备人选培养，并报集团人力资源部立案。,项目企业,负责制订集团人力资源战略，逐步完善人力资源管理制度及其配套制度、流程，组织架构优化及定岗定编等；,负责总部人力资源管理，包含招聘、培训、薪酬、考评、人事事务等；,汇同集团领导，负责项目企业高管人员任免、考评、激励；,指导项目人力资源制度及配套制度制订，审核项目企业招聘、培训计划及薪酬标准变动；,负责对外派人员选拔、推荐、考评、薪酬、奖惩等，报集团总经理办公会同意后派出；,集团高级人才统一招聘，关键人才库管理。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第39页,集团总部与项目企业行政管理权限划分,行政管理,集团总部,负责项目企业行政管理制度制订，报集团审批后执行；,为项目企业提供行政、后勤、文秘、接待、办公用具管理等服务；,负责项目企业公章管理、公文流转、固定资产管理等；,负责项目企业档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并将主要文档报集团立案,。,项目企业,负责集团行政管理制度制订，监督、检验项目企业相关制度执行；,为集团总部和项目企业来京人员提供行政、后勤、文秘、接待、办公用具管理等服务；,负责集团公章管理、公文流转、固定资产管理等；,负责集团档案管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理，并对项目企业主要文档进行立案。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第40页,集团总部与项目企业公共关系管理权限划分,公共关系管理,集团企业,负责执行集团在公关体系方面制度；,负责构筑当地良好政府关系；,维护与当地媒介机构良好关系；,配合集团做好企业声誉管理和,CEO,声誉管理。,项目企业,负责建立集团企业公关体系建设；,负责构筑良好政府关系，帮助各项目企业公共关系开展；,维护与各媒介机构良好关系；,负责企业声誉管理与,CEO,声誉管理。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第41页,集团总部与项目企业工程管理权限划分,工程管理,集团总部,负责工程项目施工现场管理；,执行集团总部产品标准部制订产品和精装标准；,主责部门是项目企业工程部。,项目企业,制订集团统一产品营造标准；,制订集团统一精装标准；,对项目企业工程质量标准、精装标准执行情况进行监督和考评；,对项目工程技术进行监督和指导；,接收项目企业工程部关于工程质量、工期计划汇报；,主责部门是集团总部产品标准部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第42页,集团总部与项目企业设计管理权限划分,设计管理,集团总部,负责依据总部设计部规划设计方案进行扩初和施工图设计；,负责推荐施工图设计设计单位，对设计单位设计能力、资质进行评审，接收总部设计部审核；,项目企业设计部负责施工图设计变更；,主责部门是项目企业设计部,项目企业,集团总部对项目企业设计部门责任人有些人事任免和考评权；,负责项目产品规划设计方案制订和审核；,选择规划设计方案设计单位并制订设计进度；,负责项目产品规划设计方案变更；,负责审核项目企业施工图以及设计单位设计能力和资质；,主责部门是集团总部设计部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第43页,集团总部与项目企业审计管理权限划分,审计管理,集团总部,配合集团企业审计部门实施各项审计活动，接收集团企业定时或专题审计调查；,中高级人员离任时接收集团企业离任审计；,项目企业,制订集团企业统一财务审计制度和管理实施方法；,对集团企业各部门以及各项目企业会计资料进行定时财务审计；,对集团企业各部门以及各项目企业进行专题审计；,对集团企业及项目企业中、高级人员离任时实施离任审计；,对审计工作开展情况定时向集团企业领导进行汇报，并对人员调整和重大经营投资活动有提议权；,主责部门是集团企业审计法务部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第44页,集团总部与项目企业预算管理权限划分,预算管理,集团总部,在集团总部预算管理部总体预算管理控制下制订项目建安成本预算计划并接收集团总部审核；,项目企业负责制订年度工程计划；,负责组织工程招投标以及资格预审；,经过目标成本管理系统对建安成本进行控制和管理；,主责部门是项目企业预审部,项目企业,集团总部拥有对项目企业预审部经理人事任免权和考评权；,集团总部对项目企业建安成本有控制权；,对项目企业建安成本变更有审核权；,对项目总包协议签定和合作搭档选择有决定权；,主责部门是集团总部预算管理部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第45页,集团总部与项目企业采购权限划分,采购管理,集团总部,项目企业拥有,C,类物资采购决定权，对,C,类物资按时供给负有责任；,执行集团总部统一采购流程，并经过采购信息系统及时向集团总部反馈采购数据；,按照集团总部要求严格推行,A,类物资采购协议,主责部门是项目企业采购部,项目企业,集团总部拥有对项目企业采购部经理人事任免权和考评权；,集团总部拥有,A,类物资采购决定权；,集团总部指定统一采购流程规范并监督项目企业实施；,集团总部对项目企业进行,C,类物资采购有审核权；,主责部门是集团总部采购部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第46页,集团总部与项目企业法务管理权限划分,法务管理,接收集团总部在重大法律文本、协议方面审核和检验；,研究当地法律政策环境，定时立案并向集团总部及时汇报；,项目企业,集团总部,集团总部拥有对集团各部门及各项目企业主要协议文本、法律文件规范性、合理性进行审核和检验权力；,处理集团总部和项目企业法律诉讼事务；,对项目企业相关法律事项进行指导和培训；,对项目企业相关法律事务管理规范性和及时性进行监督检验，依据检验结果对项目企业奖惩有提议权；,主责部门是集团总部审计法务部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第47页,集团总部与项目企业前期开发权限划分,前期开发管理,集团总部,执行集团企业统一制订前期工作规范和流程；,对当地土地市场进行初步调研分析并将结果反馈总部前期部；,项目企业,集团总部前期部负责目标城市投资潜力分析；,负责项目选择、可行性分析，并进行项目收购、土地竞标谈判和最终签约工作；,对已开启但还未成立项目企业项目标法律及市场风险进行监控；,制订前期工作规范流程并指导监控项目企业落实执行；,负责目标城市客户分析，建立城市数据库；,负责对土地和项目进行评定，建立阳光,100,评定系统；,主责部门是集团企业前期部,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第48页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,总部诊疗问题总结,其它企业组织结构研究启示,总部组织结构调整,总部部门职责和岗位设置,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第49页,总部组织方面存在问题回顾,职能设置不妥,商业管理、产品标准职责定位有问题；,人力资源部、财务部和计划管理部部分职责弱化；,战略管理、制度管理和管理创新等方面职责缺失。,1,模块划分不合理,办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂；,作为行政管理人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。,2,协同效果不好,阳光100部门分工明确，但横向沟通少，部门之间配合有待改进；,部门之间协调难度大，工作效率、效果均受到很大影响。,3,组织规范性不足,4,按照计划管理部现有职责来看，人员配置严重不足；,财务部岗位设置缺乏管理会计岗、成本管理职能需要加强，另外非常主要审计职能还处于探索阶段,。,战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化分析报告,第50页,目 录,阳光,100,组织优化工作回顾,阳光,100,组织优化标准,阳光,100,集团管控体系优化,阳光,100,集团总部组织优化,总部管理问题总结,其它企业组织结构研究启示,总部组织结构调整,总部部门职责和岗位设置,阳光,100,项目企业组织优化,阳光,100,营销体系组织优化,下一阶段工作安排,战略性人力