战略分析框架分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,目录,第1章:战略目标,第2章:定义经营单元战略,第3章:发展战略思索流程,第4章:STI/MSF战略流程,10/1/,1,战略分析框架分析报告,第1页,第1章:战略目标,经济价值模型,利益相关者剩下模型,除了财富创造其它目标,10/1/,2,战略分析框架分析报告,第2页,战略目标：经济价值模型,权益价值,资产市值,负债市值,实体资产价值,增加价值,投资收支差额,（ROICWACC）,投资总额,投资收支差额稳定性,+,-,10/1/,3,战略分析框架分析报告,第3页,战略目标：利益相关者剩下模型,战略目标是在客户终生实现利益相关者剩下最大化，并将其在资源提供者之间进行适当、可连续分配。,利益相关者剩下=以市场价格对全部资源投入进行赔偿后可分配现金,10/1/,4,战略分析框架分析报告,第4页,除了财富创造其它目标,回避风险,总体风险回避,特殊风险回避,令人满意,“足够好就行”,最大可能危害最小化,非直接利益目标,象征性目标：,市场份额,消费者满意度,销售量,组织利益：,维持/创造就业,维持企业,国家福利,使命性目标,“在最低成本下创造最高质量”（质量协会）,“为妇女取得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）,10/1/,5,战略分析框架分析报告,第5页,使命、远景和战略区分,了解了企业财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解企业使命和远景。对于经营单元在企业整体中位置没有一个清楚认识，战略发展将是无效。,企业为何存在？,为组织内全部决议提供前提,描述一个持久事实,能够是一个无限时期解答（而没有时间限制）,为内部和外部人员提供指导,领导者希望企业发展,成什么样？,指导战略和组织发展,描述一个鼓舞人心事实,能够在一个特定时期内实现,主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争,者计划,列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本价值,描述企业战略选择“价值方案”,随市场分析、消费者经验、试验而不停改进,最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,10/1/,6,战略分析框架分析报告,第6页,企业战略是一系列经营单元个体战略协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了企业使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略关键原因：,业绩期望,企业价值观,业务领域,关键技能,未来经营环境,10/1/,7,战略分析框架分析报告,第7页,第2章:定义经营单元战略,在第3章描述发展战略思索过程之前，这一章将刻划一些一个完整战略应该清楚描述一系列概念和决定，包含：,一个战略构架（业务概念）,造成一系列紧密联络举措,10/1/,8,战略分析框架分析报告,第8页,战略构架（业务概念）,战略构架抽象描述了一个企业在市场上正在或期望饰演角色，以及这么角色能够长久稳定地创造价值关键原因。,战略构架三轴模型是麦肯锡战略组件中最惯用工具（以及后面提到“业务系统”），形成许多企业战略思索关键。它们经常被表述为：,在哪儿竞争,指从广泛市场参加（即众多产品种类，及可能吸引各类消费者）中选择一些目标市场、产品和用户，以集中力量于一些细分产品或用户市场上。在这些可能选择中，顾问人员再选择最适当市场中关键点作为目标。,怎样竞争,指列举全部该产业通常可能竞争方式，并尝试采取不一样基本竞争伎俩（比如，采取新技术，或不一样基本伎俩以满足用户需求）。,何时竞争,指战略时间动态考虑，即伴随时间推移，战略构架需不停改变成新模式。,10/1/,9,战略分析框架分析报告,第9页,在哪儿竞争,一个完整战略描述应该在五个相互协调子轴上定义客户业务活动：,用户,产品,地理区域,渠道,垂直整合程度,10/1/,10,战略分析框架分析报告,第10页,怎样竞争,一个完整战略应该清楚地描述客户与四组市场参加者关系：,为用户提供“价值方案”,预防客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系,（有时）建立与其它利益相关者良好关系,10/1/,11,战略分析框架分析报告,第11页,“价值方案”清楚、简单描述了客户为目标消费群体提供利益及为利益索取价格。,价值方案可被认为是清楚、简单描述了为何用户选择客户而不是竞争者产品或服务原理。做任何选择时，用户使用相互作用两个标准：利益和价格。利益是那些用户认为是主要东西。一样，“价格”是那些用户认为是为产品而付出全部东西。假如用户发觉（某个产品或服务）总利益超出价格，这就代表了一个正价值（经济学表述为消费者剩下）。即价值等于利益减价格。用户选择客户产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供。,经营单元提供给消费者一定价值，即利益和价格组合，这就是价值方案。,10/1/,12,战略分析框架分析报告,第12页,怎样竞争：经过价值方案影响用户,一个价值确保（利益减价格）使得用户选择某种产品而不是竞争者：,利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确目标消费者,清楚这么价值方案对于目标细分市场为何是优异,显然有充分需求,显然有足够回报,在竞争者价值方案影响下依然可行,革新方案在当前经营环境中是可行,是客户几个可能价值方案中最好,清楚、简单,10/1/,13,战略分析框架分析报告,第13页,企业在以下几个条件下能够有持久竞争优势：,用户能感到客户与竞争者产品在主要产品/传递特征上有显著不一样（即客户创造、传递并交流着一个卓越价值方案）。,这种不一样直接来自与客户与竞争者“能力差异”。,竞争者不能或不愿采取行动填补这种差异。,第三个条件可能是最难到达。,10/1/,14,战略分析框架分析报告,第14页,怎样竞争：持久竞争优势种类,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者,行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济）,用户结构（如：地理上、转换壁垒）,资源取得,政府影响（如：管理、反垄断）,声誉（如：品牌）,用户习惯,优异设计能力,某职能部门优异表现（如：低成本生产）,跨职能部门合作,跨职能部门能力（如：服务、满足用户需求）,组织技能（如：高效率竞争）,创新,适应性,“对应缺点”（如：调拨能力）,害怕报复,自愿约束,缺乏意志力,10/1/,15,战略分析框架分析报告,第15页,何时竞争,第三个业务战略轴表示：企业有时会有许多互不影响选择，必须排列这些举措时间次序；或是在不一样阶段有不一样战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作时间性。,何时竞争并不是一个在全部行业都必须重视轴，但它在以下行业很主要：,随时改变，优势起源快速转换行业（如：因为科技快速改变）。,结构性竞争优势不主要行业。比如胜败主要取决于一系列优异市场动作，而不是建立一、两项长久竞争优势。,何时竞争量度包含：,决定何时进入或退出一个市场,决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给企业在现行行业竞争基础上暂时优势投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。,决定在什么情况下能够施行改变竞争基础或创造性举措（假如企业有这么方法）。对创新及随即创新战略决定取决于企业业务在两个轴上位置：a.所需创造本身和 b.经营单元相关能力。成功创新需要一个依据现有资源创新战略、一个组织、一个令创新成功文化，和令创新风险最小化、回报最大化管理流程,决定是否在现有暂时优势基础上竞争，这些优势中每一个都是会被模仿，但也会被客户下一个优势所取代。（这是个不停增加创新战略）,10/1/,16,战略分析框架分析报告,第16页,战略构架：何时竞争,何时竞争,非连续,非均衡,无结构性优势,对主要性起作用条件,何时竞争量度,市场进入/退出时间性,施行投资或运作战略选择,是否改变竞争基础或是创新,取得一系列暂时优势（不停创新）,10/1/,17,战略分析框架分析报告,第17页,在尤其多变环境中，一些教授发觉建立很高机动性对企业战略是很关键。伴随知道更多市场信息和企业建立起竞争能力，企业不停地增加新战略，这么才可能实现机动性。在这种环境中，因为不确定性，竞争优势连续时间将减短。,10/1/,18,战略分析框架分析报告,第18页,一系列紧密联络举措,客户必须将业务概念转化为一系列有形举措，使得：1.用户、竞争者、供给商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户成本结构和/或资产使用以在任何给定产出水平上提升利润。,10/1/,19,战略分析框架分析报告,第19页,一系列紧密联络举措：业务系统,交易,募集,联合,承销,定价,广告,业务系统,行业,制造业,金融（如：证券企业债券业务）,餐饮业（如：快餐业）,零售业,服务,销售,广告,分销,制造,取得,结果,库存,管理,监督,培训,购置,地点,选择,饭店,发展,业务概,念计划,服务,销售,库存,购置,广告,分销,购置,产品,开发,产品,开发,研发,促销,10/1/,20,战略分析框架分析报告,第20页,原始业务系统是一个有效工具。然而，在设计一个业务系统时，我们提议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为用户提供产品特征/利益/价值关键作用，及在设计业务系统各部分时都要考虑价值主要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。,作为本材料介绍战略集成框架一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述战略构架/业务概念一部分。,选择价值,了解,价值,取向,提供价值,传递价值,选择,目标,定义,利益/,价格,生产/,过程,设计,取得,技术，,生产,分销,服务,价格,销售,信息,广告,促销,10/1/,21,战略分析框架分析报告,第21页,第3章:发展战略思索流程,10/1/,22,战略分析框架分析报告,第22页,发展战略思索流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响并选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,10/1/,23,战略分析框架分析报告,第23页,第1步:设定目标,每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识基础上。这一阶段关键概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充是，作为企业面临各种条款结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出决定。,10/1/,24,战略分析框架分析报告,第24页,第2步:定义经营单元,定义经营单元是主要一步，然而有时为追求战略形成而被草率、浅薄地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键，不这么做将会造成有缺点战略发展。定义经营单元有五个潜在决定原因：,产品,用户群体,技术,成本结构,地理原因,10/1/,25,战略分析框架分析报告,第25页,第3步:进行环境分析,10/1/,26,战略分析框架分析报告,第26页,第3步:进行环境分析,外部变革,反馈,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,反馈,合作/反抗,行业,制造商,技术突破,政府政策/管理改变,国内,国际,口味/生活方式转变,需求经济学,替换产品可取得性,产品差异性,增加率,变更性/周期性,供给经济学,生产商集中度,进口竞争,生产商差异性,固定/可变成本结构,产能利用,科技机遇,供给曲线,进入/退出壁垒,产业链经济学,供给商讨价能力,用户讨价能力,信息市场失败,纵向市场失败,营销,定价,批量,广告/促销,新产品/研发,分销,产能改变,扩张/收缩,进入/退出,收购/合并/剥离,纵向整合,前向/后向整合,纵向合资企业,长久协议,内部效率,成本控制,物流,过程发展,组织效能,财务,盈利性,价值创造,科技发展,雇佣对象,10/1/,27,战略分析框架分析报告,第27页,哈佛教授麦克尔波特在他1980年出书竞争战略中介绍钻石模型：行业和竞争者分析技术，是能够替换上面分析一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益及大家熟悉，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上愈加强有力，因为S-C-P：,要求一个愈加严格战略,分析,过程，而不但是定型和描述性,着重把,行为,作为取得业绩关键,有清楚,动态,模式来解释怎样及为何业绩随时间而改变,实际上，波特模型描述是S-C-P模型中“S”。,因为波特模型盛行和被广泛接收，顾问组可能会碰到客户方甚至麦肯锡组员不愿放弃该模型问题。所以，我们提议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置更强有力、更完整规划。,10/1/,28,战略分析框架分析报告,第28页,第3步:进行环境分析-钻石模型,10/1/,29,战略分析框架分析报告,第29页,作为对波特模型改进，我们提议使用行业参加者模型来划分行业参加者，及使用微观经济学工具分析各参加者。要重申是，环境分析目标是对环境结构及行业中各类参加者可能行为有更深了解：,客户,用户（需求分析）,生产商（供给和竞争分析）,供给商（假如有）,独立分销渠道（假如有）,市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）,下面微观经济工具是从微观经济模型中节选，我们推荐阅读该书。,10/1/,30,战略分析框架分析报告,第30页,第3步:进行环境分析-行业参加者模型,宏观经济环境,社会力量,政府政策,科技,客户,用户,分销商,供给商,竞争者,10/1/,31,战略分析框架分析报告,第31页,分析客户,既然客户是产品和服务供给商，客户分析应从内部经济着手，了解现有收入起源。同时，其它几项也应被细致了解：,内部经济，尤其是：,成本结构（固定/可变成本分配）,成本行为（造成成本原因）,收入结构（考虑竞争者定价）,为各主要用户群服务相关经济学（见下部分）,未充分使用产能,目标/使命/愿望,战略性平衡表，包含资源，独特、具杠杆性竞争力，和缺点（在第2章讨论）,现在与用户关系，包含：,价值方案,目标细分市场,用户忠诚度,竞争性行为（下面描述）,与供给商和分销商关系,而且，顾问组应该关心客户业务绩效，从而了解客户财富创造及分配，这点前面有所描述。,10/1/,32,战略分析框架分析报告,第32页,用户/需求分析,需求结构和用户行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：,需求/购置原因：,确认一份用户需求、购置原因、价格水平全方面列表。,确认总体需求模式，包含需求动因，需求增加和周期。,分解购置交易过程，包含定义“总体用户满意度”。,不一样细分市场存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴交叉点：价值差异和服务经济性差异。,价值细分轴上集合了这么用户群，即类似产品特征对他们有类似（真实和感受到）利益。,服务经济性轴上集合了这么用户群，即厂商服务同一用户群时有相同成本/收入/利润经济性，服务不一样用户群时服务成本经济性是截然不一样。,需求弹性，这要求对细分市场、替换产品和讨价能力进行认识。,顾问组能够使用麦肯锡大量工具对客户现有及潜在用户进行深入了解。,10/1/,33,战略分析框架分析报告,第33页,第3步:进行环境分析-用户/需求分析,需求/购置原因,市场细分,需求弹性预测,10/1/,34,战略分析框架分析报告,第34页,近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不停提升战略质量。作为需求细分基础，价值细分被定义为这么同一组交易，即一组交易中用户为同一感受到利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：,在适当购置环境中交易基础上细分,在充分了解影响需求和购置全部原因前不要进行细分,经过细分预测需求,发展赢得细分市场战略“艺术”是不停权衡不一样传递价值能力（即利益减价格）之间优越性差异过程。,10/1/,35,战略分析框架分析报告,第35页,第3步:进行环境分析-用户/需求分析,价值=收益-价格,然而,，为一个细分市场服务成本将会随更多（更加好定义）细分市场而增加,更多细分市场意味着更多不一样点，这么从一个为每个细分市场定做产品或服务就会带来更多收益。,对战略者挑战：发觉最有利于“利益-成本”权衡细分标准（如：细分市场数目和定义）。,10/1/,36,战略分析框架分析报告,第36页,顾问组能够经过许多方法预计需求弹性，包含消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用以下三种模型/方法中一个：,历史数据回归分析,使用产品对用户经济价值（EVC）结构需求曲线,使用组合分析结构需求曲线,10/1/,37,战略分析框架分析报告,第37页,竞争者/供给分析,为充分认识竞争者，顾问组应该了解：,行业供给结构最少，这包含了解供给商数量，他们在成本和重点上不一样，及他们面临进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性例子中，顾问组应对结构有更深入了解尽可能结构行业成本曲线（如：供给曲线，这点下面将有详细叙述）。,供给商内部成本行为指单个供给商成本怎样随战略选择而改变。尽管并不是每个供给商这部分都必须了解，当顾问组必须对行业有总体认识：,固定/可变成本划分及其内涵,带来成本原因（即：用户重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）,成本变动即：学习曲线；当地、地域、国家、全球经济规模,对科技不足填补,现在，未来可能竞争者行为，尤其是：,市场定位（比如：他们价值方案？他们改变定位困难程度？）,投资（他们所增加产能？他们是否在投资以取得市场份额？假如是这么，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它？）,取得成功关键要素相关技能,敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们怎样应付其它人行动？）,10/1/,38,战略分析框架分析报告,第38页,第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析,结构,行业供给结构,行为,供给商内部成本行为,固定/可变成本,带来成本原因,成本变动,科技不足,现在，未来可能竞争者行为，尤其是：,市场定位,投资,取得成功关键要素相关技能,敌对程度,博弈论,供给商数量,区分,移动壁垒,行业成本曲线,10/1/,39,战略分析框架分析报告,第39页,行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果最主要模型。,尤其在那些购置者将在某价格上改变其供给商市场，假如生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供给曲线交叉处，下一点产能增加将不能被卖出。,显然，一个准确行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者影响，等等。,然而极难构架成本曲线。除了预计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会碰到不完全产品替换，市场取得不等成本，产能使用行为后果，及相关成本定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它使用意图必须被清楚地定义。,10/1/,40,战略分析框架分析报告,第40页,第3步:进行环境分析-行业成本曲线,价格,供给,潜在进入者,现有供给商,需求,进入壁垒带来价值,会使潜在竞争者进入最低价格,A B C D E F G,限制进入价格,竞争市场出清价格,数量,10/1/,41,战略分析框架分析报告,第41页,供给商和分销商分析,普通地，能够从相同方面分析供给商和分销商：,市场联络程度。供给商和分销商与单个生产商有联络，还是在公开市场上操作，有许多可联络购置者和供货者，而没有一对一合作可能？,供给商/分销商（基础）经济学,每个主要供给商和分销商满足客户绩效能力标准。比如，生产商应分析每个分销渠道三个主要方面：,使用该渠道收入/成本经济考虑（效率）,该渠道向大部分目标市场用户传递能力（效果）,该渠道给产品带来在最终用户心目中主动或消极作用,供给商/分销商行业与客户所在行业间讨价还价能力，及这种能力改变。,10/1/,42,战略分析框架分析报告,第42页,分析市场环境,所以，分析市场环境应从以下四个方面：,科技变革,政府政策变更,社会变革,宏观经济环境,10/1/,43,战略分析框架分析报告,第43页,第4步:产生战略选择,发展战略流程中最主要一步是产生战略选择尽管它经常花费最少时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型一步。,顾问组应在项目标前期就花力气产生战略选择最迟不超出进入环境分析后2到3周。不应该等到传统“三阶段分析第二阶段”。,第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述。然而，必须详细指出何地，怎样，及何时竞争内容，以判断在竞争中生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。,为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，比如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合模型是由微观经济中心和战略发展中心开发5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区分于我们竞争者，而在市场上取得独特位置。我们提议全部顾问组都用它产生战略选择。,10/1/,44,战略分析框架分析报告,第44页,5-Cs模型（下面所表示供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中全部可能提升利润源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供给商、客户、分销商现有利润，及消费者享受“超额”价值为目标而思索战略举措。以下面供给、需求曲线所表示，客户能够：,竞争,取得现在为直接竞争者所占有剩下价值（图中部分）,将产业链上供给商、分销商剩下价值,集中,到客户手中（图中部分）,取得,消费者享受剩下价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫，因为以前价格是由边际消费者决定。（图中部分）,由扩展基本需求而,创造,剩下价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下全部区域（图中部分）,与供给商、消费者、或竞争者,合作,获取剩下价值（图中部分）,在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检验这些源泉，并使用下面及微观经济模型描述工具。,10/1/,45,战略分析框架分析报告,第45页,第4步:产生战略选择-5-Cs模型,竞争剩下价值,从供给商处集中剩下价值,从渠道处集中剩下价值,取得消费者剩下,创造新需求,成本,成本,成本,客户,合作获取剩下价值,产量,原材料供给商,OEM,零售商,价格,10/1/,46,战略分析框架分析报告,第46页,1.竞争取得剩下价值,著名，而又经常被忽略下面三点能够帮助顾问组寻找这个“C”中战略选择：,尽管许多作者都贬低连续性竞争优势作用，当他人使竞争取得剩下价值中心尽管现在任何一个竞争优势连续时间都比前几年短，传统竞争优势在大多数行业中都仍是取得诱人回报关键。,顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越全部些人战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见竞争者优势，以保护剩下价值就行。,产生战略选择时，顾问组应比通常所做更广泛地寻找竞争优势种类。最少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：,专有资产：,物理资产,地点/“空间”,分销/销售网,品牌/声誉,专利,关系,特有竞争能力而实现：,不停创新,控制过程/行为,管理信息,管理长久结构性优势,创造/维持专有资产,10/1/,47,战略分析框架分析报告,第47页,2.集中剩下价值,顾问组考虑了全部相关“竞争”选择后，就应开发可能举措以将价值链上其它步骤剩下价值集中到客户步骤上。实施集中举措能够和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩下价值链以分析确定“集中”机会，然后再按下面三点检验集中机会：,用S-C-P分析“市场失败”相关讨价能力及可能性,跳越价值链步骤机会,分析利益相关者剩下,下面分别讨论。,10/1/,48,战略分析框架分析报告,第48页,确定是否有集中机会第一步是列出行业剩下价值链，展现每个步骤上生产者最小成本及进行低成本生产者经济剩下价值（下面列出特种工具行业剩下价值分配）,工具价格,工具制造商成本,铁棒市场价格,铁棒出厂价格,钢坯价格,铁锭价格,废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销工具制造,2500,1500,1000,500,0,元/吨,可取得少许剩下价值,可取得大量剩下价值,成本,剩下价值,亏损,10/1/,49,战略分析框架分析报告,第49页,顾问组确定现存价值链上那些步骤拥有剩下价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供给商、分销商间讨价能力对比，及取得信息或纵向市场失败可能性。顾问组已经熟悉了基本流程进行分析关键包含：1.分析每个主要供给商、分销商，而不要指望行业整体普通性分析 2.突破表面现象。比如，即使某个供给行业是高度集中，假如它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱。,第二步分析时寻找跳越或替换价值链步骤方法或是经过纵向整合，或是改变产品或流程本身。,10/1/,50,战略分析框架分析报告,第50页,3.取得消费者剩下,10/1/,51,战略分析框架分析报告,第51页,为获取机会，顾问组应该：,决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择用户？）,认识不一样消费者群需求弹性差异，这经过：,检验真实或被觉察转换壁垒,进行“最正确替换品”分析，提问：“假如客户停顿提供这种产品，这个消费者会购置什么，它需要支付什么？”,最终，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例。,10/1/,52,战略分析框架分析报告,第52页,4.创造剩下价值,创造剩下价值指扩展客户产品基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提升价格并维持销售量。,三种分析能够帮助揭示上述机会，这些能够经过客户独自行动或相关行业合作完成：,购置壁垒分析,产品完备分析,替换分析以找到新使用方法,这些在下面讨论。,10/1/,53,战略分析框架分析报告,第53页,购置壁垒分析关注那些不用客户产品、但用相关替换品用户。假如客户能够确定妨碍用户购置其产品壁垒并消除它，就能够创造新需求（和更多剩下价值）。下列图展示了可寻找壁垒种类。有些和产品本身相关，其它是关于挑选、支付、取得、使用、维护产品过程。,10/1/,54,战略分析框架分析报告,第54页,产品完备分析包含认识客户产品生命周期中全部成本，发展简化产品或服务剩下价值链以填补成本。假如顾问组发觉这些行业中有诱人剩下价值，就应检验是否能够利用客户现有业务系统，或是经过增加点东西，整合该行业产品，以取代该行业提供价值（即成本和剩下价值）。,下例介绍了80年代后期对喷气发动机产品完备分析。当初，战略计划是要实现较高燃料效率，从而将剩下价值从燃料商处转到发动机生产商处。伴随微电子出现，客户发觉一个产品完备方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空企业最大花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵，也因为紧急维护经常会使航班取消）。经过在发动机上增加微处理器，发动机能够诊疗本身工作状态并预测可能损坏这么就使航空企业能够制订维护计划并防止紧急事件。这么发动机就能够比未装这个装置发达机索要更高价格。,10/1/,55,战略分析框架分析报告,第55页,替换分析以找到新使用方法,检验那些消费者认为是客户产品一个潜在而不太好替换品产品或服务。能够从最直接替换品开始（如：红酒替换啤酒，风琴替换钢琴，录像替换电影），接着找更远区域。极端地，顾问组能够直接分析产品物理特征，以发觉新使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难老人）。,假如可能话，对每一个计划替换方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时生命周期成本，及简化行业价值链。这些分析展示了是否有足够收入（总数及单位），以赔偿客户为了完善其产品替换目标产品而做调整其现有产品和/或业务系统工作。,10/1/,56,战略分析框架分析报告,第56页,5.与供给商、消费者、或竞争者合作获取剩下价值,第五个“C”，合作，被加到原来4-C模型中，是因为我们认识到一个企业能够经过与产业链其它组员合作以提升企业业绩。比如：,供给商相互良好合作能够带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间研发合作。,分销商和零售商,竞争者,10/1/,57,战略分析框架分析报告,第57页,最终，产生战略选择时用业务动态模型检验全部举措是没有意义。业务动力学全方面描绘了举措原因和后果，而不是线性，模式化。业务动态观点包含：,以总体系统观点对待世界,认识到在许多经营环境中，某一时刻决定会引发一系列反应，从而影响未来经营决定,认识到滞后性主要。滞后性在原因和结果事件链中会引发意想不到或不一样于直觉结果,类似动作，如淋浴，能够很好地展现线性观点和业务动态观点之间不一样。,10/1/,58,战略分析框架分析报告,第58页,第5步:测试动态影响并选择,奇怪是，许多战略研究都不注意进行全方面分析以选出最适当战略选择。最常见三个错误：1.在产生足够战略选择之前就进行挑选工作，2.不能产生第2章所描画完整战略，这是因为认为行业是如此不确定和多变，时间最好被花在“做”上而不是“想”上，3.简化对客户施行过程和竞争者反应考虑。实际上，七个麦肯锡办公室调查显示：在提议战略不能产生良好效果项目中，75%是因为客户没有被说服施行，或是组织没有能力施行。,只要在制订战略选择阶段花足够时间就能够防止第一个错误。使用可取得信息，将一系列战略选择压缩到一个战略选择；或是未来不确定时，保持一些战略是开放（需支付一些额外费用），能够补救第二个错误。同时，推荐采取对行业分析（第3章）全方面回顾方法。采取一个连续性模型判断某战略成功可能性，可防止第三个错误。该模型分三步：,判断施行性可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中参加程度）,判断竞争者对战略可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。二，直接地（如，经过收购）或间接地（如，作为战略结果，一个竞争者产生），战略会产生新行业结构。,判断消费者可能反应，这不但可能因为客户实施战略，也可能因为竞争者反应及带来行业结构和行为改变。这么，这种判断应该在考虑到竞争者反应后再进行。,前两个判断模型在下两页讨论。第三个判断模型已经在前面需求分析和第2章中讨论。,10/1/,59,战略分析框架分析报告,第59页,评价战略成功可能性第一个判断是要评价客户在客观实际环境中施行程度。,要评价客观实际环境中施行，顾问组要考虑两组原因：,结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力）,管理层变革准备。因为大多数战略变革需要大量精力及给组织带来痛苦，管理层采取艰辛举措愿望往往是决定战略成败关键推进力量。,顾问组能够用变革板了解组织对变革承诺及实现变革目标能力。纵轴依据雇员群体分割，横轴反应行为两大部分。,10/1/,60,战略分析框架分析报告,第60页,评价战略成功可能性第二步是要判断竞争者对新战略可能反应。大多数顾问组都认为这是极难我们非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究合作人明确地尝试过这一步。,这一步困难部分原因来自于试图用一个模型分析全部竞争环境。实际上，最少有依据已经研究过行业设置三组模型：,单独反应模型,适合用于两家厂家垄断或少数垄断行业。如，当每一个竞争者能够（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采取类似“战争游戏”流程及博弈论等模型。,集体行为模型,是指那些竞争者无须对一个竞争者动作反应，但必须对其它全部竞争者动作有反应环境。经典地，这能够是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者能够采取“兽群本能”，即经过问“假如除了我其它人都照着做怎么办？”采取反应。博弈论也能够适合用于这种环境。,细分化模型,适合用于高度分割行业，竞争者无须要对其它竞争者动作有直接反应。这些环境中，竞争反应关键是大多数竞争者模仿成功新战略速度这么在这段时间内客户将享受独特竞争优势。,10/1/,61,战略分析框架分析报告,第61页,第6步:设计细节并实施,一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参加实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。,这阶段第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供描述全方面细化战略全部方面。,许多情况下，推荐战略会要求客户组织效率深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同组成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇地方是组织远大目标。,7-S模型，显示组织各要素怎样相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其它4S，能够也应该用来结构组织技能和共同价值观。,10/1/,62,战略分析框架分析报告,第62页,在过去几年中，企业对组织思索有了很大进步。7-S模型仍被认为是一个有力诊疗工具。一些组织绩效部门人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、重视权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。,变革动因展示了一个基本集成化绩效调整过程，尤其列出了为一些动因设计改变方式方法。,10/1/,63,战略分析框架分析报告,第63页,一个战略需要更广泛组织效力时，顾问组可能会被要求考虑重点在三方面改变流程：,为变革做准备,带来变革,维持变革,这些组织变革要素将会贯通整个战略改变。,10/1/,64,战略分析框架分析报告,第64页,第7步:监控结果,作为战略发展最终一步，顾问组应该监控战略调整结果，并作适当和必要调整。战略发展是一个动态和不停重复过程，需要不停关注。,最终，在一页上总结战略发展各个步骤。,10/1/,65,战略分析框架分析报告,第65页,战略发展思索流程总结,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,目标种类：,经济价值,利益相关者剩下,其它目标,回避风险,总体风险,特殊风险,令人满意,“足够好就行”,最大可能危害最小化,象征性目标：,市场份额,消费者满意度,销售量,组织利益：,维持/创造就业,维持企业,国家福利,使命性目标,最高质量,创造机会,适应企业远景和战略,真实/陈说目标,产品,用户群体,技术,成本结构,地理原因,结构,需求经济学,供给经济学,产业链经济学,行为,营销,产能改变,纵向整合,内部效率,绩效,财务,科技发展,雇佣对象,竞争,竞争方案,竞争优势种类：,专有资产,特有竞争力,集中,讨价能力,跳越步骤讨价能力,取得,要求条件,战术,创造,提升消费者价值,提升基本需求,降低行业成本,发觉新最终用途,合作,供给商,分销商和零售商,竞争者,客户能否施行？,愿意改变,有能力改变,竞争者反应,单独反应模型,集体行为模型,细分化模型,消费者反应,5 Cs,监控结果,调整战略,文件概念,确定动作,价值传递系统,业务系统,实施（SMILE表）,定义技能,关键职位,构建技能程序,变革准备,发生变革,10/1/,66,战略分析框架分析报告,第66页,第4章:STI/MSF战略流程,10/1/,67,战略分析框架分析报告,第67页,传统模型,实际上，以前麦肯锡战略项目都是以前面描述传统战略模型为基础其它企业战略工作却不是这么。STI不认为传统模型根本是错误，而是认为它只代表了广泛行业和战略环境中一个特殊情况。,10/1/,68,战略分析框架分析报告,第68页,近期战略革新,近中，新战略和战略理论层出不穷。这种发展是实际发生及可预见。,第一，客户对战略发展努力程度有很大提升，因而可预见一个大发展。同时，更多教授同时研究一个领域，从而进行了更多细分。,第二，更主要是，客观环境很适合战略细分有实质上进展。科技、分权、全球化，这些条件为革新创造了更大自由度和更多机会。同时，借鉴了其它科学，如数学、物理、政治，战略发展中“思维模式”愈加丰富。甚至生物学也在圣达菲研究所研究中对战略产生影响。,10/1/,69,战略分析框架分析报告,第69页,近期战略革新,近中，大部分市场已经跳跃出传统模型适用环境。教授和顾问都在试图用新模型填补这一差距：依据时间竞争、关键竞争能力、全方面质量管理等。但假如说麦肯锡错在其模型适用范围太小，这些新模型似乎也有一样问题。他们提出新、适用性小模型，有时却认识不到这些模型不适合客户特殊环境。比如，一个顾问曾告诉我们他正在试图计算电影制造业经验曲线。,一个新战略流程,我们客户需要一个更有力模型，以应付比以往更广泛环境，并描述何时、怎样利用某个理论。,10/1/,70,战略分析框架分析报告,第70页,环境分析,传统战略模型关键是行业微观经济学模型这里指波特模型。我们要将