毕业论文（设计）ZG银行GL支行绩效考核体系设计.pdf

1导论知识经济时代的市场竞争日趋激烈，人力资源管理对企业生存和发展的意义 越来越重大，越来越受到企业管理者的重视，企业只有对人力资源进行合理有效 的管理，调动员工的积极性，企业的效益才能提高，企业才能长盛不衰。绩效考 核是人力资源管理的核心职能之一，绩效考核体系的建立和完善不但能提高管理 者素质，提高员工个人自我管理意识和能力，并且能够最大限度地开发团队、个 体潜能，提高绩效水平，而且能为组织战略规划和远景目标的实现服务。1.1 选题背景与意义在市场经济、知识经济、全球经济的宏观背景下，任何一个企业要想在市场 竞争中取得持久的优势，最根本的一点就是造就人力资源的优势，通过绩效考核 促进绩效管理，进而优化人力资源配置和提高人力资源素质，正是造就这一优势 的重要手段。1.1.1 选题背景随着知识经济时代的到来，“人力资本”、“知本家”的概念甚至比“财物资 本”、“信息资本”、“社会资本”的概念还热，因为知识经济时代，“人”作为企 业最宝贵的资源，决定着企业的兴衰与成败。人的因素已经越来越成为组织实现 自己战略目标的关键因素。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的 新经济。不论是什么类型的组织，也不管组织的规模是大还是小，组织中的人都 将决定着组织的兴衰与成败1。现代企业的生存取决于企业的竞争力，体现为 与竞争对手相比较的竞争优势即成本优势和产品、服务差别优势。企业之间的竞 争，说到底是人才的竞争。人力资源正是企业获取并保持成本优势和产品、服务 优势的决定因素。因此，人力资源是获取企业竞争优势的工具，是企业生存的关 键因素，尤其是高素质的人才更是决定企业竞争力及企业未来发展潜力的重要因 素。巳前，人力资源的有效利用已经被越来越多的企业所看重。谁拥有了优秀的 人才，谁能充分发挥人才的价值，谁就能最终赢得竞争，获得生存的权利和空间。正因为如此，国内外对人力资源的研究达到了空前的高潮，在人力资源管理过程 中，绩效管理承担着具体的落实任务。对绩效管理、绩效考核的研究更可以称得 上是“百花齐放，百家争鸣”。绩效考核又称绩效评估或绩效评价，是指收集、分析、评价和传递有关某 一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩 效考核的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过 提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的，使得企业的生产力和价值也随之提 高，企业的竞争优势也就由此而获得。总之，时代的发展，竞争的日趋激烈，实践的迫切需要，这些都说明了加强 人力资源管理、提高企业管理效率的重要性。本文就是对人力资源管理的一项重 要活动绩效考核进行理论和实践上的研究。绩效考核是联系其他人力资源管 理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的最重要手段之一，是提高人力资源 管理水平的关键。抓好绩效考核，促进绩效管理水平的提升，对于企业的生存和 发展具有十分重要的现实意义，是企业必须解决的紧迫课题。1.1.2 研究目的和意义通过对ZG银行GL支行绩效考核中存在问题的剖析和诊断，结合对国内外绩 效考核的理论研究，设计出一套与ZG银行GL支行相适应的绩效考核体系，对不 同员工、不同部门的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同 努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、考核结果的反馈和运用等问题作出明 确的要求和规定。达到以下四个目的：第一，帮助ZG银行GL支行实现其绩效的持续发展，促进形成一种以绩效为 导向的企业文化；第二，激励员工激发自身潜能，提高员工的绩效水平；第三，提高管理者素质，规范管理者行为，提升管理水平；第四，为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。员工绩效考核系统是相当复杂的管理体系，牵涉到企业的方方面面，需要领 导的高度重视，组织管理部门的强力推进，全体员工的共同参与需要有正确的观 念引导，需要建立科学、合理的考核指标体系，需要适当的操作技能和正确的实 施方法。正因为该项工作的复杂性，因而一直是企业管理实践工作的一大难点。也因为如此，谁迎难而上把绩效考核做好了，谁就能获得巨大的成功。绩效考核 的目的是多种多样的，在传统上，人们常常把绩效考核的目的局限于人力资源领 域。近年来，随着企业管理发展的需求，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔 2的领域，上到确保战略目标的实现，下到保障具体业务的实现2。因此，本文 从绩效考核的理论和方法入手，结合目前ZG银行GL支行绩效考核中实际存在 的问题进行深入的分析，以作为确定绩效考核体系的依据，将考核从注重考核奖 惩转变为员工的职业发展方向指导，从重视中间转变到重视两头的考核过程，考 核指标从模糊到清晰，考核者从领导打分到360度考核，考核导向从后期结果评 判到前期目标引导，考核指标体系从短期业绩指标到长期战略指标3,试图跳 出“为了考核而考核”的怪圈，走出绩效考核的常见误区，消除对绩效考核的困 惑，实现绩效考核”低成本、易操作、易接受、高效率”的期望，为人力资源 其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效考核对公司战略的贡 献。如果ZG银行GL支行能建立一套包括工作分析、绩效目标、绩效考核、动 态、持续的绩效沟通、绩效考核结果的运用在内的一套完整的考核体系，再通过 相应薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职务晋升制度等体现对员工的激 励,就能将绩效考核成为正向引导，不断提升员工能力和工作绩效水平，使企业 的经营管理目标得以实现。1.2 研究内容与方法本文将对GL支行现有的绩效考核状况进行充分研究和分析，并结合绩效考 核的基本理论，找出GL支行在绩效考核中存在的主要矛盾和问题。根据企业目 前实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对GL支行绩效考核中存在的主要矛 盾和问题，构建GL支行的绩效考核体系供企业应用，达到尽量避免目前考核中 的误区及弊端，真正做到充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，提高组 织效率，实现企业目标。在本文中主要采用了目标管理法对旧的考核体系进行重 新构建和完善。1.3 研究思路与框架作者在本文所依托的背景企业ZG银行GL支行从事人力资源工作已六年有 余，本文以ZG银行GL支行的绩效考核方法为研究对象，对具体职位的管理人 员及员工对目前绩效管理全过程的看法及产生的作用进行调查，获得第一手资 料，找出现行绩效考核中存在的问题。通过对问题成因的剖析，最后系统地提出 ZG银行GL支行以目标管理法为核心的绩效考核体系设计方案。本文共分六章，基本框架如图3图1-1基本框架图1.4 主要贡献本文对ZG银行GL支行现有的绩效考核状况进行充分研究和分析，并结合 绩效考核的基本理论，找出了 ZG银行GL支行在绩效考核中存在的主要矛盾和 问题。根据企业目前实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对ZG银行GL支 行绩效考核中存在的主要矛盾和问题，对绩效考核进行了重新定位，把实现员工 职业生涯发展和改善、提高工作绩效作为绩效考核的根本目的，构建了一套由考 核准备、考核实施、考核反馈、绩效改进和考核结果的应用组成的绩效考核体系，并对体系进行了评估和总结，指出了体系的优点和存在的不足，提出今后进一步 研究的思路，达到了尽量避免目前考核中的误区及弊端，真正做到按业绩付酬，充分调动了员工的工作积极性、主动性、创造性，提高组织效率，实现企业目标 的目的。42绩效考核的相关理论与方法这一部分是设计GL支行员工绩效考核体系的理论基础。在绩效考核体系设 计和实施之前，了解和掌握有关绩效考核方面的基本理论和内容是十分必要的。2.1绩效考核的概念绩效考核，又称人事考核、绩效评价、员工考核等。在管理学界没有一个统.一的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描 述。RCSmith认为，绩效考核就是“对组织中成员的贡献进行排序A.Longsner认为，绩效考核就是“为了客观制定职工的能力、工作状况和 适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织 的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和二E.B.Flippo认为，绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及 担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且尽可能客观的评判，松田宪二认为，“绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照 一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的:R.W.Mondy等人认为，绩效考核就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩 的正式制度”。要想给绩效考核下一个准确而完整的定义并非易事，因为绩效考核本身也许 就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的、连续的和系统的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考核却是一个组 织和员工真正需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。本文认为，所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的 评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助 等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。正因为考核本身不是目 的，而是手段，因此绩效考核的外延和内涵随经济管理需要而变。从内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及到考核对象的性 格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度 评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工进行工作时的态度所做的 评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果也可能不一致。工 作完成情况评定是绩效考核最基本的核心的内容，它一般要从工作的最终结果（工作的质与量）和工作的执行过程两个方面进行分析。从外延上说，就是有目 的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，共三层含义，一 是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于 企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度 性规范、程序和方法进行评价：三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作 能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。2.2绩效考核的意义任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效 目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面，如绩 效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作 绩效。因此，只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考评后，才能充分调动人的 积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实 现企业的最终目的。科学合理的绩效考核，对企业的发展具有以下重要意义：2.2.1绩效考核是员工改进工作谋求发展的有效途径在现实的企业中，绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩并得到认 可，同时在不断寻求如何才能进一步提高工作效率和工作效果的途径。绩效考核 可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能 力并在实际工作中充分发挥这种能力，达到改进工作绩效。它有利于员工个人事 业的发展，也有利于管理者认识到员工的差异性，采取不同的具有针对性的人力 资源管理措施。2.2.2绩效考核是实现企业人力资源合理配置的前提对人的正确认识是充分发挥人的作用的前提条件。如果我们不考虑人的特 点、能力，把精通专业技术的工程师安排作餐厅管理员，即使能开展工作，也一 定不是合理的安排。通过绩效考核，预先对人有一个全面正确的判断，然后根据 6实际情况去安排工作，这为企业人力资源配置提供了依据。绩效考核的经济目的 就是人力资源的合理配置，通过人与事的恰当配合，使事得其人，人尽其才，才 尽其用。以合理经济的人力投入，获得最大的工作成绩和效益，从而使企业得到 发展。离开了对工作中的人或人所做工作的正确评价，不可能让员工感到满意，也无法有效地配置企业的人力资源。2.2.3绩效考核是完成企业目标的组织保证随着人才的市场化，人员流动越来越频繁，优秀人才流失己成为困扰一些企 业的难题。对人的考核评价往往决定着人的使用，同时也决定着人的去留。一个 企业能否提供可以吸引人才的工作机会，己成为企业兴衰的关键。绩效考核的标 准、目的，都是以企业根本任务为依据制定的，是以企业目标为出发点而又以完 成这一目标为归宿和落脚点的。因此，绩效考核是企业目标得以实现的重要保证。2.2.4考核是提高企业经济效益的重要手段不同企业之间的区别在很大程度上在于人员的综合素质和人力资源是否合 理使用。传统的人事考核没有把人作为一种资源来重视，而只是看作单纯的成本。以前企业对人力资源利用得很少，产生很不经济的结果。一方面，人力资源的费 用是企业所提供产品或服务中的主要成本，劳动力的有效利用本身就能出效益；另一方面，人是企业各项活动的实施者和决策者，人的工作过程是创造效益的过 程，有效地利用人力资源，提高企业效益，就要对员工进行科学而评价。企业的 绩效考核过程同时就是企业的生产过程、经营过程，也是企业的发展过程，是与 企业效益同步进行的，直接影响着企业的效益。综上所述，绩效考核是企业合理配置人力资源的基础，是完成企业目标的保 证，是企业经济效益的源泉，是企业增强在市场竞争中竞争力、促进企业发展的 关键所在。2.3绩效考核的作用绩效考核最显而易见的作用是为员工的工作调整、职务变动提供依据。但它 的作用不仅仅是这些，通过绩效考核还可以为管理者和员工之间建立起一个正式 的沟通桥梁。促进管理者和员工的理解与协作。具体而言，绩效考核主要有以下 几方面的作用：2.3.1为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据7,绩效考核会为每位员工得出一个评价考核，这些考核结论不论是描述性的还 是量化的都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放的重要依据。这个考核结论 对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说 服力的。2.3.2为员工的职务调整提供依据员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。绩效考核的结果会 对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整往往会 让员工本人和其他员工接受和认同。2.3.3有利于工作分析绩效考核既可以发现员工的不足，也可以发现考核标准本身可能存在的问 题，这些信息对未来进行工作分析是十分必要的。2.3.4促进组织内部沟通绩效考核的实施要求考核者不断了解和掌握被考核者的工作情况，才能做到 客观、公正、准确的评价，而考核的结果又要反馈给被考核者，这样使组织内的 员工在讨论工作绩效时收到更有意义的沟通效果。2.3.5促进管理改进通过绩效考核可以发现员工的不足进而可以发现管理中的薄弱环节，通过绩 效考核结果的进一步使用，使管理中的不足得到改善，使组织迈上新的台阶。2.3.6确定培训需求的依据绩效考核的结果可以反映员工的绩效与组织标准之间的差距，而这种差距一 般可以通过恰当的培训来使之缩小。如技能培训可以提高员工的工作技能，心理 的健康可以通过心理保健来完善。2.3.7有助于加强组织凝聚力绩效考核要求考核者与被考核者对考核标准、考核结果进行充分沟通，通过 沟通可使组织成员之间相互更加了解和团结，有助于增强企业凝聚力 2.4绩效考核的主体考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，经过近几年的发展，大部分企 业在实施绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的 做法，而是普遍引入了 360度的考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。被 8考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的 了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作 业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的 沟通协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被 考核者培育下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行 评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。因此，由谁来考核，是绩效考核一个很 重要的问题。它关系到考核的信度和效度，同时也是维持绩效考核公正权威的一 个重要因素。一般可供选择的绩效考核主体包括：直接领导、下属、同事和自我 评价等。绩效考核是一个复杂的系统。考核主体的多样化，有助于多层次、多角 度地进行考核。这对整个绩效考核系统的稳定是很有帮助的。2.4.1直接领导直接领导通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作情况，并且能够比 较好地将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来，也对员工进行奖惩决 策。直接主管对特定的单位负有管理的责任，如将评价下属的任务移交给其他人 时，主管的威信就可能受到削弱。因此直接主管是最常见的考核者。由直接主管 作为考核者的缺点是，直接主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方 面，如果单纯依赖直接主管的考核结果，那么直接主管的个人偏见、个人之间的 冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观性公平性。2.4.2同级员工的同事能够观察到员工的直接主管无法观察到的某些方面，特别是在员 工的工作指派经常变动，或员工的工作场所与主管的工作场所是分离的时候，主 管人员通常很难直接观察到员工的工作情况。由同级人员进行考核可以有效地预 示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。在采用工作团队的组织中，同级考核显得尤为重要。由于一个团队的员工彼此之间在奖金分配和职位晋升中 存在着竞争关系，为了减少偏见，应该规定同级考核的工作内容。而且这种方法 潜在的另一问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考核，碍于面子和各 自的利益容易出现高估的情形。2.4.3下属现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行 9评估，这一过程又称为“向上的反馈、下属的评价有助于主管人员的个人发展，因为下属可以直接了解上级主管的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平 息个人矛盾的能力与计划组织能力。使用下属评价时，上下级之间的相互信任和 开诚布公非常重要。通常情况下，下属考核的方法只是作为整个绩效考核系统的一部分。2.4.4员工自己员工自我评价的作用问题长期以来一直是有争议的。员工的自评能够减少员 工在评价过程中的抵触情绪，许多员工最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是 他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地评价自己的绩效并采取必要 的措施进行改进，而且由于员工发展是自我的发展，所以自我考核的员工会变得 更加积极主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的组织具有很大的吸引 力。但是员工自评的缺点是员工的自我宽容，员工做出的自我评价与他人的评价 结果不一致，通常高于主管和同事得出的结论。员工和直接主管双方关于工作绩 效衡量标准的看法一致性越高，双方对考核结果的结论的一致性也就越高。员工 的自评也是许多组织常采用的一种方式，它通常是与主管的考核相连接。2.4.5客户对于员工绩效的某些方面，直接主管可能并不是最了解的人，员工的客户可 能更了解。客户包括外部客户和内部客户。目前越来越多的企业出于全面质量管 理的考虑，开始使用客户考核的方法来获取员工绩效考核的信息。内部客户包括 企业内部任何得到该员工服务支持的人。不管是从管理的角度还是发展的角度，内部客户都可以对员工绩效考核提供各类有用的信息。2.4.6考核委员会一些组织采用由考核委员会对员工的工作进行考核。考核委员会成员通常由 员工的直接主管及一名其他主管组成。这种考核形式有很多优点，它可以从不同 的角度来考核一个人的工作行为。而且有一名主管是非直接主管，他们完全凭事 实说话，排除了直接主管考核的许多感情因素，因此比较真实、公平、有效。a.绩效考核主体的界定在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考核方案的责任。但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考核 10方案负有实际实施的职责，并且，如果考核方案想取得成功，没有他们的参与简 直是不可想像的。这个问题直接涉及到考核的结果和质量，因此，在实际工作中 必须根据实际情况进行慎重地选择。不同考核主体的优缺点如表2.1所示：表2.1不同考核主体的优缺点考核者优点缺点直接领导直接领导通常处于最佳位置来观察 员工的工作业绩：直接领导对特定的单位负有管理的 责任；下属的培训和发展与管理者的考核 紧密相连。直接领导可能会强调员工业绩 的某一方面，而忽视其它方面；直接领导可能并不完全了解员 工的绩效而操纵对员工加薪和提 升决策的考核同事同事比任何人对彼此的业绩更为了 解，因而能更准确地做出考核；同事的压力对成员来说是一个有力 的促进因素；认识到同事考核，员工们会表现出对 工作的更加投入和生产效率的提高；同事考核包括众多的观点且不针对 某一个员工。实施考核需要大量的时间区别个人与小组的贡献会遇到 很大困难；同事考核中可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动 力。下属下属处于一个较为有利的位置来观 察他们领导的管理效果；激励管理者注意员工的需要，改进工 作方式。员工有可能担心遭到报复而舞 弊；星小部门中对考核者保密很困 难。自我评价员工处于评价自己业绩的最佳位置；能客观评价自己业绩并采取必要措 施进行改进；自我评价会使员工更加积极和主动寻找借口为自己开脱；隐瞒或夸大实际情况客户与被考评者没有瓜葛，较易做到公正 客观。外部客户对本单位业务 不熟悉，因此，必须有内部人员 协助。聘请外部客户成本较高。考核委 员会利用旁观者来增加了评价的客观性程 度。削弱了直接领导的作用b.对绩效考核主体的要求绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考核实施者主观方面 的影响。所以，为了使绩效考核更加真实、精确，有必要对绩效考核的主体进行 规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。具体要求如下：第一，要求绩效考核主体公正地对待被考核者。绩效考核主体，更应该是一 位公正的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。否则，即使有科 学的手段、方法，也无济于事。11第二，要求绩效考核实施者对被考核者的业务有相当的了解。通过精确的 了解，可以正确，直观地评估被考核者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不 同业务的被考核者应作出相应的判断，体现差异性原则。第三，要求绩效考核主体熟练掌握考核的基本原理及相关实务，特别是考核 范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。第四，要求绩效考核者能与被考核者进行有效的沟通和交流，这是非常重要 的。由于绩效考核主体与被考核者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考核主体各显神通了。第五，要求绩效考核主体尽量避免知觉上的差错，如晕轮效应，从众心理等 等，对事不对人，不应存在偏见，至少要求他们具有心理学方面的一些知识。2.5绩效考核的原则在建立考核制度及实施考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则；这些原则既是考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力 资源管理考核体系应满足的基本条件。2.5.1科学性原则企业的绩效考核首先必须遵循科学性的原则，采用科学的理论和方法，避免 考核中的随意性，避免在考核工作中的裙带关系、个人感情色彩、个人的偏见和 小集团思想。在绩效考核中之所以存在这样和那样的问题，归根结底是由于制度 不健全所造成的，由于制度不健全，各种问题的产生就有了生存空间，有了存在 的土壤。绩效考核的结果要能真实反映被考核对象的工作业绩，反映他的工作水 平和工作努力程度，这些都必须依赖科学的理论和方法。2.5.2客观、公开、公正原则建立公开性要求下的开放式评估考核制度，借此而取得上下认同，推行考核。在进行绩效考核时，应该最大限度的减少考核者与被考核者双方对考核工作的神 秘感。绩效标准要十分明确，标准的制定要通过协商来确定，多采用可以量化的 指标，切忌主观武断或长官意志。考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观 考核资料进行考核，做到“用事实说话。考核一定要建立在客观事实的基础上,客观地反映员工的实际情况，避免出现光环效应、偏见等带来的误差，做到把被 考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。122.5.3定性与定量相结合原则在考核的过程中，定性考核是一种概括性比较强的考核，主要反映员工的性 质特点；定量考核比较清楚的反映了员工完成工作任务的实际状况，精确的定量 考核与模糊的主观判断相结合更有利于准确的得出结论，实现了有效的互补，有 利于对员工的绩效做出全面有效的考核。管理人员和技术人员的绩效考核，有些 方面可以定量化表示，如某个车间主任的工作绩效，可以用该车间所完成的产量 和产品的质量情况来考核；但是有些方面表面看来是一个定性的问题，如车间主 任的管理水平等。为了能使绩效考核工作能够顺利进行，对于这些定性的问题必 须进行定量化处理，用数学的语言来描述。也就是说，在绩效考核中，必须定 性分析和定量分析相结合，最终的结果必须用数据表示出来，这样才能使绩效考 核发挥作用。2.5.4可行性原则考核所需要的时间、人力、物力、财力以及考核内容要适应参与考核的各方 面所处客观环境。在制定考核方案时要收集与绩效考核标准相关的资料，分析潜 在的问题，准备应急预案。考核方案的设计要考虑到实际的情况，要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计方案。因此，在制定考核方案时，应根据考核目 标合理设计，并对考核方案进行可行性分析。2.5.5制度化原则员工的绩效考核是一种连续性的人事活动，必须制度化。考核是对过去和现 在的观察，是对员工能力、工作结果、工作行为和工作态度的评价，也是对未来 表现的预测，因而只有将员工的绩效考核系统化、制度化，才能较全面的了解员 工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于企业的有效管理和健康发展。2.5.6反馈与提升原则考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，在反馈考核结果的同时，向被 考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，并提供今后努力 的参考意见等，促使被考核者将好的东西坚持下来，发扬光大，不足之处，加以 修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代 考核理论的出发点，缺少反馈的考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功 能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈 13系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。2.6绩效考核的内容绩效考核的内容体现了企业对员工的基本要求。考核内容是否科学、合理，直接影响到员工绩效考核的质量，关系到考评指标体系全局的方向性，因此，实 行员工绩效考核的企业对有关考核内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业 实际情况需要、能全面而准确地考核员工的绩效考核内容5。一般而言，完整 的绩效考核内容应该包括业绩考核、能力考核、态度考核、潜力测评和适应性考 核等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理 工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业绩效考核偏重于其 中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考核内容偏重 于业绩考核，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考核的内容 就偏重于能力考核和潜力测评。2.6.1业绩考核业绩考核通常被称为“考绩”，指工作完成情况，员工的工作业绩对组织实 现预期目标有很大影响。工作业绩是员工通过合理行为取得的业绩状况，反映了 员工在该岗位上对组织的贡献程度或者说是员工的价值。这种反映又集中体现为 工作数量、工作质量、任务完成情况、销售业绩、员工技能、出勤率、差错率等 多个可观指标上，具体指标因工作性质的差异而不同，但都能够如实反映员工的 工作做得怎么样。一个组织的员工，尤其是管理人员，不管他采取什么形式，使 用什么方法,关键要看其工作所产生的效果和结果，且工作业绩具有客观可比性，有利于实现考核的公平公正。从考核内容上来看包括岗位职责履行情况和岗位任 务完成情况。考绩是绩效考核的核心内容，但业绩考核只是对员工履行职务工作 的结果进行考核评价，而员工对企业贡献的大小并不单纯取决于其所担当工作的 完成情况，岗位性质、工作责任等也是很重要的影响因素。因此绩效考核不能单 纯考核业绩，还应考虑到其他因素，否则我们连绩效考核的最基本目标，即组织 成员的贡献都很难作出正确的评价。2.6.2能力考核能力考核是考核员工从事工作的能力，包括学识、技能等。根据被考核者在 工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考核者所担当的职务与其能力是 14否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关 知识；技能、技术和技巧；工作经验；身体素质。需要指出的是，企业绩效考核 中的能力考核和能力测试不同，前者是同被考核者所从事的工作相关；而后者是 对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和 员工的现任工作相联系。2.6.3态度考核态度是行为主体对一定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。对于组织而言 即是员工对组织价值观和具体工作认知的基础上持有的个人情感和行为倾向。不 同的工作态度会直接影响员工行为持续发生的频度，也导致员工间工作成果的差 异。对组织具有极大归属感和认同感的员工，主动性会自觉渗透在每个工作行为 中，而相反的则表现为被动消极的应付工作。工作态度的考核剔除了员工具体行 为的内在差异和外在表现，而将目光对准他们对工作的主观情感。这是员工个体 的一种心理状态，直接反映在全部行为的实施当中。也就是说，态度考核是考核 员工为某项工作而付出的努力程度。如工作主动性、积极性、纪律性等。态度是 工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。在同样的 内部条件和外部条件下，工作态度好的员工能为企业创造出更多的价值。态度反 应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功 劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。2.6.4潜力测评潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥 出来的能力:至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职 务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。二是人员配置不合理，担任的职务与能力不匹配，不相称。所谓大材小用，或小 才大用。三是领导命令或指示有误。四是能力开发计划不周。以上四方面都会抑 制一个人在自己的职务上能力的发挥。具体而言，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺 少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者 之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等。显然，我们至今还无法全面把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的 15能力；但是，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握，对员工的潜力放任自流，这不仅是企业人力资源的一种浪费，也是对员工不负责任的表现。所以，有必要 设立员工的“能力开发卡”，将员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵于“绩效考核”系统循环之中，将日常能力评价系统扩展到“能力开发系 统二62.6.5适应性评价每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去 思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，例如喜欢与人打交道的人，我 们就应该把他安排在销售或公关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心 的人，我们就应该把他安排在会计或审计的岗位上；而对于善于独立思考的人，安排他去搞学术则是比较适合的。其实对于不同的人来说，一般没有能力高低之 分，而是适合与不适合之分。也许在某岗位上，甲的能力低于乙，但在另一岗位 上，甲就可能高于乙。我们要做的是，在适当的时间把适当的人安排在适当的岗 位上，使人尽其才。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗 位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的2.7绩效考核的常用方法绩效考核的方法有很多种，本文着重介绍了用于GL支行绩效考核体系的三 种。2.7.1目标管理法目标管理法(MBO)作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁 克的目标管理模式，迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目 标管理法是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织的目标 得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一 个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步 的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理体现了现代管理的哲学思 想，是领导者与下属之间双向互动的过程。它的最大特点是其目标由上、下级共 同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈，上级起指导帮助 作用，在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结成败的原因，并商讨下一 16期目标。为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严 格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考 核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出 这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩 效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层 管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前 目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考核作为最后参数输入预算之中。目标管理的一般程序是：设定组织的目标；设定部门的目标；讨论部门的目 标；设定员工的个人目标；工作表现回顾；提供反馈。目标管理法的核心在于将 组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的 方式和进度有很大的自主权。考核非常客观而且考核内容是和工作相关的。但是 目标的设定是因人而异的，每个员工的目标的难度都不同，其具体的工作环境和 条件也不同，而且每个员工的能力和完成该目标所需要付出的努力也不同，这就 很难对不同的员工进行比较。而且并不是所有的工作都可以设定明确的目标 2.7.2关键绩效指标法关键绩效指标法是基于企业经营管理绩效的考核评估体系，是用于考核与管 理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准，它体现为对组织战略目标有 增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕数量、质量(含产品质量、工作质量、服务质量)、成本和时间进度，按照SMART原则来设定。S(specific)是指明确具体的，绩效考核指标设计应当细化到具体内容，切 中团队主导绩效目标，不能笼统；M(measurable)是指可量化的，绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化 的，且所需的数据或信息是可获得的；A(attainable)是指可实现的，绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可 以实现的，在时限之内做得到的目标；R(realistic)是指现实性，绩效考核指标应当设计成能观察、可证明，现实17的确存在的目标；T(time-bound)是指有时间界限，绩效考核指标应当关注效率，有时间限制。绩效指标在组织内部自上而下公司一二级机构一班组一个人对战略目标进 行层层分解产生，指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产 出，指标构成既关注短期利益，又兼顾长远发展。KPI法已经被越来越多的企业 所采用，很多企业即使采用其他考核方法也参照SMART原则设计绩效指标。2.7.3 360度考核法360度考核，即综合员工自己、上司、下属、同级和客户的考核结果对员工 的工作绩效做出最终的考核结果。来自员工自己、上司、下属、同级、客户的考 核信息在评价员工绩效的不同侧面时具有不同的效力，因此将它们综合起来可以 得到一个最全面的结论。360度考核具有的优势在于：(1)比较公平公正。360度考核可弥补单纯由直接主管考核的不足，考核得 到的加权平均值从统计学的角度让人相信它是减少了个人主观因素的比较客观 的结果，而且从程序上看，被考核者不仅有同样的机会自评，而且有同等的权利 考核他人，员工参与性高，感觉好。(2)加强了部门之间的沟通。360度考核增进了整个企业内